一、关于财务预算与人力成本预算的概念
1、一个成熟性的公司，一般每年都会有年度计划，年度计划中，就包含有年度预算。严格来说，这个预算是财务牵头来做，而人力资源的预算只是其中一部分而已。
2、严格来说，文中如果没有财务总体预算，而只有人力资源的预算，会出现几个问题：
（1）合理性的问题：比如你的预算比上年度超过了20%，那么这个20%是否合理。比如因为人员增长而导致多购买了笔记本电脑10台，共计10万元，那么这个10万元属于管理费用中，还是计算在你的人力成本中？
（2）严谨性的问题：财务预算包含了公司各方面，人力成本的预算可以依据以往数年的增长，再加上来年的战略目标，你做出来的预算，是否严谨？比如你薪酬比上年度超了20%，那么是否财务预算可以在其他地方进行削减后平衡？如果没有削减平衡，那你这个薪酬比上年度超了20%就不会有盈亏平衡点。
（3）参考性的问题：这一点不太好说，我举例可能更合适一些。比如财务预算中，我整体的预算计划是10%，那么，摊到各模块，从理论上来说，都职能增加10%，比如人力模块整体职能增加10%，哪些需要多增加（比如招聘），哪些需要少增加（比如薪酬），哪些需要削减（比如培训），但我到底怎么分呢？没有全体性的预算，你就不会有参考点。
二、人力资源预算的六步走
我们弄清楚财务预算和人力成本预算的概念，那么下面我们就可以做预算的程序了，分为六步走：
1、第一步：计算以往人力成本的增长：收集以往连续三年的人力成本值，其中的包括：
（1）招聘费用：要区分现场、网络、中介、猎头等形式造成的招聘费用；
（2）培训费用：要区分内训（费）、外训、外出、学习等费用；
（3）人员薪资：要区分老员工薪酬、新员工薪酬、普调薪酬、个别增加薪酬、年终奖金、加班费等费用
（4）法定福利：五险一金的费用，要做好连续三年五险一金的增长幅度比例
（5）发放福利：比如端午、中秋节，给员工发放的福利
（6）活动费用：比如旅游、部门活动经费；
（7）其他费用：其他一些不列入以上的其他费用，比如意外险费用。
2、第二步：费用分析
人力资源成本费用是否要分析，当然要分析，你们公司销售额每年5%的速度增长，而你们的人力成本费用则是以每年20%增长，你们的利润增长说不定是负的。所以，你们要做好如下的工作：
（1）所有的费用以表格的形式表现出来，需要连续列入三年，这三年的趋势，如果有五年更好；
（2）列出你们公司连续三年的销售额增长、利润变化，列出图表；
（3）分析出你们公司各自不同维度投入产出的比例。比如招聘费用，投入增长比为20%/年，而你们销售的增长比为5%，计算出这个费用的比例，各自不同的维度比例。
（4）如果你想要更深入一点，那你就将人员贡献值拎出来比比。比如老员工通过培训和增长工资的投入，和招聘新员工的的费用投入，谁的业绩更好，你就明白以后你的增长重点在哪里了，削弱重点在哪里。再动动脑筋，这类的方式还有更多。
3、第三步：公司战略规划分析
（1）你的成本分析出来之后，你就可以分析你们公司的年度战略计划了，公司的年度战略规划，我依然会从四个维度进行分析，也就是前段时间比较火的战略地图（反正我分析战略都是利用战略地图，具体的我在《如何确定你的战略（上，下）—战略系列三、四》中讲）
（2）《如何确定你的战略（上）—战略系列三》中的图四举例：
（3）分析重点：从图中，你可以看出，你要增强的部分有：
A、增加员工收入：没有增加收入，你怎么留住核心员工？
B、对员工进行培训：没有培训，让员工专业能力提升就是坑。
C、对E-HR软件进行投入，没有这个钱，你要完善知识共享信息平台有点难度……嗯，二号人事部那软件就不错，好用还省钱（广告强势插入）。
D、安全健康、加大业绩提成……等等，（全部都要花钱，真的要疯了）
4、第四步：分配预算
到了这一步，你就应该明白了，为什么要有财务预算了吧？没有财务预算，你根本就不知道公司能给你多少钱。如果你辛辛苦苦做了一个星期，结果你要一千万，财务告诉你，对不起，我只能给你八百万，你得要哭死。现在以财务不给钱的方式做理论分配。
（1）费用预算：将2017年的总成本为基准点，乘以过去以往三年的最佳年度销售收入增长率，乘以120%。为什么要这么做？因为我们的老板都喜欢拍脑袋，一般来说，下年度的销售额的任务，会远远超过公司能够完成的。所以，你2017年度的预算，乘以最佳增长率，再增长20%，差不多是下年度能够公司达到的极限。
（2）计算以往三年各部分的平均比例：比如你现在算出来后，年度总成本为5000万，各部分比例分别是多少，计算出名目占比，再分解到月份，月份需要依据以往历年的平均占比（这个后续是有用的）
（3）对各名目做调整：各名目的费用都出来了，你得要做调整，比如说E-HR需要强烈加强，这个系统需要大几十万，那么，这个几十万需要另外列出。比如你明年需要增加核心人员薪酬，那你就得要考虑削减其他费用，或者在招聘名目里减少人员招聘的编制（三个人干五个人的活儿拿四个人的薪酬）。
PS：在做这一步的时候，必须要考虑好自然增长问题，比如说最低薪酬增长、社保公积金的自然增长等等。
5、第五步：做测算模型
（1）这一步是很多人都不会去做的，觉得很麻烦，恰恰这一步是能够通过预算的最关键的地方。
（2）你的预算做出来之后，不管你做得多完美，最终是需要老板的同意，老板光看你的报告，是无法判断你的预算是否符合他所要的结果。
（3）你做出预算模型，是要能让总经理更改其中的变化数字而得到不同的结果。以让总经理明白钱用在哪里。
6、做预算汇报
预算汇报中要注意的事项：
（1）结论先行：一眼看上去要让老板明白，结果一共要花多少钱。
（2）预算可控：预算是一个计划，不是绝对精准的，所以，要告诉老板，最低多少，最高多少。
（3）预算滚动：
A、预算是要进行控制的，比如说第一季度销售额完成了预算中计划的70%，是不是预算还依然是傻乎乎的用那么多？根本不可能。所以，要进行滚动管控，及时调整。
B、预算中必须要减去一次性名目。比如网站付费是一次性，必须在第一个月预算中先行减去。所以，可能会出现第一季度为负数的情况，这个很正常。
C、销售额和滚动管控都要在预算模型中体现出来。
三、总结
1、预算必须是要财务牵头，作为总体的大包，而人力成本预算只是其中的一部分而已，所以，没有财务预算的人力成本预算，比较难以支撑人力系统；
2、人力成本预算需考虑历史发展数据、公司战略，还要考虑人力体系中各行为的贡献比，这样做出来的预算才比较具有说服力。
3、预算一定要模型化、滚动化和可控性化。否则，预算很难说服公司最高层。
战狼出品，必属实操！！！
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27楼 bilyl
学习了
26楼 奔月向上飞
#赞赏# 需要好好消化
25楼 漂浮的我
写的很清楚很明白 慢慢学习中
24楼 空手道
高大上呀，想请问，测算模型是用什么工具，方法做的呢？
23楼 yubohi
不愧为战狼！
22楼 迷茫的小树16101710
看完了 很有战狼的感觉！
21楼 yufei
很有战略配合的眼光，学习了！
20楼 清琳
#赞赏# 感谢分享
19楼 努力的蚂蚁
谢谢老师的分享，战狼出品，必是精品！
18楼 season1224
老师能不能把这几个系列都出书啊？好期待老师能把这几个系列都整合成书，这样就能系统、反复的学习了。
17楼 夏紫薰15493
感谢老师分享，学习了
16楼 阿东1976刘世东
以最佳增长率来看待老板的增长预期！学到了！
15楼 陌落繁华Q
#赞赏# 学习了
14楼 美人樱
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学习了，感谢分享！
12楼 成都听雨
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11楼 孙膑47301
学习了 谢谢
10楼 wontex
想请教下，预算模型怎么做啊？
战狼先生陈昌锦
@wontex：预算模型其实是一张表，你要将你要表达的要素和事项按照逻辑关系产生联系，里面的数字是动态和变化的，一个变量决定另外几个变量，这样方便领导去进行更正。
9楼 vanxian
学习了，感谢分享！
8楼 爱新知
领教了，谢谢分享！
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