浅谈关于OKR管理方法

作者蒙面风清扬 2017-09-14 17:11 78193

内容来自 2017-09-15 打卡话题

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　　最近一些朋友咨询关于OKR的管理方法，有朋友认为OKR是基于KPI的迭代方法，有朋友认为OKR是一种全新的绩效管理工具，因工作需要，笔者曾做过相关了解，以笔者多年的咨询经验来看，OKR更多是一种目标管理方法，既不是KPI的迭代品，也不是单纯的目标管理方法。
　　OKR最早实施范例基于GOOGLE公司的案例，作为GOOGLE重要的管理工具，GOOGLE对它的企业内部以及投资的企业均使用OKR管理工具，以后才逐渐在其他企业中推广。
　　OKR的全称是"ObjectivesandKeyResults"，翻译过来就是"目标和关键成果"。它是一种目标管理方法，是一种能够让企业更好的聚焦战略目标，更好的集中配置资源，更好的使团队上下同欲的管理方法。

　　一、OKR的精髓是什么？
　　1、OKRs要是可量化的（时间&数量），比如说一个季度产品一次检验合格率98%、一个月内不良率控制5%、三个月写出10+点击率文章、五个月实现100万用户注册等。
　　2、目标是有野心的，带有挑战性。一般来说，1为总分的评分，达到0.6-0.7是较好的了，这样你才会不断为你的目标而奋斗，而不会出现期限不到就完成目标的情况。
　　3、每个人的OKRs在全公司都是公开透明的。比如每个人的工作职责里记录岗位目标，评分规则与实施内容等。至少说公司的高层，或是部门的领导要能清晰的知道自己的下属有哪些目标，员工与员工间互相知道对方的目标，这样便于上下左右监督与激励。
　　最重要的核心有两点：首先，O与KR是不相同的，作为目标的O要有挑战性与指导性，作为支持要素的KR是为了更好的完成O的落地，KR就必须能够量化，可以实现、一个0可以有几个KR相协同。其次，公司、部门，个人三个层级OKR不同，公司的目标是战略层面，是高层需要负责落实的，部门与个人的目标都是满足组织与个人需要优先做什么的问题。

　　二、为什么要实施OKR？
　　OKR区别于KPI的一个重要因素是，KPI是绩效考核工具，对结果负责，而OKR是目标管理工具，既关注过程，也关注结果，但是不对结果进行考核，相对来说，OKR的实施对员工的薪酬影响不大，因此不会被过度抵触。
　　1、可以让整个公司或是组织能够抓住重点工作，对标主要矛盾。
　　2、可以让整个组织成员都明白组织与个人的目标在哪里，需要做什么，做到什么程度，达到什么目的。
　　3、不给组织成员压力，在不会被考核的前提下，方便组织成员间的有效沟通，能够让组织成员间良性互动，以提高组织凝聚力与向心力。

　　三、OKR实施流程

　　虽然说OKR不同于KPI，但是在实施的流程中有许多相似之处，具体见下图（百度资料）

浅谈关于OKR管理方法

　　1、自上而下去落实，实施OKR之前，先由高层领导确定整个公司的目标，再对目标进行分解，同时各部门根据自己的目标可以继续分解每个细节，由若干个小目标组成。可以由公司高层会议确实，也可以由公司全员管理会议提出。
　　2、提取关键结果，也就是确定KR，有了目标，还需要确定达到这个目标需要实现的一些关键结果。

　　3、确定周期，无论是KPI还是OKR，都要制定一个具体的实施时间表，即实施周期，让全体成员明白时间紧迫性。

浅谈关于OKR管理方法

　　4、评估，当一个周期结束时，需要对周期内实施情况进行评估与反馈。区别是，KPI的反馈与薪酬等管理手段相连，而OKR不会，只会校准目标与关键成果是否合理，在第二个周期开始前进行合理调整与检查。

　　四、OKR实施对公司的条件的要求
　　既然OKR如此好用，是不是适合所有公司呢？笔者认为，现实不是这么简单，任何一个管理工具的成功实施，离不开具体公司环境与条件的分析与解剖。笔者认为，有几个要素需要注意：
　　1、公司文化支撑，公司文化是实施企业管理的基础，不是每个公司的文化都能适应相关的管理工具，而企业文化将会影响职业经理人团队的成熟度，管理层的领导力，员工自主管理意识的觉醒等，合适的公司文化必须用合适的管理工具与之相匹配。
　　2、公司有清晰的战略目标，同时公司与部门，部门与员工间的目标迭代或是分解是统一的，而不是互不关联。同时要求公司公开每个与公司运营有关的目标，让每个目标深入人心。
　　3、公司管理层的职业素养，一项管理工具的实施，并不意味着该管理工具是否先进，而在于公司管理团队的思想深度，以及对管理哲学的理解。工具只为管理服务，而不是工具控制管理者。
　　4、公司管理体制的规范性，OKR更多的作为目标管理工具，需要团队内部不断的沟通与反馈，如果公司的管理体系出现组织交流壁垒与障碍，将会影响到OKR的有效推行，公司管理体系越是呈开放性的，越是容易有实施OKR的土壤。
　　5、完善的绩效管理体系做保障，OKR不是绩效管理工具，要保障OKR得到落地，必须有让员工去执行的动力或是支撑，员工除了明白需要做什么，如何去做，做到什么程度后，还需要知道，如果做不到会有什么样的后果？该后果对自己前途与在该公司的职业发展有多少关联性，所以，实施OKR的公司是基于KPI+OKI或是BSC+OKR等，至少有一套合理完善的考核体系的基础上，OKR才有实施的保障。
　　6、管理层对管理预期的包容度，一项管理工具的引进与实施，在短期内将无法看到明显效果，这就需要管理层对该工具的强大信心与对未来实施的坚持，如果管理层的目光不够长远，仅从短期结果来判断利害得失，那么将无法看到期望的效果。
　　7、培训体系的完整性，OKR的实施不仅仅是HR一个部门的事务，而公司全体员工需要落实的事项，HR需要将培训功能发挥到极致，配合公司高层对全体员工进行该项目管理培训，让每一个组织成员都了解它的意义与实施要领，如果仅是某几个人知道OKR，那么OKR是无法在组织内部实施的。
　　8、公司员工的参与度，OKR是需要全员参与的工具，在一定程度上需要参与员工具备一定的自我管理能力，强烈的责任感与主人翁意识，或是良好的配合意识，如果员工的思想认知能力跟不上管理工具的要求，再好的管理工具在实施过程中都会出现不同程度的折扣，严重者将会直接影响到该管理工具的实施成败。