关于薪酬理论性的,比如点薪设计法、3E薪酬设计法、宽带薪酬设计法等等,这些我就不讲了,远水解不了近渴。而且也不一定适合你们公司。我直接从设计思路、设计方案和问题解决提出建议和思路,最终解决目前的调薪方案又能解决长远的薪酬体系:
一、设计思路解决:
任何一个薪酬的设计方案或者薪酬体系的设计,最终目的是为了解决组织的平衡问题,包括内外部薪酬平衡,劳资间薪酬平衡,员工之间的薪酬平衡。在这平衡之间,内部的平衡性大于外部的平衡性。所以,整个薪酬设计的思路就一个字:以稳为主。兼顾公平。
1、首先解决财务的预算问题:
(1)这一点很重要,你要根据公司给你的预算幅度范围,再去做整个规划,否则,你做的方案,极度容易凉凉。你得要问财务或者老板,得要给你多少钱。这个预算是在同等条件下的。如果老板和财务跟你讲,要根据你做的方案才能知道给多少钱,那说明公司的管理还很Low,连预算概念都没有。就好像要买家电一样,看看自己预算多少,再去挑选品牌和功能。
(2)如果财务实在是给不出预算,比如财务经理水平很低,老板又没有这个概念,怎么办?那人力就会很辛苦,这也是为什么很多中小企业人力部门的人做得很苦逼的原因。人力的人要将这个方案做成模型。换句话,就是调薪方案的数据是变动的,根据变动值去让公司做选择。
2、准备工作:
预算问题解决后,接下来在做薪酬设计之前,要去做好调研工作,没有调查就没有发言权,调研工作包括:
(1)外部的薪酬调研:外部的薪酬包括竞争对手和所处环境的薪酬水平。比如一个市场品牌经理的价格,竞争对手年薪20万,而公司才年薪15万,这就不合适。内部起码达到年薪18万才行。同样,如果外部的销售员底薪已经达到4000,而公司才3000,那么也不合适。所以,要进行数据取样。在这里比较难的可能是竞争对手的薪酬。这个自己想办法,起码有五种方法可以取得。
(2)内部的薪酬调研:目前公司的薪酬体系文件在哪里?当初的设计思路是什么?当初的薪酬设计的环境(包括企业业绩环境、盈利环境等)和现在相比,有何种变化。比如说,在设计薪酬的时候,公司业绩才2个亿,利润额才三千万,现在业绩已经8个亿,利润额达到了一个亿了。那么,如果这几年的薪酬还沿用之前的,就明显不合适了。
(3)内部企业的调研:薪酬在一般的公司,不会轻易性的动,只要动到薪酬,说明已经是大动作了,公司必然是出问题了,最大的问题就是靠修修补补的,已经不能满足员工的需求。那么,就必须要了解公司的最高领导层,通过这次的薪酬改变,要解决什么样的问题,特别注意的是,一定要了解到隐藏的需求,而不是显性的需求;而对于员工,也必须要进行调研,了解到他们的痛点在哪里,期望这次薪酬的最低底线是什么(员工无上限,越多越好)。以期两者能够找到一个平衡点。尽量为员工争取最大利益,为公司花费最小成本。
3、薪酬方案的公平性问题解决:
薪酬方案在设计中,必须要有一个依据。相对公平性的理论依据。如果没有这种工具,你怎么做都是错!在这里 ,我给一个岗位价值评估模型,这个模型解决的就是相对公平的问题:
岗位价值评估,一个岗位,到底值多少钱,或者说相对值多少钱,这个是比较苦恼的一件事,这里我介绍一下薪点计算法:
A、将公司所有的岗位要素,从不同个层面,分列出M个要素(这个要素也可以理解为维度),每个要素的层次不超过五层,每个层次分值可以0-100分不等。层级越大,可以分值越高(3E薪酬设计法将要素不超过20个,我以前列过的是29个)
B、专家法评分:以360度对岗位价值针对这不同维度的不同分值,计算出总分值。比如前台文员,总分值为350分,工资是五千,副总裁总分值是3000,工资是三万
C、将总分值转为薪点:利用离散数学(可以通过计算中的EXCEL)表格实现,具体如下所示:
D、将打分的数值带入进行计算,得出不同的值。
E、修正薪点值:有些薪点值过大,或者有些过小,需要进行调整。理论上来说,一般得出的值,是有效的,无需修改。
PS:这个解决的是公平性的问题,比如同样是主观,你给市场主管涨了500,给人力主管涨了800,市场主管回头就怼你,凭什么?所以,你得要有依据。
4、解决销售的设计问题
岗位价值模型有个缺陷,解决不了业务和技术岗位价值的问题。因为这类岗位要么脱离正常价值评估范围,要么价值创造是靠外界。销售就是属于靠外界价值创造。
(1)对于销售的岗位调薪和设计,销售调整的有两类,一大类是底薪,第二大类是提成(不管你怎么舌灿莲花,不出这两大类)。但不管调整哪类,一定要让财务给数据,那就是对于销售部来说,简化版的财务报告,其中包括产品提成成本占比。这个数据不给,调薪没有依据的。
(2)底薪和提成,一定要了解市场的行情,但不能直接用市场和竞争对手的方案,举个例子:A公司的库存周转率是3,而B公司的库存周转率是6。A公司的平均账期是68天,B公司的平均账期是98天,那么,B公司的资金健康度,要远远大于A,那么,B公司的提成点,就可以高于A,为什么?谁能看明白其中的逻辑关系?
(3)做测算,先做底薪增长,再做提成变更。这是原则,做好了之后,要进行测算,对于不同的极端情况要测算,是否在财务预期范围内。
二、调薪执行解决
在设计环节,能够将方方面面都给考虑到了,做好平衡,那么,在调薪环节,所做的事情就相对比较简单了,重点只需要注意两点,这两点是很多公司经常忽略的,那就是分段实施,一次到位。
1、分段实施:在薪酬调薪,不能所有部门一拥而上。否则一旦出问题,部门之间的员工一旦联合,你就吃不了兜着走。在分段的时候,也得要讲技巧,先业务部门,再技术部门,最后职能部门。因为你设计再好,都会有人不满意的,所以,实施薪酬调整方案,公司稳定为第一要素。
(1)公司稳定中,又以业务稳定为先。所以,业务实施,起的波动最小。因为工资多少是看能力的,引起变化最小。即使有变化,技术研发产品虽然是公司核心,但有个特点,价值体现持续性时间长,一时半会看不出变化。所以,万一有波动,会有充足时间弥补。不会影响业务。最后就是职能部门,职能部门有相对的对比性,范围相对会比较小,即使闹腾起来,只要业务和研发部门不参与进来,也不会有太大影响。
(2)一次到位:很多公司在做薪酬设计的时候,经常会优柔寡断,为了给公司节省成本,然后钱给不到位,结果A有问题,过来反应和争取一下,多给了点,B发现了,然后也过来争取和闹一下,也给了,然后你就发现,彻底陷入了人民战争之中,无穷无尽的麻烦。所以,方案一旦确定,不再调整,即使调整也是在实施前调整。实施之后,哪怕这个人再重要,注意:规则压倒一切。这一点,公司的领导人一定要有这个意识。
三、将调薪方案变成体系方案
薪酬调薪和薪酬体系,两者并不矛盾,作为组织管理中重要的一环,人力的负责人,得要做传承,比如说,调薪完成后,那么以后的调整规则是什么?得要设计好。尤其是框架和标准。然后一年修正一次,五年大修一次就好了。
四、总结
1、做任何的改革,都必须要有钱,有多少钱,干多少活,如果没有预算,那就变成方案模型给公司最高领导层选择;
2、薪酬的方案要充分考虑内部、外部、公司、组织、个人的方面,不求百分百的满意,但起码要让80%的人满意,最不济,起码要保持稳定性。
3、薪酬方案的实施很重要,很考验该项目负责人的功底,尤其是思维能力。
狼叔出品,纯属实操(本文首发三茅人力资源网,如有转载请说明)
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29楼 刘备52340
很好的干货,如果老师再介绍各种方法的时候能够举例就更清晰明了了
28楼 徐渤bobo
下次有机会陈老师再讲讲3E薪酬设计法~
战狼先生陈昌锦
@徐渤bobo:好的,徐老师,下次再有这个话题,我一定讲讲3E薪酬设计。
27楼 徐渤bobo
#赞赏# 下次有机会陈老师再讲讲点薪设计法和3E薪酬设计法~
26楼 1493130668
老师讲的通俗易懂,将设计思路和注意事项一一讲解清楚,自己这种小白脑海中有一个粗略的框架。
25楼 伊莱卡,17546
学习了,感谢分享。
24楼 文森特王
这个很有体系,抓住了调薪点,干货很多,学习了,点赞!!!
23楼 赖赖P
谢谢您的分享,让我这个小白知道什么叫薪点计算法,但是我不知道怎么 “将打分的数值带入进行计算,得出不同的值”,这个打分的数值是带入哪里计算的呀
战狼先生陈昌锦
@xiao赖:你可以看看赵日磊老师今日的文章,这方面他已经写了,我就没再写。关于如何打分。我只是提了一下,详细写的是如何将公式通过计算机来实现。
22楼 marsha
感谢分享。
21楼 ruby超
学习了,正好这段时候公司要内外调整薪资
20楼 bigcat
谢谢分享
19楼 倚香
我的问题可能有些偏题了,主要是关于获取竞争对手的薪酬,之前试过通过网络渠道、招聘渠道以及朋友渠道了解对方的薪酬情况,但收效甚微,信度和效度都不尽如人意。希望老师能够指点一二!
18楼 晨曦Vicky
#赞赏# 谢谢分享
17楼 我在彼岸
老师的东西接地气,学习了!
16楼 媛媛yiyi
狼叔的文章永远那么贴地气,实用,可操作!
15楼 wuqg62
先看预算最重要,学习了,谢谢
14楼 一个乐天派
学习了,谢谢
13楼 qlgcj999
非常赞同陈老师的观点。
预算管理应该专为企业做决策的最有力抓手。
12楼 5201419
学习了,谢谢~~~
11楼 雪衫霓裳
我最近正好在做薪酬体系,学习使我进步了
10楼 王艾一
很专业~!
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