阅读前说明：人力资源管理的发展遇到了瓶颈是一个不争的事实：理论界、培训界认为是先进的理论和工具没有被企业落地或HR的能力没跟上；HR在责怪老板不懂人力，企业不重视人力部；而老板对人资管理创造不了价值失去了信心……人资界真的好纠结，症结在哪里呢？「大库三支笔」作为曾经的跨领域局外人，从好奇开始，进行了长期的观察，竟然产生了浓厚的兴趣，现在实际已投身其中。看我们是怎么想？怎么改？怎么干？也许说着说着心头就敞亮了……
第一部分 人力资源管理界的十个“关键词”（谈谈「大库三支笔」所观察到的人资现状）
第二部分 人力资源管理的应用场景发生的根本变化（不去适应时代变革的人资管理将走向死胡同）
第三部分 怎样成为强有力的HR（有所为有所不为，不要在错误的道路上越走越远）
第一部分 人力资源管理界的十个“关键词”
一、变革、转型、升级
这三个词的高频出现，在人资界表现得最为突出，圈内几乎时时刻刻都在呼吁“要变革、要转型、要升级”，特别是当下传统人力资源管理有些低效甚至局部失灵，正处于诸多困难时刻，业界各方忧心忡忡，都在寻找突破，这三个词及其衍生的各种理论更有“泛滥”之势。
并且，为了扭转困局，专家们纷纷对HR提出了更为庞杂的要求，如HR要懂运营、懂财务；要向业务转型；要能打造高绩效的团体；要适应数字化时代的需要；要具有老板的思维……等等，HR承受前所未有的压力，以至于有人调侃道“HR可以去拯救太阳系”了。
但据「大库三支笔」的观察，无任这三个词多么高频的出现，人资管理领域没有发生实质性的突破，这些年来只是从技术层面对原有体系进行了修复或调整而已。有个别专家是感受到了时代变化对人资管理的冲击，但可惜的是，在惊呼一阵子后未有实质性的研究。当前，业界整体上呈现一种谈定自若与焦虑不安、跃跃欲试不同态度并存的状态。
我们认为，以移动互联网为代表的新经济时代，带给人资界的最大冲击是组织关系变得更为灵活、多样和复杂，而基于雇佣关系，以强管理、重激励为手段的传统人资管理实际上早已碰到“天花板”，再多的努力只是在原来的边界范围内“折腾”，行业发展仍止步不前。
而怎样顺应合作关系、合伙关系的导入，建立弱管理、自驱动为特征的理论与实务是人资管理的新方向，「大库三支笔」对此已有成功的经验与实践，以下将有深度的分享。
二、干货分享、微课、免费
“干货分享”、“微课”、“免费”如果分开使用非常有意义，但同时放在HR的技能培养上就不一定是好事。
因为时间和精力有限，我们都希望花费较短的时间及较少的精力获得价值较高的知识，都喜欢去找到速成法则的内容，这是可以理解的。所以HR领域的培训和教育机构往往以“干货分享”投HR所好，系统理论学习被视为“空谈误国”，现成的模板、现成的文档成了大家的最爱。
学习方式方面，得益于互联网技术，微课成为HR学习的一个主要途径，大家再也不用起早贪黑去花很大的代价去学习了，而且从去年开始，“免费”模式大行其道，如免费资料下载、免费分享、免费讲座、免费微课......等等博得了HR的青睐，获取知识似乎不再是难题。
但是，在享受便利的同时，问题也来了，这些轻易到手的“知识”怎样去辨识、消化、梳理、总结成了一个难题摆在了HR面前，如果处理不好，一堆乱七八糟的信息造成“知识过剩”，反而变成了一种负担。现在就有一种趋势，即使免费的“干货分享”都要吆喝HR来学习，更不用说需要付出金钱代价的培训。
「大库三支笔」发现，为了应对“免费”这一习惯，教育培训机构尽管不遗余力的在努力寻找机会，但事实上形成了恶性循环，两相其害。为降低成本，不少培训传授的知识“多、乱、杂”，质量堪忧；多数是零零碎碎的低营养“信息”在反复翻炒，导致所谓的“宽度一千米，深度一厘米”的知识体系；而且大家都不愿意进行基本功的刻苦训练，对一些虚头巴脑、华而不实的东西反而兴趣很浓。我们和不少HR有过工作上的接触，感觉多数HR并不缺少理论，一般输在基本功不扎实上，特征表现是HR在处理问题上比较犹豫、软绵无力、不够犀利。
我们认为，要真正的获取知识并成功应用，不能仅寄希望于干货与秘笈，技能的提升需要付出和努力，一味追求免费和捷径，可能要支付更高的成本。
三、HRBP、三支柱
这两个词应该出现有好几年了，现在圈内对HRBP、三支柱津津乐道的人多，完全算得上业内十足的关键词。
人资界一直对HRBP寄与了厚望，特别是与之配套的三支柱，被视为人力资源转型的最佳实践，又一次把HR的职能提升到了“战略、变革、效率、支持”的高度。在外人看来，三支柱、HRBP早已完成了理论体系的确立，其构想十分完美，包括HR的四个关键角色也非常“讨巧”，并且还有大企业、标杆企业的推崇，大家都深信不疑。
「大库三支笔」由于没有亲身经历与实际，无法感受其魅力所在，不好予以评判，而现实中，是有人斗胆发出了不同的声音，提出了不同的看法，典型的质疑声是认为HRBP多半在“隔鞋抓痒”，更有甚者说三支柱是“三只猪”，完全颠倒了业界通常的理解。
我们认为，HRBP、三支柱这些新称谓、新探索无可厚非，但说起是人力资源的转型或未来的发展趋势是言过其实，如果抛开华丽的理论和完美的构架则会发现，本质上与传统人力资源部没什么区别，只是在HR职能上强化了业务对接。出发点当然是好的，以前，企业的人力资源部一直视为成本中心，不能创造利润，而业务部门抢尽了风头，人资部是非常憋屈的，如果HR进行业务化转型，业界认为那就能摆脱目前HR地位不高，老板不重视的问题。人资界向来不担心理论的来源，大家纷纷叫好，据说现在到了HRBP大显身手的时代。
因为「大库三支笔」历来喜欢观察、分析和独立思考，以上只是旁观者的直觉，俗话说，人艰不拆，HRBP、三支柱好不容易有了开始，也是人力界的一个希望，无任支持还是质疑（包括我们）都先堵住嘴观望一下。
四、薪酬绩效
历年来老生常谈的流行词，大家都认为做好薪酬绩效管理是可以让一个人的潜能发挥到极致，单凭这点就可以称得上是HR管理的核心模块，不会做薪酬绩效都不好意思说自己是真正的HR。
本来薪酬绩效套路不多，并不复杂，通过多年的研究与实践，薪酬绩效从理论和技术层面上看是非常先进和成熟的，但奇怪的是，这个话题年年在说，年年在吐槽，年年在辩驳，好像从来没有消停过。
特别是绩效管理，实务中非常自信的HR并不多，纠结的HR不少，大家总是翻来覆去的在讨论“绩效管理≠绩效考核”、“绩效≠扣钱”、“绩效没做好是因为什么什么？”、“做好了这几点，绩效就怎样怎样？”等等问题，因为多年来都存在这种状况，导致KPI、CPI、OKR、BSC、MBO、360°……或更先进的理论，彼此相互拆台，此消彼长，到了基层应用都不讨好。这是人资界十分独特的现象，「大库三支笔」是进行了长时间的观察和思考，我们没有任何理由去质疑绩效管理的价值，但为什么一直以来纠结不清？我们认为有以下几点原因导致了绩效管理不尽人意：
1、绩效理论没有与时俱进（现在需要注意的不是技术问题，不是哪个工具好哪个工具不好的问题，而是怎样去适应弱管理、自驱动的应用场景）；
2、缺少对人性特点的理解与应用（人性的特点是自私的，我们总是想当然的想利用管理技术解决人性自私的一面）；
3、对HR和管理者的个人能力要求太高（特别是各种新理论、新工具的轮番轰炸，HR应接不暇）；
4、培训方式落后（如理论的宣讲过多或过于肤浅，针对普通企业的实际案例剖析太少，“授人以鱼不如授人以渔”反过来应该更实用）；
5、绩效管理主流观点趋于“柔性”， 一味弱化绩效与奖惩挂钩及绩效考核的重要作用，过于回避矛盾和冲突（我们应该大大方方承认绩效考核是绩效管理的核心内容）；
6、绩效管理的真正目的在于绩效改进和激励（这个说法大家像统一了口径似的完全一致，但如何得到“改进”同样是个难题，而且“激励”与“抑制”怎样平衡？在老板无法看到效果时，他宁可选择绩效管理为“奖勤罚懒、奖优罚差”的工具）；
7、实际操作上拘泥于常规做法（对员工进行分层分级管理，覆盖范围应尽量压缩；能用简单管理手段的，如奖金制、提成制、计件制的就没必要使用绩效管理；敢于大胆使用非量化指标；设置指标数量不要过多）；
8、缺少绩效管理实操技巧的应用（现在企业推行比较被动，如果员工否认绩效考核结果或缺乏量化指标就可能导致绩效管理失败，甚至导致劳动用工法律风险。我们总结了不少的应对技巧，可以同做绩效管理的HR分享）。
我们认为，对于企业管理的这一核心环节，人资界始终没有交出满意答卷，老板们有些“看法”或受到质疑非常正常，必须要承认和虚心接受。现在的绩效管理无论在理论还是实务上，都到了“做减法”、重基础缩功效、回归“绩效考评”的时候，HR以“绩效为王”的时代肯定成为过去。
五、华为、BAT
业内人士（特别是理论、培训、咨询界的居多）对这些牛X公司太有兴趣了，说得多了自然也成为业内关键词之一。
我们得感谢这些标杆企业人力资源管理的成功实践，在管理出现困局时给我们的普通企业带来了一些希望，但「大库三支笔」比较反感的是，几乎所有的理论、交流和培训，只要有关人资管理的则必有华为、BAT，听多了就有去捂住嘴的冲动，不谈这些就似乎没有了话题。有个现实无法回避，中国的华为、中国的B、A、T都只有一家，他们是特殊企业中的特殊企业，他们有深厚的“土壤”去消化、实践甚至试错最先进的理论和方法，不要把他们的成功做法当作成果去四处兜售，更不要拿这些公司作背书，为自己的一套说法自圆其说。「大库三支笔」期待掌握话语权的专家们更多关注当下！关心普通的企业！关怀身边的HR！
六、方案落地
这是一个非常奇怪的现象，辛辛苦苦做好的方案也可能是废纸一叠。如人资部门出台的各项制度、专业机构提供的咨询方案等，大家想到最多的问题就是“方案落地”。看起“高大上”的“漂亮”制度、方案不少，但建立在空中楼阁之上的比比皆是，如果属于自圆其说或故弄玄虚，其本身就不具备落地的基础；我们还发现，有些好的方案设计价值很大，可往往需要企业很强的管理水平相配套，否则“方案落地”永远无法落地。这几乎成了每个人的口头禅，是人资界的常态关键词。
七、共享HR
人力系统的“非全日制”用工算得上“共享”的鼻祖，但“共享HR”成为行业的关键词好像为时过早，目前只发现有一家公司在招聘模块推广“共享HR”业务。
其实共享的理念无处不在，属于资源（利益）分配的一种先进模式，在互联科技带动下，共享的广度、深度与参与度大增，资源（利益）从高度集中的“占有形态”转向更为充分的分散合作的“共享形态”，其价值得到提升是不争的事实，尽管共享单车、共享雨伞之类的“共享”出现了一些“诟病”，“共享”似乎成了一个贬义词，但这不是“共享”理念自身的错，并不影响共享成为经济社会发展的新形态。
「大库三支笔」在很多场合提过HR也可共享，很多人只是耐人寻味的一笑，我们当然不是受到风口的影响而提出“共享HR”的概念，我们有一个基本的判断，未来的经济组织将是“极少数寡头与一大帮精品个体户”的游戏，小组织的力量正在升温，“小而美”的企业将成为主流，这些“精品”公司成立人力资源部，甚至设置专职的HR岗位将不再是刚需，但人资管理的服务，特别是基础性的、标准化、流程化的HR商品必不可少，那么，新兴的就业模式带来用工形态的变化，就可以通过组织方式平台化的运用，通过研发不同的服务套餐，标准产品和个性产品的结合，借助互联网的力量，采用合伙人制的组织构架可以实现HR的共享，即平台里这些受到专业训练的HR即可满足这些企业的需求。
「大库三支笔」对此有了基础性的研究，有兴趣的可以进行更深层面的交流。
八、人力成本优化、收入分配筹划
怎样降低企业的人力成本，提高员工的实际到手收入是企业和员工的一致追求，原来的一些小打小闹或灰色的操作技法随着财税系统技术的日益先进已经失灵，合法、合规是摆在HR和公司财务面前的一条红线不可逾越，已经没有了太多的办法。但只要有差异化的财税政策及税收洼地的存在，用足财税政策、用好操作办法，则不可能就能成为可能，如岗位补贴、社会保险补贴、稳岗补贴、残保金减税等政策；商业人力资源交易技术；社会化用工模式转换等手段跳开传统薪酬支付概念，达到直接或间接降低税赋、提高个人收入的目的。由于技术的门槛和资源稀缺，“人力成本优化、收入分配筹划”屹然成为了一个产业，在吸引广大HR和老板们的关注，也成为了人资界的关键词之一。
九、合伙人制、股权激励
近两年合伙人制、股权激励内炙手可热，成为企业管理“现象级”的话题。法律界、咨询界纷纷布局，抢占话语权；培训机构更是推波助澜，吊足了老板们的胃口。
但有一点值得人力资源业界思考：企业开展合伙人制、股权激励业务一般是委托第三方机构，或由公司法务、财务部门主推，而整个人力圈似乎动静不大，这有点不太正常，因为合伙人制、股权激励本质上是新的时代背景下企业被迫进行内部组织关系重构的过程，本来就属于人力资源管理的范畴，况且，这些计划的实施也需要HR去建立薪酬、绩效、人才培养等支持系统，需要HR去打造企业的信任文化，难道有理由选择回避或者观望？
「大库三支笔」认为，HR应主动承担起责任，至少要去了解基本原理和具体操作方法。这是一次HR赋能从而弯道超车的机会，与处于焦虑时期的老板们开始新的对话，价值感油然而生。
所以，HR去主导合伙人制、股权激励，能深刻体会到组织关系的变革实际上在推动人资管理真正的转型、升级（在后有进一步的分析），合伙人制、股权激励毫无疑问将是近两年人资界最有特色的关键词。
说明：「大库三支笔」发展于股权应用领域（如股权构架、股权投融资、新三板、IPO上市辅导等），因合伙人制、股权激励的火热，与人资界结缘，并正在深度研究，因为我们“半路出家”，所以以“HR旁观者”自居。
十、人力资源部、HR
这是人力圈成色最足的关键词，大家以前都说人力资源部是企业的主要部门，HR是重要的岗位。但近年来似乎“时运不济”，人力资源部和HR压力颇大，针对人资部、HR的负能量信息多，“恐吓”式的文章也不少，诸如“人力资源部是成本中心”、“拆掉人力资源部”、“HR有位子，没有位置”、“HR不被重视”等声音不绝于耳，人力资源部有被边缘化的倾向，据说有的企业人力资源部就一个招聘的职能，HR普遍也对前景不太乐观。
因为业务需要，「大库三支笔」接触了大量的HR，对人资界有深入的了解与观察。其实，这些情绪化的吐槽和主观感觉多出自人力圈的内部，有些人骨子里瞧不起HR的事务性工作，在基础都不牢固的前提下就站在战略的高度去评判HR的价值，但除了故弄玄虚，制造紧张气氛外，又没有看到他们有什么实际性的探索和总结。这种不务实，墨守成规的态度导致人资界弥漫着一股嘈杂、焦虑的氛围，这是一种非常不好的现象，特别是对年轻HR的职业发展很不利。
我们认为，企业永远不可或缺人资管理，不可没有HR的专业付出，一味吐槽HR的让他闭嘴，我们既不妄大自尊，也不妄自菲薄，机会还有很多，至于何去何从，则值得我们每个HR去思考。还好，「大库三支笔」不只是来吐槽的，我们是发现了一些端倪，也是有备而来，在本文的第三部分“怎样成为强有力的HR”，将会提出独家见解“有所为有所不为，不要在错误的道路上越走越远”，我们乐意与广大HR进行分享，共同进步。
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第二部分 人力资源管理的应用场景发生的根本变化
第三部分 怎样成为强有力的HR
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