三茅

​敏捷组织时代已经来临

2018-06-11 11:00:07 阅读(1732) 评论(0) 收藏(2)

敏捷,最早起源于一种开发方法:Scrum敏捷开发。随着美军为应对基地组织的恐怖袭击而进行的军队组织改革成功,和精益创业的流行,敏捷越来越用来定义未来组织改革的方向。敏捷组织,越来越成为HR甚至高管所关注的热点话题。

数字化时代,组织要求敏捷

这些年,新的事物不断涌现,突发事件不断爆发,环境变得越来越不可预测。随着大数据、云计算、人工智能的兴起,一些专家将这个时代界定为数字化时代,以区别我们曾经历或感觉没有变化的工业化时代。数字化时代,发生了许多变化:

1、快速变化的环境

过去,我们一个行业的生命周期大概有30年,从产品研发、供应链建立到品牌塑造需要很长一段时间。企业经营的追求,是做大做强,通过规模降低成本和建立“护城河”。但是,现在你可能睡醒后发现一晚上世界已经突然改变了。我们熟知的汽车行业,有很强大的进入壁垒,但是特斯拉很快就在这个行业奠定独一无二的品牌地位。现在我们在大街小巷看到的共享单车,也只不过一年多久完全改变了大家出行习惯。

相适应的,不断变化发展的环境,也交互影响了用户、合作伙伴以及政府监管,这种相互交错因素,进一步推动了环境快速变化。

2、不断涌现的新技术

随着智能手机、移动互联网的兴起,近十年来,技术从来没有像现今一样层出不穷。大数据、云服务、机器学习等,这些新技术不仅影响我们的业务,甚至会改变我们的商业模式,更严重者会颠覆我们所处的产业。

3、开放的生态系统

苹果手机App Store带来的开放平台,不断影响了各行各业,大家不再局限组织内部资源。一个开放的生态系统的概念逐步被大家接受,而且组织外部也聚集了大量专业的自由资源,以协作的方式去实现共赢。

4、人才结构发生了巨大变化

从去年开始,各地涌现出“抢人大战”,企业也面临着严重的招聘困难。中国的劳动力结构发生了重大变化,吸引和保留人才在组织中越来越重要。尤其是95后员工,从2017年前三个季度来看,95后求职人群占总求职人群的32%,已成为劳动力求职市场的中流砥柱,除了关注薪资和职业发展外,95后求职者更愿意“为了兴趣和爱好而工作”。我们过去一直秉承的管理方式和理念越来越不适应人才的要求。


这些变化,用我们原来所遵循的科学管理、组织管理已不能解决现存问题和矛盾。这种变化,促使组织要改变组织方式和员工工作方式,向敏捷化转变。

组织敏捷的动因

组织要重新设计,必须首要的考虑是目的是什么?我们一定要基于商业价值去思考我们的措施部署。而不是东施效颦,华为搞了“铁三角”,我们要学习华为也搞一个“铁三角”。每一个组织所处的产业不同,产业环境、技术和人才状况也不同,我们要基于现实去决策,但我们的前进方向不能变。

这是组织常见的进行敏捷转型的动因:

l 加快开发速度,更快的上市以获取客户(如Scrum团队)

l 端到端的责任闭环,提供更满意的服务(如华为“铁三角”)

l 用最小化的代价鼓励创新(如韩都衣舍“产品小组”、海尔“小微”等)

l 提高员工敬业度,吸引和保留人才

......

我们要根据企业的战略优先度去开始敏捷之路。

什么是敏捷组织

敏捷,汉语意思是灵敏迅速。从这个意思来说,敏捷组织(Agile Organization),就是能灵敏感知环境并可以迅速应对的组织。用生物学上术语,称之为“有机体”。我们将其与传统的金字塔结构进行对比,这样可以帮助我们更好的理解敏捷组织。

       图片源自麦肯锡

1.  从组织设计的逻辑起点来说:传统组织,是内向型,是基于控制、效率和组织稳定来设计的;敏捷组织,是外向型,是基于活力、客户导向来设计的。

2.  从结构来说:传统组织,呈金字塔式的层次结构;敏捷组织,呈分布式的网状结构。

3.  从组织构成来说:传统组织是基于专业分工而建立的,不同专业集聚在一起;敏捷组织是基于端到端的责任,这一端到端所涉及到所有角色集聚在一起。

4.  从工作方式来说:传统组织依靠流程和管理层级进行控制和指导;敏捷组织,是基于最终商业目标来自主开展行动,而不拘泥于层级。

5.  从决策模式来说:传统组织依靠层级来决策,决策速度慢;敏捷组织依靠团队和授权范围来决策,决策速度快。

6.  从协作方式来说:由于绩效评价的导向,传统组织容易形成本位主义、筒仓思维,敏捷组织崇尚团队主义和相互协作。

7.  从领导力来说:传统组织容易形成等级观念,依靠职位即可展示领导力;敏捷组织,需要通过赋能、方向洞察等形成领导力。

8.  从文化来说:传统组织易形成“唯上”、“关注内部”的文化,敏捷组织提倡平等、客户导向、创新文化。

敏捷组织的动与静

敏捷组织所要求的动态、活力,并不意味着组织不需要稳定的部分。相反,只有稳定并强大的组织,才能打造成功的敏捷型组织。

真正敏捷的组织,要做到既稳定(弹性、可靠、高效)又动态(快速、灵活、自适应)。要掌握这一悖论,企业必须设计一个相对不变的核心要素。同时,他们还必须创造更宽松、更具活力的元素,以适应新的挑战和机遇。

组织的“静”包含以下几个方面:

1、   清晰的使命与愿景

使命和愿景,是界定一个组织的业务范畴和发展方向。所有动态的团队,必须聚焦于这个使命与愿景之中。在雷军的定义中,小米是一家以手机、智能硬件和物联网为核心的互联网公司,小米的使命是始终坚持做“感动人心、价格厚道”好产品,让全球每个人都能享受科技带来的美好生活。

在中国,今年我们提出了“全民创业、万众创新”,企业也纷纷开始搞孵化基地,利用内外部资源搞创新。但是,我们要牢记“聚焦于主航道”,只有这样,企业才是一个与众不同的组织,而不是一个集散市场。


2、 成熟的风险控制机制

组织的效率和活力非常重要,但是组织的安全更加重要。自由一定是在框架内的自由,缺乏约束的自由,一定会给组织带来灾乱。只能在成熟的风险控制经验基础上,我们才能在控制与活力之间做恰当的平衡,才能去建立合理的决策模式和授权框架,才能给予团队更大的真正自由。


3、   强大的支持平台

只有建立强大的支持平台,组织才能够获取资源去实现端到端的责任,才能够满足客户需求。美军的特种部队之所以能发挥作用,在于美军具备强大的情报分析能力和强大的火力系统,如果没有这些,它只能是散兵游勇。


综上所所述,数字时代已经来临,您的组织够敏捷吗?您的组织需要转向敏捷吗?您需要更多的敏捷工具(如OKR)和方法吗?请持续关注姚琼课程,为您分享跟更多前沿敏捷资讯。

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(微信号:496682392)曾先后担任微软大中华培训经理,英特尔渠道销售项目培训师,美国纳斯达克上市公司大中华区人事总..