一、目标一致,责任不同
从老板的出发点考虑,企业利润排在第一位,每个部门工作的核心目标都是统一的。业务团队一砖一瓦的营销,奋战在利润战斗的第一线,舌灿莲花、各种营销活动层出不穷,直接获取企业生存利润。在世界杯大热的夏季,用足球队分工看,业务团队就相当于前锋,直接破门得分。生产、品质、技术、设备等部门在球队中相当于中场,为前锋输送弹药,冲锋陷阵。而职能部门相当于球队的后卫,为中场和前锋做保障,有稳定的后方可以放心冲刺,为冲刺确保持久动力。
二、职能绩效挂钩利润,困难重重
1、本身职能部门考核指标量化程度不高,提取难度大,考核客观程度低。
2、职能部门绩效与利润挂钩,本职工作易忽视,转而寻求利润指标。
3、公司的愿景与目标需要职能部门长期的推动,公司的育人、留人,后勤保障等直接关系到公司的利润是否能够达成,而不是感觉职能部门就是花钱部门,不够重要。
4、伤害员工工作积极性,增加员工流失可能性与法律风险。
说个真事,就发生在我们三茅讨论群里面:一位行政经理,参与公司全面营销绩效考核,2年里面每个月都被扣7、8百元绩效工资,最近还在没有任何协商的前提下直接被调到了营销部,每个月现在被扣1000多。群里的同行不是劝其离职,就是让他上仲裁,我只想到为什么他可以忍2年,可以说是“忍者神龟”了。
兵法云:三军未动,粮草先行。职能部门的员工拼死拼活,完成工作,结果因为营销指标未能达到就被扣钱,心冷了队伍就散了。如何能解决这一问题,我提出目前解决的方式,仅供大家参考:
方式一:将职能部门绩效与利润挂钩改为绩效与营销贡献度挂钩,容易测算且会让员工有工作认同感。
方式二:建立营销项目组,其他职能部门部分绩效在营销项目组打分,有测评有追踪,强考核强激励。
综上所述绩效管理的理念:
1、以目标为导向,绩效管理要与企业战略目标、业务运作紧密结合;
2、不仅注重对过去的总结,更加注重对未来发展的规划;
3、对实现经营绩效有不同作用的岗位的绩效管理要有针对性;
4、与设定的绩效目标相比,而不是进行岗位间的横向比较;
5、兼顾在经营绩效、客户服务、内部流程协作、员工发展等各方面的全面整合(BSC);
6、全程性的绩效管理。
一块蛋糕如何做,做多大是老板规划下面的兄弟齐心协力做起来的,不能因为不正确的选择或不合适的考核指标冷了兄弟们的心,这年头人心散了队伍就散了。
13楼 o小情绪o
谢谢分享
12楼 小暖1208
谢谢分享~
11楼 小暖1208
谢谢分享~
10楼 一鼻子灰
转移了目标,其实贡献比和挂钩利润指标不矛盾。每天进步一点儿,谢谢分享,学习了。
9楼 飞龙在天上
其实大家忽略了选用育留的重要性
8楼 張銘
谢谢分享
7楼 独尊白狼
很感谢,我是小白,以后多多学习
6楼 anma2017
这实际上是一个做加法,还是减法的问题。考核职能部门利润指标,或者挂钩利润指标,最好不要扣,而是有突出业绩、参与项目、拉动销售的,就加,这样比较有效。
5楼 阿东1976刘世东
#赞赏# 实际出发贴心服务才能有绩效的动力
4楼 maymay0824
谢谢分享
3楼 想到
学习。谢谢分享
2楼 豆豆发芽了
学习。谢谢分享!
1楼 Fiona70699
昨天,管理部提出,让我们职能部门的奖金和业务部的业绩达成率挂钩,我心里一下落到了谷底!这~感觉~,,