全面绩效管理是业绩管理的基础利器

作者巧思成文周敬文 2018-01-15 22:08 55550

内容来自 2018-01-17 打卡话题

　　大家好，我是一家互联网公司的HR负责人。由于行业原因，公司营销人员的底薪较高，领先其他行业大多数营销人员。最近，总经理认为营销人员底薪较高降低了其开拓市场的动力和压力，希望对营销人员进行绩效考核。在我看来，营销人员一般都是靠业绩进行提成，如果再对业绩进行绩效考核，是否会出现重复考核的情况呢？我又应该如何做好营销人员的绩效考核呢？
　　请问各位牛人，如何做好营销人员的绩效考核？

展开

对于销售人员动力的提升，我们经常习惯于用金钱去解决这个问题。诚如，钱给不到位，员工往往很难有好的驱动力，但是反过来看，很多时候我们即使给了钱，员工也仍然没有动起来。

其实，员工努力往往是一个复杂因素综合起作用的结果。员工在工作中的成就感、领导在过程中的细心指导、团队间和谐的互帮氛围都会对员工的行为产生正向激励作用。而且从实践来看，奖金、提成往往都是与事后结果相关联，真正要对业绩目标达成有一个提前的保障系统，应该是在事前建立一个贴近日常实际工作的全面绩效管理体系，然后再让奖励系统与绩效结果间建立正向关联效应，会对员工动力实现全方位激发。

有越来越多的企业实践表明，越是在日常销售跟踪、辅导方面做得到位的公司，越不依赖于奖金激励体系来实现业绩目标的达成。因此，我们要搭建起一个全面的销售绩效管理体系，简单和大家分享三个关键点：

第一、管理体系包括PDCA全流程，而不仅仅是考核评估

很多绩效管理的失败源于出发点的设计就是与人性间产生对抗性。就如案例中所表述的，大部分企业实施考评的初衷，就是希望通过实施绩效考核来增强员工压力。但是从员工角度而言，如果一项新的制度出台的目标就是控制我，扣我的分，扣我的钱，我想没有哪个员工是会真正拥护它的。

所以我们要把领导传导压力背后的目标——提高公司业绩达成，作为我们搭建体系的真正核心，并且把达成公司目标与促进员工个人绩效实现相统一，遵循帮助员工的思路去设计。

一个完整的绩效体系要包括从绩效目标初期的沟通达成、到过程中的细心辅导、再到执行结果的考评分析，最后根据差距情况及时发现问题实时调整。如果是目标设置发生的问题就重新调整目标，使其更符合达成现实性；如果是员工达成行为的偏差或能力的不足，则帮助其调整行为、提升能力。

第二、从四大类别选取绩效指标，并以量化指标为主体

销售由于所处行业的不同，工作内容会有比较大的差异，所设置指标也会有很多表述，但总体来说，我认为可以将销售的指标归结为以下四大类别。

指标类别	指标参考	定量/定性
财务结果维度	销售收入、销售利润、应收账款等	量化
客户维护维度	新客户发展情况、市场份额占有情况、客户满意度或活跃度情况等	量化
创新发展维度	新产品、新项目情况	量化
过程行为维度	过程任务履行情况、团队合作、工作投入情况	定性描述为主

以上四大类别综合考虑了销售的当期任务与长期发展目标的平衡、销售的结果指标与过程性指标的平衡，同时也对定量、定性的选取留有余地。

考虑到销售是一个在市场的拼杀，他们的业绩特性也相对来说容易考量，因此在考评时要尽量让量化指标占主体地位，增强考核结果的公平性与公信力。

第三、明确销售职责重点，绩效指标控制在6项左右

销售是一个流程性的过程：

在不同公司，销售岗位在这五大方面的工作重心及比重是不同的。如保险公司的销售人员，从与客户前期接触开始到签单后的长期服务都要负责，但是相对来说，后续服务工作在日常工作中的频次及复杂度一般。而一些大型设备公司的销售人员可能他们对于客户的服务主要包括销售流程中的前三步骤，签单后的订单履行有专门的设备安装人员负责，而设备的后期维护则有专门的售后维护团队。

因此不同类型的销售岗位所包含的工作职责差异还是比较大的，我们在选取绩效指标时一定要首先明确销售人员的核心职责，避免考核重点与工作实际内容相去甚远，也要避免考核时面面俱到造成销售人员无所适从。

举个例子：

某销售团队是以中小商户为核心目标群，同时他的销售后续服务需要持续提供，每一个销售经理要对商户从寻觅到签约，到执行订单、长期服务都负责，而服务性工作要占销售经理一半以上精力。

第一阶段考核政策：在指标选取时，公司以新拓展为核心指标，主要强调新拓展数量、收入等。带来的消极后果是，对老客户的服务没人愿意花功夫，于是为公司带来最佳收益的核心商户流失严重。

第二阶段考核调整：把拓展、服务各类指标都纳入到指标项中，每一个销售经理拿出销售责任书都有二十项。这次调整后，本以为对客户管理会提升，结果是销售经理对工作重点摸不着头脑，然后各自按自己的理解，选取自己擅长或者容易做的做，反而让市场布局更加混乱。

因此，很多时候看似是绩效指标设定问题，其实根源可能是销售职位任务设置不清，所以明确岗位核心职责，并且依此有重点地明确指标才能真正起到引导销售人员的作用。

2018，我要拓宽底板，深化核心，并将坚持阅读与分享。如果你也希望一路同行，欢迎订阅或添加我为好友，共同携手坚持学习与改变之路。

本文仅代表作者个人观点，不代表三茅网立场。如因内容、版权等产生的一切纠纷，将由作者本人承担。

145

未来3年，请保持能随时离职的能力

哪怕在一家公司待了2年以上，我相信很多人都有离职的冲动。很多人心里都有过离职的想法，但还是要劝大家谨慎再谨慎，因为大部分人离职后都是平级跳、薪酬涨幅一般在10%以内居多。现在大多数的人都缺乏能随时离职的...

2024-04-25 15:34

全部评论(16) 我参与的评论

8楼晓风徐徐

指标类别、销售流程很有用。我们公司发展成熟，销售流程分工很细，我们的销售负责流程中的前三步骤，对销售的考核指标主要有实际业绩、客户积累、销售潜力、态度与激情、业务知识，我觉得前四个指标就基本对应了财务结果维度、客户维护维度、创新发展维度、过程行为维度（态度与激情的评价标准之一是遵守公司相关制度与业务管理的配合）。最后一个业务知识指标，个人认为更接近职位评价、能力评价的范畴，因为这个是相对静态的，不过绩效考核的最终结果确实是与职级挂钩的。

2018-01-17 14:29:30 回复赞(0)

7楼 Lily24031

我想请教一下牛人老师，我们公司销售人员实行的是底薪+提成的方式，底薪试用期间是保底的，但试用期后变成有责任底薪，那这种也算是薪酬与绩效相结合的模式吗？怎样定义这种模式？这种模式的利弊在哪？

2018-01-17 11:15:13 回复赞(0)

巧思成文周敬文

@Lily24031：绩效与薪酬间的结合模式其实是有很多种组合方法的，你们这种也是一种。简单来说，你们在激励设计上对于试用期后一是设置了基础目标，如果不达成目标底薪扣减，二是设置了一种佣金比率或奖金挂钩关系。除了你们目前使用的，在设计模式上还可以考虑的方法有很多，如矩阵式的奖励方法、阶梯式的奖励方法、不同维度间的互相关联等等。每一种方法我很难单独说它有什么利弊，就如我在文中所讲，激励是否合适，其实很多时候是与这个激励所对应的岗位职责、指标设置、目标设置是否合理等相关的。如果你对这一问题希望有详细的讨论，欢迎你单独给我发信，就你们的具体情况详细交流。

2018-01-17 13:43:04回复

Lily24031

@巧思成文：老师你好,我刚进来不久,我要如何给你单独发信,我不太懂,是加订阅就可以了吗?

2018-01-17 14:36:25回复