部门合作很重要，解决问题是关键

作者刘晓艳更新于：2017-12-19 11:31 55133

内容来自 2017-12-20 打卡话题

　　我们公司是一家典型的销售型公司，目前人数不多，规模较小，招聘需求主要为业务人员。之前公司的招聘权都掌握在我们人力部门手中，近期营销部领导认为我们不懂业务，于是向总经理申请自行招人，经老板协商后营销部门自行招聘业务人员，人力部门只负责入职流程的管理。然而，自从招聘权交给营销部后，销售人员流失率突然增大，新员工平均服务时间不超过2个月。面对这种情况，总经理希望人力部门提出解决办法。
　　请问各位大牛，用人部门自主招聘，HR应如何协作，减少流失？

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HR应如何与部门之间协作，减少人员的流失，在实际工作中，不仅只是发生在用人部门自主招聘方面，部门与部门之间的协助任何时候都非常重要，部门之间配合是否到位，将直接影响人力资源各项工作的开展，所以建议从以下三个方面去考虑和解决。

部门合作很重要，解决问题是关键

一、工作交由他人做，人力部门需反思

（图片来源于网络）

案例所说：之前公司的招聘权是掌握在人力部门手中的，近期营销部领导认为人力部不懂业务，于是向总经理申请自行招人，任何的事情的背后都是有原因的，营销部因人力部不懂业务就提出自己招人，而且总经理还同意了，做为人力部门不得不反思其后面的真实原因。按说有人去做招聘的工作，人力部门应该是开心的不要不要的，这意味着减轻了人力部门的很大一部分工作量，但从工作分工及岗位价值角度考虑，人力部门应该反思为什么会出现这种情况：

反思一：招聘是否到位：

对于业务部门的招聘需求是否有满足，如招聘的时效性、招聘的人数、招聘人才的匹配性等，如无法满足就要分析其原因并寻找解决对策进行改善了，不然哪个部门都无法接受人力部门的这种工作结果。

反思二：沟通是否到位：

人力部门与业务部门之间必须保持紧密的沟通，人力部门要想把招聘工作做好，除了了解部门的用人要求及标准，甚至是部门负责人的用人喜爱以及对部门人员的能力情况都要有一个充分的了解与分析，这样在招聘过程会知道具备哪些能力的人才能弥补部门不足，并给到部门负责人用人的建议，这样部门负责人才能看到HR从事者专业的一面，不然你又不懂业务，又不懂用人部门管理者的需求，自然就得不到部门的认可。

反思三：学习是否到位

现在越来越多公司倡导HRBP这个岗位，所以人力部门除了解自己本职专业及工作外，对于了解业务的需求，将是一个趋势，人力部门要真正的如营销人员那样了解业务可能会有点差距，但做为HR,至少要懂得业务的流程及岗位的职责等，HR要了解公司业务的途径很多，比如部门复试的时候可以要求一起参加，业务部门组织培训的时候也可以去旁听，多和业务部门的员工沟通和交流，了解他们一天的工作内容及流程等，多向营销负责人请教学习等等。当HR能够对业务有一定了解时，对部门之间的配合就越有利。

同时针对招聘的进度、困难、问题及时的反馈给部门负责人，请部门负责人一起分析问题存在的原因，就招聘及日常遇到的各项事宜随时对接交流，有问题及时提出改进，比如业务部认为人力部门不懂业务，至少可以在沟通的过程向人力部门说明用人的标准及要求，或是在人力部门无法满足部门需求的情况下，及时的反馈给部门，说明其中遇到的困难，与部门一起商讨解决的对策。

二、透过现象看本质、部门之间共分析

（图片来源的于网络）

案例：然而，自从招聘权交给营销部后，销售人员流失率突然增大，新员工平均服务时间不超过2个月。面对这种情况，总经理希望人力部门提出解决办法。

这应该是人力部门绝地反击，体现专业能力的好时机，也是人力部门与营销部门共同合作，充分了解对方的好机会。

对于案例所指建议从以下几个方面进行分析和解决

1、三思而后行

虽说这是人力部门绝地反击的好时机，但为了后续工作更好的配合，如何能找出问题又不影响部门之间的关系也是非常重要的，寻找解决办法一定要让营销部负责人一同参与进来，一是毕竟这个过程中的各个问题只有部门最清楚，二是为体现人力部门对原因分析方面公平公正的态度。三是与部门一起讨论的解决办法也更好的落实和执行。

2、分析问题所在

第一、了解用人部门的招聘渠道主要来源于哪里，是员工推荐、熟人介绍、还是网络招聘，录用的标准如何，录用的人是否符合公司岗位对人才的基本要求。

为什么要了解这些呢？之前我进入一家销售型企业时，各个办事处也是自行招聘业务人员，新人的离职率也非常高，后来分析后，发现办事处招聘渠道多为熟人介绍，因为是熟人介绍，录用标准就降低了很多，进来的人达不到岗位要求，无法做出业绩，所以做了一两个月后开始有业绩考核要求时就离职了，甚至还有通过关系寒暑假来公司做一两个月拿试用期工资的(试用期工资为保底工资，无业绩考核要求，主要是学习产品知识)，开始考核业绩时就离开了，其次就是，用人部门面试过程中是否有夸大企业的福利、提成、发展等，导致新人进入发现与描述不符而离职的。

第二、了解部门新人带教、培训、沟通方面是否有做到位，有没有出现老员工排斥新员工的现象，或是新人无人带教、培训安排不合理等，部门负责人是否有定期与新人沟通交流适应情况及解决新人适应过程中遇到的问题，如果这些没有处理好都会导致新人因不适应而离职。

第三、了解部门对新人的考核标准、提成设定等方面是否合理，如果新人转正目标定的太高的话也会导致人员觉得目标无法达成，而选择离职。

除了以上原因分析，最重要的还是需要做好人员的离职面谈，从离职人员当中分析导致人员离职的主要原因，对于已经离开公司的人员，人力部门可以再打电话了解，甚至是再约谈，处理的好还能争取让一些人员重新入职。

这些问题的发生多半在于营销负责人对于人力资源管理知识认识不足，比如因为对招聘一系流程及方法不了解，导致录用的随意性、面试交谈的随意性使人员入职后出现人岗不匹配或人员产生期望误差等，比如对处理员工关系方面经验不足，导致新人入职后的沟通、交流、培训、跟踪、安排等方面不到位，这些都会影响人员的去留。

三、部门合作很重要，解决问题是关键

正所谓术业有专功，HR虽然不如营销部人员懂业务，但至少在招聘、识人等方面肯定是比用人部门强的，企业要发展，最重要的还是需要相互协作，发挥各岗位的优势共同完成企业目标，这才是关键，所以人力部门与营销部门应该要做到部门之前多沟通，多探讨，发现问题共同讨论解决办法。

1、相互学习

人力部多了解业务知识如公司的销售模式、市场行情、竞争对手、产品知识等，营销部门多了解人力资源管理方面的知识，如人员招聘、员工技能培训、绩效管理等等可以推荐用人部门学习《非人力资源经理的人力资源管理》这类的书，让其对人力资源管理有更进一步的认识，有助于双方后续工作的配合和分工。

2、理清流程

对于招聘方面的存在的问题，双方商讨重新拟定适合公司的招聘面试流程，设定录用标准及要求等。如由人力部门初试把握人员的基本情况及综合素质，营销部门复试业务能力，双方综合评定录用情况。

3、共同商讨

第一、针对人员的留存方面，共同商讨解决、改善对策，如对员工的培训、员工的关怀共同协调制定方案，关于如何做好新员工的融入工作，在文章《留住老员工才能吸引新员工》有详细介绍。