分子公司绩效管理的七个难点五个对策

作者 Farmer仲丹更新于：2018-06-03 22:29 51275

内容来自 2018-06-04 打卡话题

　　当企业扩张壮大到一定阶段之后，必然会走上规模化的道路，例如在异地城市开办分、子公司。那么今天我们就来聊一聊如何做好分、子公司的绩效话题。如果你是集团公司的绩效负责人，如何保证集团的绩效政策在分、子公司推行呢？如果你是分、子公司的绩效负责人，如何在集团公司的绩效方向上，实施更符合分公司特色的绩效管理呢？

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分子公司绩效管理的七个难点五个对策

管与被管永远是一个博弈，一组对立，但有的时候又不得不相爱相杀。而绩效管理的出现，首先是以控制的面孔示人，还没等“压迫”，反抗似乎已经排山倒海而来。被考核人嗤之以鼻，来考核我，可以啊，你有铁索阵，我有锦囊计。作为集团，想做好分子公司的考核，一是如何考核分子公司，二是如何让分子公司做好内部绩效管理，都不是简简单单的考核理论和工具问题。而是涉及到管控权限、经营管理层沟通、文化及专业修炼等问题。

原来这么复杂，看来开始都想简单了，那还怎么管。问问题的人都喜欢找捷径，这里还真没有，但不是没有办法，找准思路，找出难点，才好有的放矢，对症下药。

一、分子公司绩效考核的难点：

1、文化差异。

第一点我必须收文化问题。文化对于集团与分公司之间的管理，常常是致命的前提。我们知道，一家集团公司的下属分子公司来源多种，有的是兼并重组收购来的，对方因为资金和经营不善，被迫选择被收购。两家公司很可能完全是两种文化，比如集团是狼性文化，而子公司是宽松型办公文化，尊重每个人的个性。不同文化导向下，绩效管理体现的东西也不一样。比如狼性文化倾向于战斗力和效率，而个性化则需要鼓励个人展示和鼓励引导。所以文化差异，是绩效管理的首要难点。

2、分子公司产业行业类型多样。

第二点就是下属产业众多的情况下，势必包含的行业也是多种的。比如有些多元化集团，下属包含地产、建筑、互联网、制造、医疗、教育等等。每个行业具有不同的市场特点，所属产业在市场中的地位和定位不同，产品和核心业务不同更是决定了管理模式和流程，因而，应该因地制宜分别给予准确的指导。

3、集团绩效管理系统不够专业。

第三点就是做事前的自我评估，集团自身的水平有几斤几两，够不够指导和支持分子公司的绩效管理。有些公司集团是放权模式，或者人资建设程度不够，仅限于传统，但又想加强下辖公司的管控，所以是没有金刚钻在手，心有余而力不足。

4、与分子领导人达不成一致。

决定集团实施绩效管理的关键，分子公司有个至关重要的角色，就是分子公司的经营负责人（总裁、董事长、总经理、CEO，随便怎么称呼吧）。这个人决定了绩效管理能否顺利实施，能否真正落地。你只想靠人资条线（BP或分公司HRM）来解决问题，显然是天方夜谭。即使你保有对他们的考核权，但须知县官不如现管，主次毕竟还是这样。

5、下属公司HR专业水平不够。

分析完了自己，还要看看下属条线的支持够不够，这里不谈态度问题，只看专业水平。很多时候，分子公司的HRM专业水平层次不齐，领悟能力也大相径庭。当你面对这些问题的时候，如何让每个人都能够按照集团政策和标准一以贯之。显然这是个不小的问题，要交给他工具，还得先教会他学会使用工具。

6、缺乏监管权限。

这一条似乎要放在前面说，因为这决定了集团公司权限大小，干预程度，你能够有多大话语权，能够管多深。作为集团HR负责人，不给你对分子公司说话的权力，显然是与纸老虎无二。有的时候甚至还不如纸老虎，因为根本没人忌惮，没人理会你。不要觉得这是玩笑，同一个集团下属多种经营模式的分子公司，管控程度不同，有些承包经营公司，只需要上交利润，别的事情过程，并不欢迎集团参与，这是合作性质约定好的。

7、缺乏有效的监控和指导机制。

这里说的是管理方法问题，是否标准化，是否科学，是否能够起到有效的监督作用。说到底就是过程管理什么，如何来保证结果，保证工作落地。这些管控手段的建立，要确定行动人、行动目标、行动时间、检查方法等等。其实还有其他的实际困难，管理中各种情形都可能遇到，这里就分这七种类型做一些介绍。

二、破解难点：

面对这些分子公司常见的绩效管理问题，不啰嗦，直接来看通过哪些办法破解。

1、分子公司领导人理念和工作沟通。

沟通的顺畅永远是工作的保证。我们在管理工作中，沟通是最基本的工具，也是最常用和最实用和必备工具手段。特别是这种沟通情境，你面对的是分子公司一把手，需要通过你的沟通让他首先接受你的管理政策、要求，甚至是你自己。具体来看，沟通包含两个方面，管理理念和工作内容。管理理念当然是代表集团文化价值观念和企业精神等，如何达成一致，要从方向上去讲，从授权上是明确，从情理上去说动他。管理理念的沟通也不是一蹴而就的，有的时候甚至需要你拿出实际的行动和共事经历来真正的赢得对方认可。

而工作内容则是具体要执行的，比如集团的绩效管理政策是什么样的，如何来执行，执行的时候各类人员的职责是什么，结果怎么应用，需要谁来配合等等。只要把核心内容讲清楚，剩下的就是他的支持下，由分子公司具体的HR或执行人员来配合实施了。

2、正己先正人，其身正不令而行。

前者在难点中我们提到了集团专业水平问题。到破解难题的时候，就要考虑到如何让别人高看你一眼，甚至是仰慕你，然后才有你施展的机会。这里的你，就是集团本部，别人就是分子公司。自身的绩效管理专业建设是前提，有一套成熟的体系和看得见的实施效果，别人必然回来取经。毕竟，分子公司看到先进的管理模式和工具，也想引入来推动自身发展。其身正不令而行，说的是自身修养水平的重要性。但也不要报太大希望于自觉性，这不过是解决了一个导向问题。毕竟绩效管理，操作上线有难度，搞不好，搬了石头砸自己的脚。所以这里面的绩效管理，是真的可以拿得出手，送的出去，客户好评。

3、文化沟通与传播。

一直以来，我们做分子公司管理，都在强调这个文化问题。推行绩效管理也是一样，要打硬仗，文化必须保证。什么是文化，本质上说，就是一条心，思想统一。集团的绩效管理如果是注重过程的精细化管理，分子公司偏结果导向，那就存在分歧了。所以精细化管理的文化，要在对下管理的过程中不管传播和强调。至少要找到一个折中的办法，而不是越长越远，相互背离，那就不适合推行任何政策了。推行了，也会阳奉阴违，没有效果。

4、权限保证和管控机制建立。

说到哪里算哪里吧，权限应该在工作之初确定的，你们自己看懂就行。比如说，是建议权、监督权、还是指导权、核准权等，差两个字，差千万里。分子公司实施绩效管理，如果你只有建议权，那就别费劲了，最后还是以他们自身便利。既然要健全优化做好分子公司的绩效管理，必须要要确保具有指导和审核方面的权力，具有干预的权限，这样无论是推行集团政策，管人，还是专业建议的权威性，都会具有实际的效果。

管控机制的建立，就是工作流程权限的设置和过程管理。比如说，明确绩效管理的责任人、管理目标、管理周期和检查检验方法或标准。

5、提升培养分子HR绩效管理专业水平。遇到分子公司专业水平不够的情况，也要从根源上去做好培养提升工作。可以摸底之后做系统培训提升，也可以在工作过程中加入专业化的要求，工作与专业培养两不误。

以上从难点分析和破解两个方面进行了分公司绩效管理实施和优化，比较详细的列举了主要难点，同时给出了几条分子公司绩效管理的实战建议。时间有限，只能言而未尽。希望对大家有所帮助，多交流互动。

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