【案例解析】钱多事少离家近，为什么还是招不到人？

今天是打卡学习第一次【案例解析】，希望各位小伙伴和我一起来好好分析实战案例。

招聘之30——招聘的成功率与职位的清晰度有关

——从菜卖堆山与净菜本送谈招聘的成功率影响因素

做HR有人一直有人觉得要从招聘这个岗位入手最为轻松。因为很多人觉得招聘这个工作最为轻松，最容易入门。而我的认识却恰恰相反——招聘应该是最难的一个。

招聘官犹如伯乐，要有发现一双人才的眼睛。而你自信有那么一双眼睛吗？

但，这样的认识却是很多领导都不一定放在心上的。往往都是吩咐人力资源部一声，要什么人，赶快给我招来。一句话，命令就下了。

在他们的心中，招聘官就应该在第二天将人就给招来，上岗了。

而招聘真的有如此简单吗？

今天我们就卖菜与卖岗位来进行分享一下

一、菜卖堆山与净菜本送的营销现象与招聘的“销售岗位”工作

（一）菜市场的两种销售现象。

“简单”的招聘，就会象今天的案例一样，一个普通的岗位却搞得成了菜市场，人来人往。

有的商贩将菜乱放，导致好菜可能都挤烂了，但他认为菜卖堆山。看热闹及似乎买菜的人多，一个客户来翻一下，看两眼，觉得外表都与想象的不一样，走了；再来一个试一下，戳两下，觉得菜心都发软可能有点坏，又走了；再来个，一问，价钱相差太远，又走了；甚至有混水摸鱼拿两棵菜，也走了。

交易发生得多，因挑选而速度慢，且成功率不高。

因为用户在一堆菜中，优劣混杂，甚至菜种类都混杂了，导致不易搞清楚菜品如何，而不同的菜品一般又觉得与商贩报出的价格不匹配，需要再行商议。

而有的卖菜贩却不一样，将菜按优劣，理得顺顺当当的，明码标价，甚至会办理净菜配送。而客户一般也会按价格承受与优劣需求，买起就走。顶多再协商便宜一两角。

交易完成得快，且成功率高。

这是因为，菜序清晰，品质一眼可看，且价格明显，是否匹配可直接在心理衡量。因此，在交易的速度上会直达核心。

（二）员工离职的因素与招聘岗位清晰因素分析。

在说销售“岗位”产品之前，先看看今天的案例。

反映：岗位——行政助理

1、员工A的感受：——岗位内容与应聘告之内容不符。

任务：主要负责前台。应为招聘官告诉的工作内容（工作标的简单粗暴，明显与市场上行政助理的应负职责内容相差甚远）。

辞职时间：一天后辞职。

辞职原因：工作内容和自己预期不一样，琐碎繁杂。觉得无法胜任前台工作。

HR认为：A不甘于做琐碎、接待工作。（事实上作为应聘者，在知道任务是主要负责前台工作时，一定就已经知晓，接待应该是主要工作。）

实际原因分析：——岗位内容与应聘告之内容不符。

应该是本认为是较为纯粹的前台接待等工作，殊不知通过当晚的与同事交谈明白，除了接待，应该还要做如下方员工B所负责的出纳、行政办公等其他内容。

因此，觉得企业的招聘行为具有不诚信甚至是骗的行为成份。如此企业，当然不可呆。

招聘不成功因素：——岗位工作介绍与内容不匹配。

招聘官介绍的工作内容与岗位名称不符。

介绍的工作内容与实际应负责的工作内容相差太大。

2、员工B的感受：——岗位工作与自己所想不符。

任务：主要负责前台接待，出纳，办公用品采购，公司证照办理与变更手续等。应为招聘官告诉的工作内容。（应该是吸取了前头离开的A的教训，将工作内容说得稍全面了些。）

辞职时间：十天后辞职。

辞职原因：托辞要回家照顾爷爷。

HR印象：漂亮，活泼，善交际，有经验（形象极好、思路清晰、沟通能力强，行政工作经验丰富）。

总经理印象：商务礼仪不好，不分场合，心理还没有长大（小孩姿态，要撒娇）。

实际原因分析：——从协助成为主办。

作为有钱人家子女，有部分人并不愿意太辛苦。但又不想长期无聊，那么挑选轻松好玩的工作就是他们的理想。

而事实上行政助理，看名称是一个协助理事的工作。即按领导吩咐协助一点事情的轻松工作。却没有想到告诉的工作基本是需要自己全部负责，而不是协助，也就是从协助转变为主办。

在这个拼脸拼交际的时代。这样的全责对于一个漂亮靠交际本能获得领导好印象，就能应该能轻松工作的有钱任性美女来玉说，显然是不愿意的。那么离开就是合理的选择了。

招聘不成功因素：——对岗位职责内容的实施与人员潜质要求不清晰。

招聘官介绍工作内容没有将工作的责任阐述清楚。即谁真正负责。

招聘官招聘时对岗位工作完成对人员的付出辛劳程度没有阐述。

招聘官对应聘人员的潜质没有进行分析——压力测试。

二、招聘成功率的影响因素分析——招聘就是销售“岗位”产品

我们时常在说做招聘要有营销的思维，要将自己的岗位当成一个产品，要将应聘者当成一个用户。如何将自己的产品销售给客户，要让客户满意，不让客户退货（辞职离开），就是我们的营销思维所应该做的。

1、说清楚我们的产品是什么？——内容清晰，标准清晰

这是要求对招聘岗位的了解、介绍准备。

我们必须对每个岗位的资源或优缺点、亮点等进行分析，并做到熟悉了解（当然对于有岗位说明书及岗位胜任力模型或其他岗位介绍等）。当然这也是一个招聘专员或经理所必须的，以便于向我们和客户进行介绍。

而在介绍的时候必须要注意清晰的说明我们的岗位工作职责是什么。

既要注意亮点的介绍，针对同行有何前景（如薪酬高，发展前景好等）。还要说明我们的工作内容的强度与技能要求，对人的品性，各种潜质的要求等。

如：搞清楚这个职位要求哪些核心能力？适合的人应具备什么样的特质？

而本话题：A明显内容不清楚，职名与职责不符。

2、招聘官是我们的营销员——代表公司，有介绍能力，发现能力

作为销售人员我们都知道要代表的是公司形象。因此，在招聘相对岗位的时候，一定要有相对应的人员包装，如果实在不行，就要喊到业务部门一起参与招聘。从着装到形象都要有一定的匹配，才能吸引应聘者，具有一定的亲切度。如前台，那就要职业正装，技术就要有技术范。

在进行招聘时，既要有口才，还要有识人技能与岗位知识。因此，要能对自己的产品——岗位能说得清楚。还要匹配能力要求能对应聘人员的能力能摸得清楚。

而案例中：B明显没有将应聘人员的承受能力与职业态度搞清楚。

3、招聘的实施要有专业——专业人做专业事，不要凭喜好

这其实是对企业的招聘正规与否有关，即人力资源的管理体系的建设有关。

本话题中，我们可以看到：

简历：由总经理筛选。（那招聘官（专员）做什么？）

标准：本科应届毕业生或者年轻女性，最好有照片，看起来漂亮的，学校最好是名校。（除了年轻漂亮与前台一般要求形象有关外，其他的关系大吗？）

面试：总经理直接面试，不方便时才由HR初试。（初面都由总经理干，总经理没事干吗？）

待遇：岗位职责与薪酬都由总经理确定。（明显没有薪酬标准体系，是拍脑袋的？）

入职：没有培训，直接进入工作。（太相信面试时的发现，没有培训管理？）

在进行招聘时，我们必须考虑营销思维——客户与产品：

第一种情况：因人设岗

根据客户需求设计个性化也是差异化的产品，这样的客户已确定。

发现和了解客户需求——依据需求出产品理念——技术可实现——商业可实现——生产产品——组织营销——确定客户。当这样的思维经过论证都能逐步实现时，这个产品就可以出炉并真正实施行商业过程。

即：企业要求某个人才的特殊能力，要想吸引某个人才进入公司，那么，依据其人才特点和需求设置专岗。

第二种情况：模仿市场，设岗找人

根据市场上产品的销售态势确定生产某种，再行发展和寻找客户。

市场上产品趋势的发现——提出产品理念——技术可实现——商业可实现——生产产品——组织营销——发现或发展客户。

即：因为其他企业这样做，使企业管理发展更好，所以我们也这样设置，并依此寻找客户。

第三种情况：因岗找人。

根据自己生产的产品功能来寻找需求客户。

产品——功能特点——用户需求——组织营销——发现客户——匹配需求——获得成功。

即：因为我们自己的产品功能是这样的，所以只有找这样的客户。即岗位特征与职责已经确定，而对能力与潜质需求也有匹配特征。比框买蛋就行。

小结：

作为招聘官一定要搞清楚自己的招聘岗位实际职责与工作内容，并要对匹配的应聘人员应具有的能力特征要明白。同时要在企业倡导并建设合理的人资管理体系，才能让专业人做专业事。

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文|任康磊

招聘人才最怕“想当然”，不专业的招聘管理是造成人才选不准、留不住的关键。在这个案例中，至少存在三条比较致命的问题。

1.人才画像不够清晰

什么是人才画像？我们经常会在刑侦破案类影视作品中看到这样的桥段。某位刑警或侦探在勘察了犯罪现场之后，说犯罪嫌疑人应该是男性，年龄在30-35岁之间，身高在170cm-175cm之间，体态壮实偏瘦，未婚，性格内向，不喜欢交朋友，父母离异……

这个过程在刑侦学中叫“描绘犯罪心理画像”。刑侦专家不需要见到犯罪嫌疑人本人，只需要根据他作案的时间、地点、手段、凶器等信息就可以大致判断出犯罪嫌疑人的生理特征、心里特征、受教育程度或家庭状况。

与犯罪心理画像类似，在产品营销的时候有用户画像，就是营销人员根据产品的特性，描绘出对这种产品有需求，可能会购买使用这种产品的用户有什么样的特征。

岗位人才画像也是类似的道理，它是在实施人才招聘之前，根据岗位需求的特性，描绘出需求人才的各类特质。

不论是犯罪心理画像还是营销中的用户画像，都是为了把视野聚焦在某一类人身上，集中优势的资源，重点针对这类人采取行动。这样做能最低成本、最快速度的达成目标。

人才画像也是为了在茫茫人海中锁定我们要找的候选人，帮助我们快速、精准的实施招聘。有了岗位人才画像，我们就能知道我们需要的人才可能会在什么地方，就可以有针对性的展开招聘渠道，更加精准的找到和筛选出高匹配度的候选人。

为什么好的猎头总能帮助企业快速精准的找到适合的人才？正是因为专业的猎头掌握了这种方法，他们会像专业的侦探在破案前描绘犯罪心理画像一样，在正式开展人才寻访工作之前，认真的描绘人才画像。

岗位需要什么样的人才，必须有清晰明确的人才画像。不然的话，招聘的时候就会“想当然”。比如，案例里面说的筛选标准：“本科应届毕业生或者年轻女性，最好有照片，看起来漂亮的，学校最好是名校”。

这么宽泛的标准，根本称不上是人才画像，只是一个非常通用的标准。这么说吧，你说招聘空姐用这个标准行不行？好像也行。

2.人才选拔不够专业

从“岗位职责与薪酬都由总经理确定”可以看出，这家公司还处在“人治”的阶段。人才的选拔是比较随意的状态。这可能也是这家公司没有人才画像的原因，人才的招聘和选拔的权限和标准，全部被总经理掌握。

总经理的主观判断，成了是否录用人才的标准，而不是岗位需求、人才画像和人才之间的匹配程度。这家公司选拔人才可以这样总结，上联是：说你行，你就行，不行也行；下联是：说你不行，你就不行，行也不行。横批是：不服不行。

另外，根据员工A和员工B在短时间内离职，以及他们敷衍的离职理由，大致能够判断。在人才招聘的过程中，面试人员没有和候选人讲清楚工作的实际场景，工作中可能会遇到的问题。在没有正式上岗之前，候选人对工作存在着美好的想象。

一般来说，面试的时候应该把岗位中遇到的困难和一些挫折场景和候选人讲清楚，这样一方面可以当做对压力测试或者情景测试，另一方面，也是对候选人的提醒。让他不要对实际工作抱有太高的希望。这样做虽然有可能会逼退一些候选人，但你要知道，你的目的不是为了招上人来，而是招上一个符合岗位要求，有信息能做好这个岗位，并且能持续做这个岗位比较长一段时间的合适人才。

3.入职流程有待加强

案例中的公司“面试合格后录用，没有培训，直接进入工作。”也是个很伤的问题。员工入职之前，应该有新员工培训。

要注意学习公司各类规章制度、员工手册，要告诉员工应该做什么，不应该做什么，一定要有培训前的签到和培训后的考试；培训结束后，要所有新员工对学习内容签字确认。

要带新员工参观公司或相关的岗位。参观前，需要与各部门做好沟通，以免影响各部门工作的正常运行。参观过程需要有专业细心的讲解，耐心全面的解答员工问题。然后，交给用人部门接待。

用人部门在新员工入职过程中的作用比人力资源部更重要，它直接影响着新员工的感受，决定了新员工未来是否愿意留在企业，是否能够融入企业长期稳定工作。用人部门在新员工入职中的工作主要包括

（1）部门安排的帮带师傅或专人负责引导新员工并做相应的人员介绍。

（2）对新员工做本部门规章制度和岗位职责要求的必要介绍。

（3）部门例会上向同事介绍新员工。

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     今天我才知道，最悲惨的不是入职当天候选人放HR鸽子，而是入了职的嘎嘎新的员工，转天给HR说不来了，这真是“煮熟的鸭子进了嘴里还飞走了。”看到题主分享的案例背景，我觉得题主公司的招聘出了系统性问题。

一、案例问题排排坐：

     1、岗位职责不清、任职资格不明：通过题主的叙述，其实没有感到题主公司对候选人的岗位具体职责有非常清晰的界定、任职资格也没有特别的清晰，鉴于题主有“发布招聘信息”这个环节披露，但是所发布的招聘信息，是否就是贵公司对前台的准确要求呢？我想在岗位职责方面，就存疑。根据在哪里呢？根据就在A的反馈上面“工作内容和自己预期不一样，琐碎繁杂，觉得无法胜任前台工作。”就此可以推断贵司HR披露在外的JD是一回事，候选人到了贵司入职之后才发现发布的“理想很丰满，但是现实太骨干”，于是乎就撂挑子了。

       为什么说任职资格不明呢？首先A是专升本学历，B是专科学历，在学历要求上，请问贵司是否有一个统一的标准？另外，对于候选人的经验，一般而言最好是有相关的工作经验的，但是A做过一年的少儿英语教师，看不出这段工作经历与前台有什么联系；B的职位分别是商务助理和行政助理，前台虽然是行政岗，但是工作内容显然与商务助理和行政助理有很大不同，一般人的心态是不太愿意做前台的，认为是非常基础的工作。

      Tips:建议题主重新拟定贵司前台的岗位职责与任职资格，让这段语言文字与贵司的真实需求相差不远。

      2、面试流程欠考虑：简历筛选、初面都交给了总经理来进行，实际上对于整个招聘工作而言就是“失控”状态，总经理话语权再大，但是在专业程度方面总不如做HR的专业，尤其是在与人相关的方面上面，HR肯定要作为组织内部的识人专家的形象定位并出现。作为HR应该要做简历的初筛、面试的初面，把真正符合公司岗位要求（经验、学历、形象气质）的候选人先过一遍，然后再推荐到总经理那边去。如果通过HR的初步筛查，相信像B“商务礼仪不好，经常是小孩姿态，撒娇的样子，需要进行商务礼仪培训”的锅就不会在HR头上了，这种职业化不完全的候选人，恐怕初面就被淘汰在人力资源部这个环节。

       当然，有些条件是不能写在JD里面的，这就需要题主所在的人力资源部的相关负责人与总经理沟通一下这方面的特别要求——比如学校、比如形象气质、比如性别等等，在筛选和面试的时候，严格把关，有些简历是不附照片的，如果符合贵司的JD，也建议HR约过来见一下面，现场对候选人的形象气质做一下评判，岂不比照片上更可靠？有的小伙伴说了，那我们的工作量岂不是很大？那你想过没有，工作的呈现以结果说话，只要有1%的可能，那就不要放弃一定要做100%努力，就是因为候选人没有在简历里面放照片，那错过了有多少人？这一点，人力的同事一定要跟总经理沟通清楚与明白，先看简历的教育背景、工作经验及忠诚度，形象气质面试的时候人力先把关，形象气质欠佳的就可以人力直接淘汰，这一点总经理应该可以接受。

       Tips:建议题主把贵司的招聘流程调整如下：1发布招聘信息（人力资源部）——>2.第一次筛选简历（人力资源部）——>3.第二次筛选简历（总经理）——>4.总经理反馈可以面试人员名单——>5.电话邀约安排面试（人力资源部）——>6.面试：人力资源部初试和总经理的复试可以安排在同一天，当然也可以不安排在一天，大原则就是初试一定要由人力资源部来把关——>7.面试通过确定offer（总经理确定薪酬，岗位职责同JD）——>8.入职当天签订劳动合同、进行相关培训（其实在初面的时候，对于前台的实际工作内容，HR在面试的时候就就可以跟候选人做一个交流——初步培训就上路了）。

       3、对候选人的动机和期望把握欠佳：一个人要换工作有多种动机以及对新工作有自己的期望，对于A而言，她的跳槽动机是什么呢？是什么驱动她从一个老师的岗位调到一个公司前台的岗位呢？她对新工作的期望是什么呢？显然，在面试中贵司的面试官们并没有精准的探知A的动机与期望，才导致了A撂挑子。

       对于B而言，她的职业经历是商务助理和行政助理，为什么要跳到贵司做前台呢？她的动机是什么呢？对新公司的期望又是什么呢？她对自己的职业生涯又是如何规划的呢？这些问题在题主的叙述中还是无解的，满足不了候选人的动机与期望，最后的结果只能是离开。

Tips:招聘成功的关键实际上就是对候选人改换工作的动机与期望的精准把握，只有新工作能够满足候选人的动机与期望，才有可能把候选人比较长久的留在组织里面发展。

二、如何探查“动机”与“期望”：

      其实这个小专题如果展开来说，能写一篇几万字的论文了。时间所限，我先简单的叙述一下吧。

      当我们的面试官与候选人进行面对面的沟通的时候就发现，其实在，面试已经进入了精准判定的阶段。所以呢，我们就发现如何面试候选人是最科学的，在这样的过程中就需要我们精准的判定到对于我们企业的面试官，我们要非常清晰我们面试我们候选人的目的是什么？那其实目的无非是这三个方面的问题：

       第一，就是我们的候选人能不能做？关于能不能做，其实是我们在面试的时候只要了解到的第一层。这一层就是对于候选人来说，他的专业的知识、技能以及过往的一些经历、经验是不是符合企业相关的要求？能不能在企业相关的岗位的岗位需求上，能否满足企业的要求。相对来说，这一层次是最简单、最基本的层次。

       第二，就是对方愿意不愿意做？也就是对于候选人来说，我们要判定，很多的人从事一份工作其实不是他很喜欢的一份工作，其实我们要判定的就是，这个事情是不是候选人愿意去做的事情，也就是说候选人是为了选择钱而跳槽呢？还是因为他真正有兴趣想要做好这件事情，愿意到企业来做这份工作，这个可以更多的从候选人的兴趣所在来做一个深层次的判定。

      第三个呢，就是判定候选人是否愿意去新的地方做。当然这个新的地方呢就是我们企业，这个也是验证候选人跳槽动机的一个问题。所以在今天的分享中呢我们更多的会站在候选人动机和期望的角度去判定在企业里面我们如何去做好与候选人之间面试的心理博弈，能够清晰地洞察到候选人的动机和期望与企业的匹配度来确保我们的候选人是真正符合企业需要的，是真正能够满足企业需求的这一部分人，只有经过这样的判定我们才能够了解候选人是否适合企业。

       所以只有经过这样的判定，我们可能才可以真正了解到候选人是否适合企业，所以从三个维度——从能不能做？愿不愿意做？愿意到新的地方来做？这三个维度来判定。

      那我们先来看一下如何判断一个候选人能不能做？其实我们会发现，对于企业来说，我们在做招聘的时候，我们必须要明白，我的企业要招这样的一个人，能否达成企业目的？也就是说我们把这样一个人招入企业，他能为我们企业做什么事情？解决什么问题？而不是仅仅作为HR把职位、职称往上套，其实我们会发现，很多时候，对于我们HR的从业人员或者是负责招聘的HR来说，可能不愿意去细致的职位调研，了解相关情况，这绝对不允许出现在一个好的招聘负责人或招聘专员身上的。也就是我们可以非常清晰的验证到，我们所要招来的这位候选人能为我们企业做什么？

      第二个是我们能够清晰的了解候选人过往的工作经验，也就是我们能够通过候选人的过往的工作经历来验证他相关的工作经验。这里需要特别提出的一点，其实一个人做过、成功过，并不代表他在未来还是会做好。我们也会发现，在这个时代里，往往他过去的成功是因为很多的外部条件引发的，这个我们需要能够非常清晰的判断，能够清晰的了解他之前为何成功？也就是我们需要了解他成功的原因是什么？举个例子，曾经我在过去的招聘中就有曾经招聘过这样的一个销售总监，候选人跟我讲，他可以就是带领整个企业的华东地区的业绩从一千万变成了两千万，所以这时候作为企业的HR的招聘专员或招聘负责人，我们就需要非常明白过去的五年是大环境比较好，让候选人从一千万可以变到两千万，如果是大环境比较好，那这个一千万到两千万算差的还是好的？还会过去五年环境就比较差，别的候选人每年都能够做好维持就不错了，这个人竟然能够做到翻番，那说明这个翻番里面可能有很多因素，我们需要找到是什么原因造成的，来深入的研究他做好的原因和因素，然后把它加以提炼。所以我们会发现，其实我们对于候选人的了解以及他的行业背景、产业的了解对于我们来说也非常重要。

       第三，我们需要判定候选人是否说实话。我们可以通过履历来了解候选人的沟通过程是怎样的一种状态。我们不能草率的判定候选人就是在撒谎，很多候选人说的比较模糊，不一定是一种坏习惯，其实候选人对于我们做招聘的人不是很信任的时候，他是有本能的自卫的反应，甚至于可能有很多时候，他第一面看到我们，发现我们不是特别专业的时候，他就会失去耐心不愿意来讲，在这一点上需要我们能够比较严格的把控。

       这几个方面主要站在候选人能不能做的角度，我们需要来判定的，需要提示到大家的,判定候选人能不能做要从以下几个方面入手：

        第一，我们必须要明白，我的企业要招这样的一个人，能否达成企业目的？也就是我们可以非常清晰的验证到，我们所要招来的这位候选人能为我们企业做什么？

        第二，我们能够清晰的了解候选人过往的工作经验，也就是我们能够通过候选人的过往的工作经历来验证他相关的工作经验。

        第三，我们需要判定候选人是否说实话。

        接下来，我们需要判定候选人愿意不愿意做？愿意不愿意做的深入的重点是我们要深入了解候选人的兴趣、爱好以及想要这份工作或选择跳槽背后的原因是什么？那我们来举个例子——我们在招募HR从业人员的时候，我们发现她以前在一家企业做招聘做的还不错，她又选择了跳槽，那我就问她为什么想要跳槽？我发现她跳槽的目的并不是想要换一个企业，更多的她是想要换一个模块来操作，这个时候我们可能就需要比较注意，要了解对方对目前所做的工作的兴趣以及她兴趣度低下的原因，是业绩不好呢？还是很多客观因素？还是因为自己的主观因素等等这些。第二个我们要通过跟候选人沟通的过程中来听她的语气、语调来判定，她是抱怨多,是因为工作中遇到困难了，还是因为主观方面没有去积极主动的愿意去寻求解决方法，第三个我们可以通过候选人描述的具体的情况，并且请她来阐述如何来一个、一个解决困难让她工作得以推进等等这些，了解到候选人自我价值实现的一些期望，所以，在这里我特别需要提出的一点是一个候选人对自己长期从事的工作感到疲惫或是觉得没有上升空间时，其实这类人可能因为她的工作中失去动力或激情，这个时候我们就是更多的需要跟她分析在我们企业会碰到以及可能会出现的问题，也就是风险部分，来判定她是不是真正的愿意去做，或者是她仅仅是因为一些客观因素而改变，那我们完全是可以帮助她重燃激情来帮助她继续在这个岗位上做的。所以这就是愿意不愿意做的部分。

        第三个呢就是是否愿意到一个新地方去做？这个其实就是验证候选人跳槽动机部分了。我们会发现一个候选人选择跳槽，往往会有这么几个维度的问题，我们是需要清晰地了解并能够判断清楚的，而通过这几个维度了解，我们可以更深层次的把握候选应聘的动机与期望的。我们会发现其实一个候选人是否会跳槽基本上与六个方面相关，那我们把所有的动机与期望来罗列出来就是大概十八个方面相关，就不一一列举了，重点的几个如下：

       1、候选人需要看到新机会会带给我们什么样的挑战，这一部分是跟候选人的自我价值的提升与实现直接相关的；

        2、候选人会关注新机会在什么地方？是因为换了一个地方就引发了跳槽还是因为公司的搬迁这些不得不考虑跳槽的机会这些；

       3、新机会给了候选人什么样的社会地位，也就是说对候选人来说她也会看更大的平台所给予的机会，也就是说机会是否会让她的Level有一个提升，或者让她有一个更好的抬头，或者让候选人有更好的展示自己能力的机会，等等这些。

        4、候选人会关注新机会有没有给到我更好的待遇？这里需要注意的一点是，我这里所讲的待遇有一些是更安全的待遇，在面试过程中你会发现有些候选人是主动要求降薪的，几百万的年薪可能她觉得她拿不到几个月，她情愿将薪资降低到七八十万，可以让她在一个更舒适的环境里面工作，所以我们会发现待遇还包括了什么？是一个安全的环境。待遇除了薪资之外，还有我们的福利，也就是薪酬福利。

       5、候选人也会关注新机会中有哪些人和她一起工作。尤其是研发类的企业或者是互联网类的企业有句话说的非常好——企业福利之一就是和比自己成功的人一起工作。我们会发现，我们在讲招聘文案的时候，我们会用与大咖一起工作作为吸引的文案就是作为这一部分内容作为影响候选人跳槽的一个很重要的因素。候选人会因为公司的品牌而加入，但是老板可能做的没有那么强，可能会关注一些家庭成员对她的影响力，来支持她做什么，尤其是在中国其实家庭的部分也特别重要。

      6、候选人也关注工作是否更稳定，其实这就是安全感给人的最基本的因素，所以我们也需要了解候选人的特质来判定她需要的所谓的工作更稳定的安全感的因素是什么？因为有很多人会把高风险和创新看成是稳定的，也有人会把安逸看成是稳定的，这里就是需要我们更多的判定，我们是否能提供稳定的工作机会。

      7、最后只需要关注的一点就是很多能够影响候选人跳槽的很重要的因素就是我们的招聘负责人，也就是我们一面的一面沟通负责人。因为往往很多时候，候选人不会是因为一个这样的面试而跳槽，而是因为这样的面试而不跳槽，这是我们需要特别关注的。

       Tips:HR只有通过充分利用45分钟到1小时的面试时间精准把握候选人的“期望”与“动机”，对候选人“能不能做、愿不愿做、愿意不愿意到新地方去做”这三个问题做到心中有数，才能相对精准的帮助企业找到心仪的来之能战、战之能胜的员工。

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招聘的话题，大家业已聊得不少了。可招聘的故事却从未停歇过。可以说，招聘届的话题即使聊个三天三夜也难剧终。关于前台的招聘，不同公司和老板，对此要求也完全不同。但归根结底，对前台的胜任要求大致有两点：长得好看+身强体壮=金刚芭比。而现实中，这很难，真有金刚芭比，都去做网红了，自媒体，高收入，人自由，活轻松，脑子进水了才会去做什么前台。还美其名曰是现代化小白领，面子里子社会地位样样赢。

今天这个案例，却也十分有趣，所谓中国通加国际友人总经理明明要求本科名校，最后却都选择了颜值，入职的两位前台通过颜值成功打败了学历，都成功入职。但后面的情况不太妙，两个人都在入职没几天又离职了。这个事情让总经理觉得很没面子，而且把火撒在了HR身上：招聘存在重大问题！其实HR心里早就想骂娘了：标准是你定的，人是你自己面试的。你不在面试中排除风险，重色轻能，反过来倒打一把，说是公司招聘的问题。你嘴大，你狠，你社会，惹不起……

是的，这个问题我们早就看出来了。但如果HR只会抱怨，而不觉得自己是可以做点什么来改善的，也不是什么有前途的HR。发完牢骚，我们还得继续伏案工作，看看从公司角度（就演好你背锅侠和冤大头的本色吧）出发，招聘工作中存在哪些问题。我们稍微总结了一下，发现是五个“不”的问题。

问题一：任职资格不明确。

案例中给出的信息量很大，似乎很凌乱。但我们仔细查看，发现针对任职资格（胜任力模型）的描述很简单随意。看看这几句话“筛选标准：本科应届毕业生或者年轻女性，最好有照片，看起来漂亮的，学校最好是名校。”

提炼一下，本科（名校优先）算是个明确的要求，女性算是一个，漂亮也算是一个吧。通过这几点，我们得到的人才画像是什么，一个名校毕业的漂亮女孩。这个人才池应该不小，什么是漂亮呢，有没有标准，所以还是HR和面试官自己的审美决定。

在这个人物画像前，HR找名校女孩可能不难，难就难在是否漂亮。所以只要是HR觉得照片好看的，就可以推荐为面试候选人。

再简单回顾下我们的岗位名称，是前台。前台属于行政后勤类工作，主要职责是什么，完成这些职责需要哪些技能。这些统统都没有提及，而是要求应届生或年轻女孩。

我们知道，前台要负责来宾引导与接待，需要基本的商务礼仪和良好的人际互动能力，工作要细心，有耐心。要掌握办公自动化，一些基本的统计分析等等吧。因为招聘不要求有工作经验，我们就不谈工作经验。那是不是可以在人际沟通能力等方面做一些要求。比如你需要的是八面玲珑的王熙凤，还是生人勿近的林黛玉。能力素质要求得具体明确了，才好去找准人群。很显然，这家公司的前台招聘，没有清晰的人才画像。

问题二：候选人初审不严谨。

简历的筛选是HR的工作环节。从案例看，HR似乎并没有过错，要求是总经理提的，HR按照要求推荐候选人给总经理面试，简直是尽职尽责。真没有错吗，大错特错。

从招聘流程看，HR不对候选人进行初试，还是由总经理直接面试（总经理不方便的时候才简单初试一下）。请问这算是尽职尽责，还是敷衍了事，事不关己。

其实不光如此，从简历筛选，电话沟通，证件身份核实和初试这几个节点，HR似乎做的都不到位。现在很多招聘信息化平台，会自动按照这个线上流程推动HR去系统把关。比如，某个简历，在查看、电话沟通、面试等不同节点的工作记录和评价，都反映了候选人的审核情况。这些如果都做了，推到总经理那里的不是一份简历，而是一份鲜活的推荐报告，包含基本信息，优劣势，风险评估等。

举个例子，A为什么参加完聚餐，第二天就离职了，反馈是工作繁琐复杂。既然前台工作是要求加班或具有抗压性，为何不在面试审核的环节就开门见山的交流清楚。

问题三：岗位职责不明确。

同样是前台，A负责前台接待；B负责接待，出纳，办公用品采购，公司证照办理与变更手续等。从年龄上来看，B比A还小两岁，做的事情却更多。从工作经历上看，B做过行政助理，似乎有一定的同岗工作经验。难道就因为，B有更多的类似经验，而随意增加她的岗位职责吗。

所以，从这个角度看，关于前台该干什么，主要职责是什么，并没有在开始划清界限。

试想一下，如果自己是候选人，去面试前台岗位。入职之后，发现工作职责和面试时候讲的不一样，甚至存在很大差别。你会觉得公司规范吗，心理平衡吗。这些都会是试用期离职的导火索。

问题四：面试官不专业。

前面我们谴责了HR同行，没有好好把关，把风险留给了面试官。如果面试官（总经理）稍微懂点面试技术，也不至于如此悲惨了。

说到面试技术，要从胜任模型到面试方法。先说胜任模型，就是我们前面提到的人才画像。很显然，这个出题的人，没有给出清晰的画像，他自己脑子就是浆糊，所以他面试的时候也是眉毛胡子一把抓，不知道从何问起，最后由荷尔蒙决定结果（长的好看就行）。

面试技术，则是根据胜任模型中的素质要求，去设计提问，通过提问追问来考察候选人的匹配度。举个例子，要求前台懂商务礼仪，就可以出几个礼仪方面的问题，如何待人接物，一说便知了。要求前台有良好的协调能力，可以设置一个比较混乱的情景，看她的处理思路如何。

看似这么点料，但实用好用啊。国际友人不会，所以连跌了俩跟头。

问题五：岗前培训不到位。

两个人的离职都是在试用期，而且都是在10天内，迫不及待的就想要走，片刻都不想留。A给出的离职理由还算有点诚意，B直接穿着大红色说家里有事，这演技估计要把星爷都气哭了吧。

但不管是说了真心话，还是委婉的表达。都有一个共同点，就是发现入职后，工作与想象的不一致。而且这个不一致的程度，非同小可。

我们生活中最讨厌的就是欺骗，这让人直接失去朋友。工作中也是一样，没有提前讲清楚，让员工自己去发现和体会，就相当于欺骗，偏差过大，就会导致直接的流失。所以，很明显，这家公司的岗前培训（新员工入职培训）根本就没有做。作为HR，入职后第一步工作就应该是新员工培训，组织公司层面的培训以及部门层面的培训，将公司文化、制度、流程和岗位职责等等都要交待清楚，明确要求。员工有任何相关疑问，都会主动提出来，在培训工作中发现、交流和解决。而不是被动的等待员工去适应环境，发现问题，然后失望离去。

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仔细一看，这家公司的招聘确实存在诸多问题，而且是从需求提出到入职试用期，这个大招聘流程多个环节出了问题。要做好HR，有两个标准，一是知道错在哪里，二是知道怎么去改并且去改。没错，知错能改就是好同学。我们打算从下面这些方面入手来改进公司的招聘问题：

第一、人才画像要清晰。

人才画像是我们对胜任力模型的一个昵称。之所以这么比喻，就是要让招聘要求、任职资格、素质项目具体到眉毛眼睛，五官要清清楚楚。你才知道，在哪里去找人，这类人才资源有多少，才好精准的布局和收网。

怎么画呢？我们综合来看一个岗位的要求，主要包含基本信息、知识技能、素质要求、工作业绩几个方面。

基本信息一般包含姓名籍贯性别年龄婚姻学历专业工作时间资格证书等等。我们拿学历专业来说，前台可以要求是大专及以上学历，专业方面偏向行政管理、人力资源管理、文秘等。这样就能够把握好候选人的大致教育程度和文化素养偏向。

知识技能，就是岗位应知应会的知识以及胜任岗位所需具备的基本技能。前台岗位，要待人接物，做好登记统计，协调和沟通。要具备一定的沟通技巧，熟悉接待礼仪，熟练操作办公自动化，行文知识，能有扎实的文字功底。

素质要求，就是应该具备哪些素质项。比如认真负责、诚信、务实、创新意识等。前台岗位举例，比方说前台需要经常加班，工作繁琐，还要对外接待，工作强度很大，那就是要有较强的抗压性。抗压能力就是前台素质项之一。在面试的时候重点考察。

工作业绩，是候选人过往工作成果，在工作经历取得了哪些自我成就。很多人把他和工作经验等同，这是不对的。工作成果是实际的工作产出，具有价值属相，而不是单纯的工作时间的积累。我们还拿前台举例，因为要求是年轻或应届生，所以在接待方面的工作业绩可能是，参加过什么活动，当过什么志愿者，参与过什么接待，有什么体会和收获等等。

第二、人资初审有标准。

要求形象好，没有照片和不给照片的候选人肯定是直接过掉的。要求名校本科，大专是不是也可以直接过掉了。这就是HR在初审信息的时候应该去做的事。具体来看看怎么做初审：

很多HR都是从招聘入门的，大都敢拍着胸脯说我擅长招聘。好吧，那就一起来理一理筛选候选人应该注意的地方吧。

首先当然是有一个明确的任职资格要求。有了这个，才好有个标准去挑选和淘汰。

看简历，先看基本信息符不符合。比如为了保证稳定性，一些岗位要求居住地，婚育情况，跳槽频率等。这些一目了然，先做到心中有数，或者直接做风险分类。

核实证件，学历，专业职称等是否真实。比方说查实学历，学信网就可以，其他很多证书也都有官方在线查询通道。

初试或电话面试对素质项的把控。根据任职资格要求，在初次沟通中，HR就要提前去做了解，确认对方的一些入职风险。比方说，家庭条件优越，形象好，学历高，明明有更好的机会，为什么会选择前台工作，是临时考虑，还是另有想法。这些都可以通过交流来确认。

背调确认候选人信息的真实性。根据候选人情况，是否适合做背调（在职一般不方便）。前单位的经历和评价，都是很直接的参考。很多时候，背调不一定要得到多肯定的答复，至少不是否定，也就取得效果了。毕竟，新员工还有试用期可以考察，日久见人心。

第三、不因人设岗。

案例中岗位相同，因为上岗的人不同，职责却发生巨大变化。这就是明摆着因人设岗，同岗不同工，同工不同酬。A入职的职责很单一，就是前台接待，B入职后职责却横跨前台、财务和采购等，俨然是要人尽其能的安排。可是别忘了，工作量要符合饱和性的设计原则，如果超负荷就存在问题；另外一份职责一份价值，三份职责三份价值，是否也在薪资方面给予同样的体现，都是岗位设计的公平性体现。

所以前台岗位，核心职责是什么，外部来访的引导接待，来访电话的疏通，内部会议室的预定和接待服务等。一般还会兼职面试引导和入职手续办理，部分后勤工作配合。如果加之出纳、采购职责，就显得有点欺负人了。所以，岗位设置要遵守工作饱和，职责同类，工酬一致等原则，来形成一个稳定岗位。

第四、新人培训有言在先。

新员工培训不是是一种形式，为什么要一定要做。一方面是用工规范和风险管控，就是法律层面的要求；另一方面是让员工能够更好的适应环境，更快的融入工作。还有一个隐藏价值就是有言在先，什么事情、规则讲在前面，告知员工，不要让员工感觉被忽悠和欺骗。各个公司的企业文化不尽相同，有其个性。比如考勤作息方面，迟到早退的容忍和惩罚，就很容易发生和引起矛盾。还有工作职责的明确和岗位技能的培训，都是为后续工作顺利开展做铺垫。

第五、总经理怎么面试需要HR来教吗？

总经理面试随意怎么办，这个坑谁去填？很多企业，不光是总经理，很多高层管理者都是简单粗暴型面试官。难道HR还能居高临下，手把手来教他们面试吗？可能这么做，会被直接怼回去。就没有办法吗？当然有，最简单的做法的就是帮助他设计这个岗位的面试，比如采用结构化面试，提供一些固定的面试问题清单，供他参考。面试评价怎么办，很多老板就是一句话，行或不行，甚至是什么都不说，让你去猜。遇到这样的，HR做一张面试多维度评价表吧，要求每个面试官在面试后都要根据面试情况和评价事项具体填写，并且给出面试结论和建议。所以，很多时候，看似不能做，实际上是没方法，少工具。

面对不懂招聘的总经理，只能从零开始反思，把招聘当作一张白纸去做。虽然看到的到处都是问题，但也是做出绩效的好机会。所以本文从几个问题出发，分析了招聘过程中的不同节点应该注意的问题，夯实招聘细节，这样才能取得预想的招聘效果。

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在这个案例中，我看到的满眼都是“不专业”三个字。接下来梳理一下这个案例中的所有环节。

环节一  岗位设置

A的工作职责是前台接待。B的工作职责是前台接待和出纳。

两个人从事的是同一份工作，岗位职责却不同。前台本应该是公司内一个岗位职责比较清楚的岗位，这说明这家公司不完全是因岗设人，而存在因人设岗的情形。如果连前台和出纳这种较为基础的岗位都存在这种现象，那么基本可以推测整个公司的组织架构，和岗位设置都有问题。回到本案例中，前台的岗位设置（含岗位职责）不清晰。

环节二  任职资格

在岗位设置不清晰的情况下，任职资格基本是混乱无序的。分析一下这家公司的岗位资格：本科生、年轻女性、最好有照片、看起来漂亮的，学校最好是名校。

本科生：

为什么B是专科生？因为长的漂亮？如果专科生也行的话，那么这项标准的意义何在？

年轻女性：

准确的写法是：女性，20-27岁

最好有照片：

最好有照片是指应聘者投递的简历最好有照片，最好这个词本身就不严谨，最好有，没有行不行？所以没有照片还要不要约面试？有照片，生活照职业照还是艺术照，大头照半身照还是全身照？最好有照片这五个字根本不属于任职资格，只属于简历的筛选标准。案例企业没有做出任职资格，或者说把简历的筛选标准和任职资格混为一谈，这是不专业的行为。

看起来漂亮的：

啥叫看起来漂亮……？看起来漂亮，实际上不漂亮？口语化的词汇不应该出现在书面的场合，书面的描述应该是形象良好，也就是确实很漂亮，而不是看起来看漂亮。

作为一个前台，漂亮就行了吗？气质和对商务礼仪的熟练度是不是更重要一些？总经理嫌B缺乏商务礼仪，但是在企业的任职资格里没有对商务礼仪的要求，所以在招聘的时候也没有审查，更没有解决方案，到底是招聘的时候审查，还是招聘的时候无需审查，入职后即刻进行商务礼仪的培训？这就说明HR对这个岗位的理解和定义不够深入。

学校最好是名校：

又是一个最好，不是名校熊不熊？前台为什么需要名校？首先，从描述来看，A和B都不像是名校的，那么这个标准有何意义？其次，光写名校不写专业，就是典型的伪需求。如果是个技术，研发之类的岗位，写上名校是看重本人在名校接受的专业知识学习和训练，如果是个前台，光写个名校，不需求专业，那么这个名校的意义何在？除了叶公好龙，我看不出任何目的。

环节三 任职资格与岗位匹配

本科，不限专业，名校毕业，形象良好，岗位前台。请问一些顶级企业对前台是不是也就这种要求了？企业真觉得这种要求不高吗？符合这些条件的女生，为什么要干前台呢？案例公司的HR其实也隐约感觉到了这个问题，所以不管是A还是B都没有完全符合招聘要求。B的学历不够，A的形象和学校没提，公司设置好的任职资格，不合适就改，不去改，又不去执行，属于失职。

环节四 薪酬不匹配

“（公司）主营业务是为电信运营商提供技术支持，属于高科技行业，薪水待遇高于其他传统行业”

名校毕业的，起薪高20%-30%没异议吧？形象良好，起薪高20%-30%没异议吧？专科生也能干的工作，本科生起薪高10%没异议吧？说公司的薪水高于其他传统行业，公司不是跟同行竞争人才吗，跟传统行业比什么？公司设置了一个顶级的前台要求，是跟所有的顶级公司争抢人才，薪酬去跟不如自己的公司比，这波操作有些看不懂啊。

环节五 对自己的公司认知不清

公司位于某CBD著名写字楼，这点真的有吸引力吗？在这栋著名写字楼旁边的写字楼工作熊不熊？面子和钱比什么重要？感觉还不如女生手里拎的prada包和一个长的很帅的男盆友涨面儿。

对白领女性具有很强的新引力。凭什么？企业的光环是由办公地点决定的还是由行业决定的还是由总经理是外国人决定的？单论高大上，论工资，类似E租宝那种P2P公司或者一些外企不是分分钟碾压案例公司吗？梁静茹的勇气给了企业迷一般的自信。还有什么是白领女性？A和B对工作的认知和智商显然刷新了企业对白领女性的认识。对白领男性有没有很强的吸引力，男女不平等吗，还是公司认知的白领女性把面子和情绪化放置于需求和智商之前？感觉写这段话的HR以前是传统行业出来的，而且公司在比较偏远的地方，把自己对公司的感觉代入到了所有人对公司的感觉中，这种心理认知在NLP里面，叫一般化。

总经理为外国人，在中国留过学，自认为对中国很了解。这句话冒出来的很突兀。然而日有所思夜有所梦，事出反常必定有妖。感觉这句话的意思……总经理为外国人对白领女性有吸引力？或者总经理自认为对中国很了解（其实不懂装懂），所以定的什么名校的标准其实不靠谱瞎指挥，HR才不背锅。我是这样猜的……不知道HR写这段话的时候潜意识里是不是有这些或者更多的想法？

环节六 企业没考虑三匹配

人企匹配

人企匹配要考虑三个方面。1是人和行业匹配，2是人和企业匹配，3是人和企业文化匹配。

这家企业的HR明显没考虑三匹配……作为前台，对行业的需求一般不高。那么就考虑人和企业是否匹配？另外，人和企业的制度文化和精神文化是否匹配？案例企业肯定没有考察也不知道。

人人匹配

如果企业有组织文化，那么企业文化放在人企匹配里考察，如果企业没有没有组织文化，只有个人文化，那么人人匹配要看求职者和主管和部门的文化匹配程度。

人岗匹配

A和B明显不匹配。

A之前做过英语教师。根据本人经验，这种做过教师的人一般愿意找董事长助理之类的职位，不喜欢前台、销售的职位。此人上班一天，HR的印象是有想法，不甘于做琐碎、接待人的工作。HR是通过这一天才有印象的吗？这些事情在面试的时候就应该考察到了。

B 此人21岁，应该是刚毕业，实习也最多一年，不知道为什么说行政经验丰富。如果她2年内的工作经验就说她行政经验丰富的话，说明B的工作适应能力较强，加之她形象极好、思路清晰之类的，这种人怎么可能做前台呢……给个董事长助理类的工作还差不多。尤其公司还安排她做出纳，明显她会觉得很LOW啊。

环节七 面试中HR不了解求职者的职业规划和需求

职业规划讲究3+1

3是个人的学习路线、个人的能力成长路线和个人的职业规划路线，1是公司提供的晋升空间。公司再好，假如与我个人的规划不相干，那么我也不会选择这家公司。一份前台的工作显然不能满足A和B的职业规划。至于两人的需求是什么，案例企业显然也不知道。

我培养的招聘主管和专员，都要求有分析简历的能力，在分析简历、电话邀约、面试这些不同的阶段会分析这个人是否能接受这份工作、是否能接受公司接受行业、他有什么需求，我们能够满足他，如果不满足，应该怎么办。如果招聘人员回答不出，则是工作能力不足。在本案例中，企业都不知道这两个人为什么会离职，也明显不知道两人的需求是什么，说明HR在筛选简历、面试的阶段不够专业，没有把握好求职者的需求，也不知道企业能否够满足求职者的需求。

在这个招聘案例中，企业的岗位设置和岗位要求和薪酬都是不匹配的，HR其实也意识到了这个情况，所以在招聘的时候降低要求，然而单纯降低要求只能解决部分问题，20%？50%？很难说，只有把岗位设置和要求、薪酬匹配，把每一个环节都做好，才能把招聘工作做好。

布拉德·皮特在《点球成金》里扮演球队经理，球队因为没钱把核心球员都卖了，还要求出成绩，布拉德·皮特找到老板，要求他追加投入，老板告诉他，你不能花我没有的钱。同样的，企业也不能招聘一个不存在的人。

我想起一个案例。

某省一家地处偏远的龙头机器人制造企业通过智联招聘招聘HRD，给1.5-2万的工资。其他行业的HRD过去面被告知因为不熟悉这个行业所以胜任不了这份工作。这家企业就是在招聘一个没有的人。这家企业已经是龙头企业了，还需要行业内的，那么就应该找猎头或者猎聘来招人，在市内用智联招聘做什么？还不是想节约费用。问题是在市内用智联招聘招到这个岗位的几率太小了。这家企业的HR也意识到招不到人，就约其他行业的HRD过去面试，结果去了老板嫌不是本行业的……本身就地处偏远，给的待遇又不高，怎么能招到人呢？

这家企业的职位挂了至少半年，还不知道要挂多久……

所以不只是本案例中的企业，现实中很多企业都是在招聘一个不存在的人，多见于岗位任职资格和薪酬的设置出了问题，原因大约是好高骛远、叶公好龙，对自己的企业认知不清，最本质的原因就是老板都感觉自家的孩子好（自己的企业好），觉得市面上的萝卜有的是，我有钱还招不到人？殊不知真到给待遇的阶段，又因为没有办法判断求职者的价值而不舍得给，把风险全部转嫁给劳动者，也完全不考虑求职者的需要，只考虑自己的需求。我之前写营销式招聘的时候都写过了，现在招聘必须把企业和求职者的需求有机的结合起来。企业老板的理念和HR的专业度都是企业能否招到人的必要因素。在本案例中，这两点都出了问题。

案例企业怎么解决问题？一个问题，知道原因就解决了70%-90%的问题了，现在已经知道原因了。三个解决方案。去招一个招的到的人。增加HR的专业知识或者招一个具备专业知识的HR。，还有老板也需要认认真真地学习一下人力资源的专业知识，刷新一下对人力资源的理解，或者找个专业点的人力资源顾问也行。

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HRVP:小王，你这个月的招聘任务又没完成，比上个月还差，上月达成率50%，这月30%，排名在HR部垫底了,照这样下去，下月不仅仅扣绩效这么简单了，你得准备辞职了……

小王：李总，抱歉，5月份我一定努力完成任务，不让您失望......

HRVP:小王，你还是别这么快保证，赶紧想想招聘问题出在哪了？

又到4月底5月初了，企业4月份绩效考核正在紧锣密鼓的进行，又到该出考核结果的时候了……正召集绩效考核组了解公司各部门考核工作进度及存在问题时，电话突然响了，开会中，未接……紧接着，又连续响了2次，想是事情非常紧急的事情……

会后，我赶紧回了个电话，原来是之前认识的一个HR【负责研发板块招聘】朋友王某，这么着急找我是他连续2个月绩效考核结果在部门排名垫底，如果下个月仍然垫底，不但绩效工资拿不到，还得卷铺盖走人。王某的招聘出了什么问题？

今天浏览三茅网站时，恰巧又看到了某具有相当实力的外资公司，连续招了2任行政助理，一个入职第二天打电话辞职，另一个十天后辞职，作为薪水待遇不错，位于某CBD著名写字楼的著名外企，成功招聘员工怎么也这么难？

常见的招聘失败现象

（1）根本就没找到合适人选

（2）有合适人选且对方同意按期入职但到期未报到；

（3）入职二周内离职；【案例中A&B助理】

（4）入职二周至三月离职；

（5）入职1年离职

招聘失败原因解析

（1）招聘岗位缺乏科学的工作分析，导致二个至关重要的标准-任职资格标准及岗位职责的重大缺失。

科学的工作分析不但可获取相对科学准确的岗位胜任标准，亦是界定、明确岗位主要职责的重要手段，其中岗位胜任标准不但一般包含"硬件"【如学历等】、"软件"【冰山以上-后天培训较容易达成】亦包括"湿件"【冰山以下-后天培训达成难度较大】（这几部分去建议读者看看冰山模型。）案例中两次招聘行政助理，职责差异较大，至于招聘标准：“本科应届毕业生或者年轻女性，最好有照片，看起来漂亮的，学校最好是名校。”一个简单的“漂亮的名校女生”就OK。这也真难为招聘人员了。

（2）招聘主体责任分工错位及招聘主体综合素质偏“软”是造成招聘失败的重要因素

原则上来讲，招聘人员是企业招聘方面的专家，在简历筛选等方面最具有话语权，案例中行政助理候选人简历筛选竟然由自认为了解中国但可能并不完全了解中国候选人的企业总经理来主导，因而许多合适的候选人在尚未进入面试环节可能就惨遭淘汰了。另一方面，从案例中可以看出：“内向，有想法，不甘于做琐碎、接待人的工作，对批评非常敏感”这种较明显不适合前台的候选人竟然”名正言顺“的上岗，试问，就算A不提出离职，又能坚持多久？至于候选人B：”形象极好、思路清晰、沟通能力强，行政工作经验丰富”，试问：如此优秀的员工肯屈就前台这样一个层级较低的职位？就是B候选人愿意入职，请问我们HR：B为什么愿意来公司？A&B虽然均由总经理做出最终录用决策的，但是我们HR就没责任了么？

招聘中各层级岗位职责如何合理划分，不得不说是摆在案例企业高层面前的一个关重问题。

（3）“去头掐尾”残缺的招聘流程是造成招聘失败的重要原因

一般规范的简单的招聘流程为：确定岗位招聘标准【胜任标准、主要职责、数量等】-选择适合招聘渠道【招聘信息发布】-筛选简历【初试，可电话、现场、网络等】-复试【用人部门，重要岗位可+用人部门直接领导】-入职薪资谈判、OFFER确定与邀约-员工入职-【接新员工培训+试用期考核】。案例中企业缺少了首端及末端环节。”商务礼仪不好，经常是小孩姿态，撒娇的样子，需要进行商务礼仪的培训。”的B助理竟然毫无培训，直接进入工作环节，请问：作为公司门面的前台商务礼仪不好能给公司对带来什么样的后果？就此而言，B员工的离职对企业来说未必是坏事至于前端，前面已述，此处不再赘述。

（4）基于“硬件”直觉的表面评价代替了更重要的“软件”、“湿件”等更深层级的评价，直接导致招聘结果的失败。

企业招聘更强调“漂亮的名校女生”，至于候选人的其它方面均未提及，而正是未提及的这种“软件”、“湿件”如通用能力、专业能力、价值观等等恰恰是员工是否适合企业岗位的关键。由此可见，案例中行政助理B的离职是一种必然而非偶然。

招聘改进策略

（1）以工作分析为契机，建立健全岗位说明书管理机制，规范岗位胜任标准及主要职责；

（2）积极研究、探索、明确各岗位胜任因子评价标准、可能的评价方式；

（3）研究、探索岗位分层、分类标准，将其进行分类，根据岗位分层分类人员特征，研究、确定候选人所在渠道，进而确定招聘渠道并针对性发布信息（公告）；

（4）持续研究、不断拓展甄选新方式，尤其“软件”、“湿件”因子的甄选、鉴别，不断增强招聘的精确性；

（5）改变传统的“最优”理念，树立“岗得其才、才得其岗、才岗相配”招聘新理念；

（6）从过去的“单打独斗”式逐步向“团队合作”式转变；

（7）规范招聘流程，加强衔接环节尤其是新员工培训及试用期考核的跟踪与管理；

（8）提炼并合理表达企业优势，客观表达企业现状；

（9）明确招聘中各层级岗位员工的责任分工，不断提高各层级岗位招聘主体的综合素质。

针对案例中的问题，可选择相应策略哦，鉴于篇幅及策略易读性，故暂未展开阐述。

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今天是打卡学习第一次【案例解析】，希望各位小伙伴和我一起来好好分析实战案例。

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一

    几乎所有人都可以看出，这两次招聘失败的原因：没有岗位说明书，没有胜任标准，没有面试评价，没有入职培训……

    按照常规流程，公司的改进模式不外乎HR组织编写岗位说明书，规范岗位胜任资格，做好面试评价，入职培训，以及其他细节的完善。

    是不是做好以上这些，招聘的症结就清除了，一定人岗匹配，长期发展了？

二

    前几天经历的一个公司，一百多人，正处于高速发展期，没有人力资源部，没有岗位说明书，没有胜任资格，没有入职培训，人员招聘主要依赖内部推荐，但稳定性并不差。因为老板的用人理念很坚决，只选价值观一致的，能力大小倒在其次。

    我们经常在各种人资群中看到HR发布招聘信息，从工作内容到胜任资格，都很详细，薪资福利也不错，却收不到几份简历，不得不在各个群撒网，为什么？

三

    我们再次分析公司背景：高科技行业，高速发展阶段，领先型招聘策略。唯一的变数在于“总经理为外国人，在中国留过学，自认为对中国很了解”。

    其实细看，公司还是有岗位说明书的，不然怎么发布招聘信息，如“岗位职责与薪酬都由总经理确定”，也有胜任资格的，不然如何筛选简历，如“本科应届毕业生或者年轻女性，最好有照片，看起来漂亮的，学校最好是名校”。面试评价也有，如“总经理直接面试，若总经理时间不方便则由HR初试，再转交总经理复试”。

    公司的招聘成为总经理的一言堂，这也是很多公司的通病。所谓的岗位职责，胜任资格，面试评价，都在总经理的脑海，并没有成为透明的共享信息。

    连续两次招聘失败，总经理认为这并不是偶然现象，公司在招聘中存在重大问题。招聘的确存在问题。最大的问题就是总经理本人，因为招聘从头到尾都是他大包大揽的。

    回到具体的招聘问题上，从信息中我们可以提炼出行政助理的胜任资格：应届或年轻女性，形象气质佳，名校优先，其他方面缺失。再对比两位员工背景：A内向，敏感，学历形象一般， B形象好，沟通能力强，工作经验丰富，商务礼仪欠缺，学历一般。

    通过对比分析，我们发现至少两个问题：1、行政助理的招聘画像并不清晰，形象还是能力，内向或外向，学历专业经验等都需要明确；2、原有的胜任资格几乎没有针对性体现，形同虚设，因为简历是总经理筛选的，HR并无发言权。

四

    招聘该如何改进，或者说，我们可以做哪些具体的工作，改变目前的现状？

1、离职分析

    公司并没有行政助理岗位准确的岗位职责、胜任资格等文件，我们可以通过离职分析，对比分析每一任的工作内容、员工背景、面试流程，在职周期、离职原因等关键点，通过这类统计分析，可以让总经理对此岗位有一个更翔实的概念，便于我们制定行政助理的岗位说明书。

2、面试分工

    “HR印象：形象极好、思路清晰、沟通能力强，行政工作经验丰富。总经理印象：商务礼仪不好，经常是小孩姿态，撒娇的样子，需要进行商务礼仪的培训”，可见面试暴露出的问题已经比较突出了。

    以前面试我们也发现类似的问题，HR问过的问题，用人部门再问一遍，最后主管领导又来一遍，给面试者的感觉很不好，并且因为不专业，问的问题相对片面。

    这时候，做好面试分工，如HR负责哪部分面试内容，用人部门或总经理负责哪部分面试内容，非常有必要，可以趁机做好结构化面试。

    从员工B看到，行政助理工作内容缺乏内控，行政助理负责前台接待，出纳，办公用品采购，公司证照办理与变更手续等。我发现，出纳和采购竟然集于一身；接待和手续变更，一个需要守住，一个需要外出，也是一个人负责。如果不在面试前，把这些问题落实了，面试的时候会随时面临应聘者的提问，有可能很尴尬。

    要把岗位说明书落地可能需要一定的时间，但做个面试分工、结构化面试，一天就可以完成。

3、面试评估

    面试分工、结构化面试，是为面试评估埋伏笔。可以说，发布简历时的标准，筛选简历时的标准，最终入职后的员工标准，完全不在一个维度。

    如果有面试评估，就会形成一个系列对比，便于总经理做判断，不至于每次录用的人都与最初的设定相去甚远。另外，当几位候选人需要抉择时，面试评分表也是很直接的参照。

    行政助理既然涉及到一些专业知识，如财务、采购等，可以设计几套笔试题，选专业度更匹配的。

    行政助理又是一个对抗压高要求的岗位，因此，必要的压力测试还是要有的。

这样的面试评估就比较立体了，基本摆脱了总经理的一言堂。

4、面试流程

    发布招聘信息，在没有岗位说明书的情况下，应该由总经理对内容进行审核。

简历筛选可以是HR，也可以是用人部门，如果用人部门是总经理，总经理选简历也算正常。

    初面建议由HR负责，因为上面提到过面试分工，因此初面与复试的顺序应该比较清晰了。假设总经理直接面试，甚至薪资都谈了，HR还有什么发言权？

    岗位职责应该在发布招聘信息环节确定。

    其实薪酬也应该在第一个环节确定，不过放在总经理面试后确定也可。

录用尽量多一些仪式，如发放offer，入职填写入职信息表，薪酬确认单，领取工装，员工手册等。

5、入职培训

    没有入职培训，员工几乎是自生自灭，很容易受各种负能量的影响。入职培训是价值观统一的基础，可以在培训中让员工对企业有更具体的认知。

    入职培训不仅人资要做，用人部门也必须落实培训，只是侧重点不同。

6、试用期管理

    新入职员工不建议一来就扔给她一大堆事情，这样做的后天会导致新员工找各种借口逃离。

    新员工的工作，应该有计划地逐步推进。 随着新员工对工作的适应，付出成本的增加，她留下来的概率越来越大。 试用期管理不仅是评估员工的表现，更重要的是增加员工的黏性。

7、晋升通道设计

    离职的232原则告诉我们，2年离职，与晋升通道关系密切，在此不再赘述。

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今天是打卡学习第一次【案例解析】，希望各位小伙伴和我一起来好好分析实战案例。

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直入主题，回答案例问题

一、招聘失败的原因

1、面试官缺乏一定专业度

在很多小企业，招任何一个小岗位都让总经理出马，这是正常情况，但不一定是正确的做法。正常但不正确。因为案例缺岗为行政助理兼前台，根据案例描述，岗位职责是极为清晰的，主要有：接待、内部协调、办公用品采购、会议室管理、公司行政辅助的事件、文件收发传真等。但在首轮就由总经理面试会导致非专业人士面试官的各种效应出现（未经过面试官的专业培训的面试官）例如晕轮效应：因为长的好看的不要不要，所以认为这个人能力应该也不错。同时因为面试过程可能也并不专业，所以并不能在面试过程中掌握应该掌握的信息。导致”看脸“招进来的候选人，最终还是会离开企业。

2、招聘流程没有形成闭环

招聘不仅仅是发布信息，收简历，面试，招聘也是一个闭环。招聘的管理闭环从需求的明确到员工入职以后的跟踪反馈一样也不能少，在案例中，新员工上岗后没有培训也没有带领人，即可进入岗位工作，这可能会导致新人的无所适从，并不能快速进入工作岗位与工作角色。新员工是否能够快速融入企业需要HR与用人部门共同关注，从进入公司第一天开始到新员工转正均需要跟踪反馈。

3、没有良好的人力资源管理体系

案例中的企业，从招聘到培训到薪酬都是"自由且随意的”，老 板看这个人漂亮多面试一次，多给2000元，这样的企业在初始生存期并没太大问题，到了快速发展期就可能会导致员工流失较大，人才留不住，内部管理混乱等。

二、针对案例中的问题，企业可以通过以下几个方向进行整改

1、要么设计合适的招聘与面试流程，要么让每一位leader都是优秀的面试官

在面试中应该掌握的信息包括但不限于：候选人的专业素质是否符合岗位要求；候选人对于被招聘岗位的工作是否有大概的了解；（不专业的面试官可能会让候选人凭着”想象力 “入职，最终就会导致候选人在入职后认为公司与想象的不符而离开公司。）候选人的职业发展途径及工作经验（是经验，不是经历）是否与岗位胜任模型相匹配候选人的职业规划与未来期许是否与岗位相吻合；候选人是否有相关项目经验或管理经验（项目技术岗位或管理岗位）候选人是否对待招聘岗位考核KPI有一定认知候选人的背景、资源等是否符合行业要求......

因此，招聘流程的设计要考虑企业的行业特征，面试流程的设计要尽量让受到专业培训的面试官参予，而不能仅仅是用人部门负责人或者仅仅是总经理一人即可。当然也可以针对面试官进行专业训练及培训，使面试官能够正确的运用工具、理论更客观公正的完成面试与招聘环节。这样也是可以提声面试的“准确率”。太多的HR与企业因为招聘不太好招，所以仅在乎面试成功率，只有这个人愿意来，钱也正合适，那就赶紧来吧，明天就上班吧！这就如同找对象的时候不考虑未来，只考虑现在有没有心动的感觉，面试成功了，对方来企业上班了，最后发现不合适，在试用期离职，这不仅是造成企业的培育损失，还会影响企业的效率。那么最应该考虑的一定是“准确率”，只有提高准确率，招聘要招到“真命天子”才会长长久久，看起来会等待一段时间，但实则是降低企业成本，也是更具效率的。因为急招就“着急忙慌”的凭感觉招一个进来，基本上不会长久，玩一圈，拿1个月工资走人的极多。

在这个案例中还有一个问题，就是HR做为专业人士对于候选人的印象与老板并没有达成一致，这也是因为没有更好的设计招聘流程，至少没有做到候选人反馈。

所谓候选人反馈是指每一位、每一层的面试官对于候选人的判断与评价都要进行沟通。在企业中可能体现在招聘面试评价表或者是招聘流程管理软件，优化招聘与面试的流程，并能够就面试评价得到沟通，老板是为什么感觉这个候选人的礼仪不好？HR为什么认为此人是头脑灵活？原因是什么？如何进行判断？初试问题的设计是什么？通过这些问题我们要考察什么信息？复试问题是什么？获得哪些信息？判断的标准是什么？哪些用面试哪些是笔试？

因此，我在之前的招聘文章中写过，一定要有三张表：（XXX岗位）招聘面试表（面试题、面试评价、单独的候选人表现记录）候选人面试评价表（独立岗位所有候选人在一张表上的综合评比）甄选表（将所有候选人各项面试成绩进行综合对比，包括面试、笔试、初试、复试等，将综合分值就岗位胜任模型进行匹配）

2、任何人力资源管理系统都要形成闭环

招聘决不是“进了门”就行了，新员工入职才是“人才管理”真正的开始，前一个闭环是招聘环节，最后的环节是新员工培训与新员工跟踪反馈，这与企业人才管理的闭环是环环相扣，企业人才管理的闭环是从新员工入职才开始。包括人才培育，人才晋升，人才职涯，人才梯队等。

当然，薪酬也是同样，在案例中，招进来的两位行政助理都是老板亲自看完亲自拍了脑袋定了薪酬，我想如果是我我也会认定这家企业是一个“随心所欲”的企业。没有将人力资源管理流程行成管理机制，势必会让新员工感觉企业的不靠谱，那自己做出不靠谱的事情也就情有可原了。

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董超丨这是2019年个人总结第：69篇

听说点赞和收藏更配哦

01

案例分析，在之前的打卡中也出现过，不过都只给出了一个大概的背景。也就只能在模糊背景下，给出一般性的结论了。

这次的打卡有意思，信息非常全面。完全可以对照着实际情况，逐点逐点的进行分析。

需要说明的是，每个人在对待具体案例时，会有不同的看法。这些看法不能说是错，因为招聘的实际情况不同，考虑的点也就不一样。

所以究竟哪些分析对你来说是有用的，还需要自己做出判断。

当然，有一点是一定通用的。就是你要明白，招聘究竟是招什么。

招聘就是在既定条件下，做出最优选择。这种选择不仅是说挑出最好的求职者，还是对招聘时间、成本、效率等方面的考量。

02

招聘失败，对照着两个人的情况。我认为在以下几个方面上是存在问题的。

员工A，本身人没问题，问题在于招聘人员的选择是错误的。

HR对其印象是：内向，有想法，不甘于做琐碎、接待人的工作，对批评非常敏感。而前台工作，恰恰需要的和此人正好相反。

前台对性格要求不是很高，但偏外向更好。工作琐碎、待人接物频繁，需要有耐心。前台还会收到很多负面消息或评价，对此敏感就没法做好。

所以，对于A员工，面试的过程中就应该PASS掉了，不知为何还是被录用。

员工B的问题，似乎又和员工A整好相反。能力太强，也不适合前台。

HR的印象是，形象极好、思路清晰、沟通能力强，行政工作经验丰富。再结合到她的个人背景，大体可以判断出，此人并不会甘于长期在前台工作。

03

上面是从员工自身来看问题，那其他方面呢？

对员工A来说，聚餐时十有八九发生了什么。比如有老员工向她吐槽前台工作如何如何。在自身还未去体验工作实际的情况下，外界的负面信息已经将她拿下。

这种情况下，员工多半会选择离开。所以这一点就告诉我们，千万不要让老员工在新员工一进入公司就向其吐槽什么。这会直接逼走新人。

对员工B来说，从领导的判断来看，没有进行必要的入职培训，也是弊端。

企业明知员工缺什么，并且缺的这样东西还会直接影响后面的工作开展和人员稳定性，可企业依旧没做出任何改变。

04

再就是招聘流程了。总体来说，招聘流程我认为并没有太大的问题。

如果有问题，那么也就是如下几点。

第一，人员要求方面过于苛刻。企业选定的这些人，很大程度上，是不愿意做前台的。一般的印象里，前台都属于较低层次的岗位。

第二，总经理亲自选人。在不了解外界行情的情况下，总经理选出的人多半和企业并不匹配。尤其是总经理都觉得合适了，下面的人难道还会说半个不字吗？这也是为什么HR面试评价和实际需求很大，但依旧被录用的原因之一。

第三，面试合格后没有培训。这一点刚也说到了，不再重复。

除了第三点，其他两点在有些公司却是完全可以接受的。因为企业对前台的定位不同，有的确实需要很出彩的学历与背景。总经理选人也没什么问题，并不是每个总经理都是按照自己的喜好去判断。并且从话题可以看出，这家企业并不大。如果大了，总经理想要去面试，都没时间。

05

所以可以怎么改进呢？

我认为这么几点是需要的：

第一，确定岗位的任职要求和工作内容。不要想到哪是哪。只有明确的标准，才能确定具体的人员。

第二，面试严把关。说实话，我觉得这家公司的HR可以转行了。难道连基本的岗位特性和人员是否匹配都需要有人教吗？明显不合适，就不要再录用了。

第三，招聘组HR初选及复选，如果总经理要见，也只是在最后见一面。最好还是不要让总经理直接做决定。从话题可以看出，总经理是歪果仁，对情况不是很了解，并且还有点自我感觉良好的意味。

第四，新进人员需要保护期及必要的培训。刚刚进来，聚餐是好的，但说些不该说的话就很闹心了。谁想一进来就听到老员工吐槽公司这也不是、那也不是呢。另外培训是有必要的。并不是说要多么全面的培训，但至少要让员工能够尽快了解公司、熟悉岗位，利于员工的稳定。

大体就这些，如果还有其他，欢迎在下面留言补充。

年轻时并不知道自己想要过什么样的生活，但一直清楚地知道我不要过什么样的生活。那些能预知的，经过权衡算计的世俗生活对我毫无吸引力，我要的不是成功，而是看到生命的奇迹。

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