手拿一把杀猪刀的谢逊，仍然还是金毛狮王

    今天打卡的问题，很明显是招聘方面的。我相信大多数的牛人同志都会按照招聘的内容参加打卡。虽然这无可厚非，但12篇打卡都是一个套路，岂不是一件很无趣的事，所以，我要另辟蹊径，从考核指标设计角度分析一下今天打卡的问题。但从考核角度能否解决一个招聘问题呢？当然可以。所谓人力资源管理几大模块本就是一种人为的划分，其实无论是做绩效还是做招聘的，所需要掌握的重点从来就不是什么具体的工具和方法，重点要掌握的是管理的精髓。屠龙刀是要配谢逊的，取未必需要屠龙宝刀。屠龙刀给杀猪的用，最多也就是一把优秀的杀猪刀，可谢逊手里即使拿一把普通的杀猪刀，也仍旧是金毛狮王。我们所学习的知识就是屠龙刀，我们自己要成为谢逊，让一草一木在我们手中成为利器；千万不要修炼成为张屠户，让任何神兵利器都成为一把杀猪刀。

    其实，我们学习知识背后的道理就是先把自己的思维习惯改过来，你够强了，用什么工具都是可以达到目的的。

    今天，我就从绩效方面入手来解决一个招聘问题。以下篇幅较长，为了便于各位阅读，我将下面内容分为三部分：第一部分是对到面率这一指标的解读；第二部分是通过对到面率这一指标的不同理解，分析一下提高到面率的方法；第三部分是对之前提到的用绩效思路解决招聘问题的总结。

第一部分 对到面率指标的解读

    今天的核心问题是到面率。什么是到面率？业内并没有一个权威的说法。

    从绩效考核的角度看，大多数考核指标属于以下两类：

    第一类是有固定定义的指标。以财务指标为例，中国有一套全国通行的会计准则和相对一致的财务分析方法，所以绝大部分的财务指标定义和计算方法是一致的。比如资产负债率指标，是期末负债除以期末资产总额，这个标准是固定的。我们说资产负债率大家都知道什么意思。同理，有些指标多年来也获得了权威的定义，并且为人们广为使用的，其定义和计算方法也是相对固定的。比如统计局每年公布的职工工资项目，在统计报表中有详细的说明，所以统计局的职工工资内容是特指的，全国一致。

    第二类指标没有固定的定义，一般是由某些企业、协会或一些“专家”提出来。到面率就属于这样的指标。这种指标的特点是一说好像大家都明白，但细算起来，其实每个人的标准是不一样的。到底听谁的？谁嘴大谁说了算。比如出勤率指标，说起来很简单，就是出勤人数与总人数的比率，但细算起来却不是那么回事。有的单位是按上班时间统计，也就是到点上班打卡了，就算出勤；有的单位是上下班时间都要计算，到点上班、下班都打卡了才算出勤，缺一次都不能算做正常出勤，要扣分的。有的单位则把午饭时间也算了进来，一天要打四次卡，分别是早上上班，中午去吃饭，下午上班和下午下班，四次都按要求打卡了才符合要求，算出勤。每个单位的标准不一样，相互之间的可比性也就差了很多。比如一天只统计一次上班时间的公司出勤率是90%；而统计四次的公司出勤率是80%，我们不能说出勤率90%公司的员工比出勤率80%的公司员工更加敬业。因为两个指标不同，代表了不同的含义，所以不能这么比。这就像让乌龟与兔子比铁人三项一样，两者没有可比性。今天所要分析的到面率指标，也是一个自定的统计指标。什么是到面率，有三种主要观点：

• 第一个观点：

    到面率是指实际参加面试的人数与通知参加面试的人数。可以用以下公式表示

• 第二个观点：

    到面率是指实际参加面试的人数与初选定面试人数之比。可以用以下公式表示：

• 第三个观点：

    三种计算方法看似相似，只是在分母上有些不同，其实是大相径庭的。我们就分母作一个详细的比较。

    第一类，通知参加面试人数指对候选简历中，由招聘专员电话或邮件联系，确定来公司面试的人员数量。也就是招聘专员通知到，而且本人也表示会来面试的人。例如公司收到了100份简历符合面试资格的，招聘专员与100人联系，其中与95人的电话打通了，这95人中有20个人表示会来参加面试，于是招聘专员做了20人的面试准备，结果面试当天，仅来了5个人。按照第一种算法，到面率是实际参加面试人数（5人）除以通知参加面试人数（20人），为25%。

    为什么会有那么多人答应了而没来面试。原因有很多种：要么是现在人的求职意愿的确比前些年下降了很多。一般人在接到面试通知后会先答应下来，然后再认真地了解公司及职位的情况，如果不理解，便不来参加面试。这也符合90后的就业心理，90后就业不是第一要务，按照自己的兴趣，选择一家理想不累又喜欢的职业才是第一重要的。所以，很多人虽然答应了，但不会真来面试。这样就形成了一个尴尬的情况，比如招聘专员确定有20个人来面试，并通知了面试官，面试官可能包括人力资源部经理，还包括用人单位的领导，甚至有些岗位要由公司领导参加。而实际上，可能也就来了5个人，结果是几个经理一坐半天，等着面试者来面试。时间成本很高。管理者要求到面率要达到70%就并不让人意外。

    第二类，初选面试人数是指公司发布一个简历，收到了若干份求职简历，这些简历有些是应聘者投递的，有些则是人力资源部的员工从简历库中筛选出来的，还有一些是招聘网站自动发送的。同样用上面的案例，公司收到了100份简历符合面试资格的，招聘专员与100人联系，其中与95人的电话打通了，这95人中有20个人表示会来参加面试，于是招聘专员做了20人的面试准备，结果面试当天，仅来了5个人。这次计算得要用来面试人数（5人）与符合面试资格的简历数（100人）来比较，到面率是5%。5%的到面率是否合适，我们不得而知，但一般来说，按照这种方法计算，到面率达到70%是不可能的。因为公司所确定的简历中，有些是应聘者自己投递的，有些则是网站推送的，还有些是人力资源部从招聘网站中下载的简历。其中很多人甚至不知道有这一家公司，还有很多人根本就没有换工作的想法，想让这个人群中的70%的人来参加面试，真是一件很难的事。

    第三类，以一次面试标准人数作为分母，也就是公司不管人力资源部初选确定了多少人，也不管通知参加面试的人数有多少，只要确保真正来面试的人达到一个标准数量就可以的。仍然是前面这个例子，公司收到了100份简历符合面试资格的，招聘专员与100人联系，其中与95人的电话打通了，这95人中有20个人表示会来参加面试，于是招聘专员做了20人的面试准备，结果面试当天，仅来了5个人。这5个人是否合适。管理者对面试是这样考虑的，平均30分钟面试一个人，每次面试安排在半天内容完成，面试者所能接受的最大量为10人，正常标准为8人，实际来了5人，到面率应该用实际参加面试人数（5人）除以一次面试标准人数（8人），为62.5%。与前两类情况相比，管理者只考虑能有多少人来参加面试，至于招聘专员已经筛选了多少份简历，打了多少个电话，通知了多少人来面试，管理者并不关心。

第二部分 三种到面率的管理要求

    三种不同的情况我们有了基本的认识。下面再来了解一下三种不同情况下，管理者的不同要求是什么，以及如何能够提高到面率。

    如前所述，三种到面率的情况下，前两者管理者关注了过程，而最后一种管理者仅关注参加面试人员数量这一结果。为了提高考核结果，招聘专员可以根据管理者关注的环节，相应调整自己的工作方法。

    第一类情况：招聘专员通知应聘者面试，并获得应聘者来公司面试的承诺。

    这里的核心是有多少应聘者承诺会参加面试。为了提高到面率，招聘专员应该在前期沟通中与应聘者做一个较为深入的沟通，以确保应聘者的承诺是在慎重考虑下做出的；招聘专员在面试前还应该与应聘者再次确认是否可以参加面试，有经验的招聘者会将再次确认可参加面试应聘者数量报告公司，作为到面率计算的基数。这个过程说得简单一些，招聘专员需要与应聘者做至少两次的沟通，第一次是发出面试邀约，对自己公司的规模、职位职责、发展前景等作一个简单的介绍，并获得应聘者是否参加面试的回复。但这个回复，并不作为向管理者汇报的数据，在面试前的一至两天，招聘专员将与这些拟参加面试人员再次沟通，以确保他们可以参加面试，这次沟通后的拟参加面试人数作为基数向管理者汇报。

    仍然用前面的例子，公司收到了100份简历符合面试资格的，招聘专员与100人联系，其中与95人的电话打通了，这95人中有20个人表示会来参加面试，在组织面试的前两天，招聘专员再次与这20人沟通，确定时间，结果有10人表示可以参加面试，招聘专员将这10人作为通知参加面试人数，向管理者进行汇报，当天实际有5人来参加面试，到面率为50%。

    第二类情况：根据招聘岗位情况，招聘专员收集简单，并初步筛选。

    这个工作的关键点在于，招聘专员的简历中，有一部分是应聘者主动投的，我们假设他们对公司的情况有所了解，参加面试的机率是比较大的；而其他人则根本不了解你们公司或这个岗位，所以来参加面试的机率会非常低。为了提高到面率指标，招聘专员应该仅从主动投递的简历中初步筛选面试者名单，这样可以减少基数。当然，招聘专员仍然可以与没有主动投递简历的人进行联系，并邀请他们来参加公司的面试。

    第三类情况：要确保更多的人参与面试，需要招聘专员发出超额的面试邀约。有经验的招聘专员会为一次10人的面试会准备15或20人的面试邀约。例如招聘专员在与应聘者沟通时会提前与应聘者说明，招聘专员将优先安排先到公司的人员参加面试，在面试当天，招聘专员也会不断与应聘者和面试官沟通，如果应聘者超过了10人的预期，招聘专员将尽可能协调延长面试时间，以确保更多的人参加面试。

    以上是这三类考核计算方法下，招聘专员的不同应对措施。除了这些应对措施，招聘专员仍然要注意邀约时的沟通技巧等，因为我们是结合考核来讲招聘问题，其他牛人提到的电话邀约技巧，我就不再重复啦。

第三部分 总结

    通过对考核指标的分析，解决实际工作问题，是一种很常用的手段。因为考核指标本就是一个载体，承载着管理者对员工工作的要求。采用不同的考核指标，设计不同的考核目标值，就是管理者对员工提出了不同的工作要求，而员工通过调整工作方法，完成目标，就是对管理者提出工作要求的最好回应。所以，先把目标要求看明白，再想办法把事做好，是非常重要的。反过来看，员工也可以对管理者产生一定的影响。就以到面率这个指标为例，员工可以在制定目标时，与管理者协商采用哪一种计算方法较为合适。这就是绩效沟通的过程，也是日常工作中管理者与员工正常的业务沟通。这一沟通过程，对管理者和员工明确共同目标，达成工作共识是非常重要的。

    回到我们的主题，到面率指标重不重要，每个人应该已经有了自己判断。而对这一指标应该如何应对呢？首先是认清管理者想要什么，再结合自己的工作找到解决方法，最后是与管理者就这一问题形成共识。现在看来，这不仅仅是解决一个到面率指标的方法。我们今天的打卡，举一反三，触类旁通，各位同学可以点赞啦：)