用产品思维做HR-把员工需求当做客户需求

作者孙莹大师兄更新于：2018-07-02 12:18 59454

内容来自 2018-07-12 打卡话题

如何降低试用期员工的流失率？

　　最近的员工越来越难招，简历少，要求高，更郁闷的是，好不容易招来了，没过几天，又直接走了。其实我们在面试中也没有特别夸大公司的待遇，但是试用期人员总是容易流失。请问各位牛人，如何降低试用期员工的流失率呢？

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用产品思维做HR-把员工需求当做客户需求

招聘即营销。

基于雇主品牌的营销。

既然招聘即营销，那么咱们就用销售人员的思维，来看待整个招聘管理流程。

销售人员在销售过程中，面对两种对象——产品和客户。

找到这两种对象的结合点，就能成功完成销售流程。这样的结合点越多元，客户粘性就越高，退货风险就越低。

有了这样的前提，我们就来分析一下招聘过程中，如何执行吧。

第一：找到招聘人员在招聘过程中的两种对象——公司和候选人。

公司即产品，候选人即客户。

第二：产品分析

销售产品时首先要分析产品。分析产品要设定竞品，设定模组，设定权重，寻找卖点和劣势。

设定竞品，就是寻找有可比性和PK价值的目标企业作为对标企业。这个竞品设置，很多招聘人员容易进入误区。总拿比我们现有企业level高一的层级的企业做比对，就会让你产生对企业产品的失望感。

设定模组，说的是我们在对企业分析的时候，要从多维度多模块分析企业同对标企业之间的区别。这些维度要围绕候选人需求的层次展开，一般可以借鉴“马斯洛需求理论”的模组。

设定权重，是指的针对不同招聘岗位，对不同的需求模组在候选人心目中所占的比例权重做基本设定和分析。

寻找卖点和劣势，就是经过相关的竞品分析后，归纳出的企业产品优势和产品缺陷。

举个例子：我们招聘一个产品助理，经过多维度分析，分析出最大的产品优势是这个岗位不考勤，只对产品经理跟进的项目完成情况负责。同时这个岗位最大的劣势是，不单单要承担产品助理的工作，还要承担项目助理的工作。新增的工作对于候选人内部沟通协调和控场能力有一定的要求。

经过这样的分析，我们能够对我们所面对的候选人进行相应的认知，用户画像有了基本的基础。在这个情形下，我们可以参照这些优劣势的权重占比，来逐个分析我们如何把卖点扩大化，或用何种方式弥补我们的缺陷。

第三：客户需求分析

候选人即客户。客户需求分析，完全可以站在“马斯洛需求理论”的原则上进行分析。在我以前的一个公开课课件中就对这类需求有过定性。我简单把候选人的需求分为了“眼前的苟且”和“远方的田野”两个模组，并分别针对“当下”、“未来”、“趋势和风险”三个维度进行了分析。这个课件时长很长，一句话两句话说不清楚，大家有兴趣可以订阅我，关注我的课。

第四：产品卖点和客户需求相结合。

经过相应的客户需求分析，同前面产品分析相结合，我们基本可以开始梳理我们的“招聘策略”。

参考营销策略，招聘策略的设定也很简单：从用户画像出发寻找更精准的客户群体，根据群体习惯选择相应的招聘渠道，针对用户需求定制邀约话术，经过面试流程梳理用户需求的真实度，通过入职和试用期关怀确立用户“购买”意愿，最终“成单”（转正）。

因此，方向的确定和用户关怀同样重要。

这也就是我对招聘人员一贯的要求——招聘录用流程做好了没有用，新员工入职体验一定是要占招聘管理权重的50%以上。

第五：利用大数据分析控制退货率（离职率）

我一直说职能部门的工作要尽量用数据化的形式展现，招聘过程中的相应数据化管理尤为重要。

应用在试用期管理上，招聘人员也同样要为自己所招募的候选人进行相应的档案登记和管理。这个档案并非薪酬绩效人员要求的员工人事档案，而是招聘录用档案管理。

在这种档案中，可以根据你前面做的调研和分析，设定你所关注的模组，并设定权重。然后对相应的离职人员的离职原因进行标注和记录。长此以往，你的这个档案数据库，一定能为你控制预期离职率提供方案。

举个特别简单的例子，有一个招聘专员观察到，他招聘的电话销售专员中，来自某几个南方省份的员工，离职率超高。后来才发现，因为是他们的普通话发音不标准，并且因为那段时间的诈骗电话基本口音和这几个省份的口音相似，最终造成了他们的成单率很低，最后导致离职。经过这样的分析，这个招聘专员对新招聘入职的电话营销专员，申请启动了普通话培训的课程，虽然对整体离职率的控制并没有立竿见影，但是起码对于相应的入职员工体验，有了一个很好的导入效果。

问答的回答篇幅所限，不能把这个问题仔细分析，如果有兴趣的朋友，我们可以针对这个话题，用一个公开课或系列课程的时间，详细描述跟进一下。希望能对你们有所帮助。

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