脑力工作者，思路就是生产力

以前从事餐饮行业时，大多数的同事都是体力工作者，例如厨师和保洁等等，一位同事问我：你们天天坐办公室的，都做些什么工作啊，感觉每天都没有什么事情，很轻松的样子。那时我心中有所无奈，却不知如何应答，我们身为脑力工作者，其中的辛酸苦辣自然不是所有人都懂，体力工作者的累是身体上的累，而我们的累则是大脑和情绪上的疲惫，此刻我更加认识到了我们和前线体力工作者的区别，在于思维。

只要我们的工作有一定的复杂性，那我们就一定会用到大脑，除非工作简单到只需要三个动作就可以完成，而对于人力资源工作者，思维更是我们的生产力，无论是人力资源的哪一个模块，都需要在大脑里经过一次又一次的思考和加工，再体现成我们的劳动成果。比方说培训，在开展培训课程之前，要构思培训的框架，形式，目标，然后用不少的时间来准备培训资料和备课，这些准备的过程都是思维之间的碰撞，讲课的时候，每一句话，每一个环节的进行也都是经过大脑将各种信息综合加工后进行输出的结果，而劳动成果，就是培训目标的达成。

对于一个脑力劳动者，思维是我们的生产力，是我们的饭碗，所以很多事情都可以靠思维来完成或者解决，而咨询公司又是一个靠思维吃饭的群体，所以如题所诉当我们遇到这类事情的时候，首先应该拿出笔和纸，梳理自己的思路，通过自己的思维来解决这看似复杂的问题。

首先我们来看看第一个问题：一般企业都会做哪些人力资源管理项目。

不知道你们有没有发现，这是一个非常复杂的问题：一般企业是指哪些企业？相信不同行业不同企业需要做的人力资源管理项目都是大不相同的。我认为这位HRM真正想要知道的是：现在所在的公司做过哪些人力资源管理项目。这时候我们的思路要稍微清晰一点了。

从题中的介绍得知：这是一家稍具规模的上市公司。简单通俗点讲，这是一家比较大的公司。大家都清楚一句业内流传的话：小公司学做事，大公司学做人。小公司学做事是因为人少，可能一个人要完成好几个环节或者模块的事情，很多事情需要亲历亲为，公司组织架构简单，也不需要花更多的时间在流程上。而大公司学做人，也正是因为公司大了，人多了，组织架构自然就复杂了，相关部门之间的联系要如何搭建，流程要怎么走，都是很大的学问，正因为公司人太多，每一个模块或者职能上的工作人员要服务于若干个个体，有事情可能也要经过好几层的汇报。这时，结构就相当重要了。人力资源是企业的根本，公司的组织架构／流程架构的合理程度就使企业根基稳固的关键因素。所以，通常对于大公司而言，寻找咨询公司合作最主要的人力资源项目就是人力资源规划-组织架构，工作流程设计，以及胜任力模型的搭建等等。

我们先来看看胜任力模型，胜任力模型的搭建是大家都非常熟悉的一个工作内容，公司所设置的每一个岗位，都是有其存在的意义的，一个完整的胜任力模型能让这个岗位所产生的效益和价值更高。而胜任力模型的搭建，可不是一朝一夕的事情，在一个初定模型出现后，通过实践来证明这个模型的可行性、优点、缺点，通过优化后，再投入实践，再进行成果验证，通过成果验证数据再对模型进行修改和验证。就这么周而复始……

或许你有过这样的苦恼：公司用人，却不知道应该用什么样的人合适，员工说他工作做得很好，要求加薪，却说不出好在哪里。这些问题都可以通过胜任力模型来解决，咨询公司是服务于企业的，他们帮助过很多企业改善人力资源管理的情况，所以相关的模型及资源他们都是有现成的，不需要长时间去摸索，花大力气去建立。他们将经验积累出来的模型放进企业里，根据企业独有的环境进行调整和匹配，而企业要做的，就是通过执行来验证模型的有效性。与岗位胜任相关的工作人员有哪些呢？

1、   当事人，2、直属上级、3、人力资源部招聘、培训、薪酬绩效相关成员

把已经搭建好的模型，按部门梳理到位，将相关文件装订成册，再按照层级安排相关培训，例如：第一批是部门总监培训，第二批是部门经理培训，第三批是部门主管培训。既然有大的项目需要推行，那人力资源部就是应该要辛苦一些。至于是否需要分部门进行胜任力方案推行的培训，那就根据实际需求来定。有一些部门工作内容比较相似，那可放于一起，若差别比较大，就分开培训。不怕培训工作量大，就怕培训不到位还需要返工。对于所有人的培训，如有条件就将胜任力情况讲明，而对于管理者，要讲明的不仅仅是胜任力本身，还需要告知他们如何推行，这样的改变对他们管理方面的好处在哪里，公司对于推行到位的部门领导者又有怎样的奖励。

胜任力模型是岗位的根本所在，岗位之间的工作是根据流程来的，说道流程最形象的莫过于工厂的流水线，其实我们所有人的工作都处于这样的流水线里，只是不那么形象生动而已。比方说大家做招聘工作，第一步是收集招聘需求，第二步是撰写招聘简章，第三步是开发招聘渠道，第四步……第五步……这就是流程。在工作中，同事之间的交流沟通几乎都是建立在一定的流程之上，我需要采购一批文具，从提交采购申请开始，一般会经过部门主管，部门负责人，再递交到采购部门，采购部经理再走过一番审批流程后 ，交到采购员身上去落实这件事情，当东西到了公司，我们还需要到采购部去申请提货。一个大公司的采购，确实有这么复杂，对于大公司而言，复杂的不仅仅是采购这一个模块，还有很多很多，与我们接触最多的莫过于员工的请假，加班申请等等。很多员工的请假，都要走整整一个星期的流程，繁琐的流程是会拉长事情落实执行的时间的，效率大大减低，一个大公司就是根据每个小环节构成的，所以看似不起眼的环节，可能就因为繁琐的流程，而影响到了公司整体的效益。因此在大公司做流程优化也是有必要的，不过这个流程优化也并不是那么好做的事情。因为如果大公司也扁平化了，那有些管理岗可能就要失业了。不知道你是否能理解，有一些公司比较大的情况，就需要一类人来进行管理，而这类管理者每天大部分的工作内容就是签字、审查……，当诸多繁琐的工作环节已经被扁平化，这类人群就无法体现自身价值，所以综合而言，这确实是一件不太容易改变的事情。

假设我们就是要做流程优化项目的推行，那首先要解决的就是利益会受影响的这一群管理者，我们得想想，如果他们的工作不仅仅是签字，那还有什么更能体现个人价值的事情是值得去完成的吗？当然有，那就是人！当他们工作大部分内容是签字和视察的时候，那他们身为管理者，管理的是事，是否可以让事变人，让管理者以人为本，从部门人才进行管理，来拉动事务本身运行的规律呢？都说小公司做事，大公司做人，作为大公司的管理者更应该管理的也是人，人才管理到位，很多事情不用亲自过问也能水到渠成，自己落得轻松，人才×N倍的力量也定会比部门负责人1个人的决策力量大很多，对于部门里的员工而言，自己有决策权，受到了公司的重视，可以自由发挥，也会更加尊敬部门领导。从这个思路出发，在人力资源部门里设计一套完整的方案展示给部门负责人，让他们认可，再进行相关能力的培训，接下来关于流程优化的项目推行，就容易多了，相信部门负责人也会非常乐意支持的。

流程的改变，可能会带动组织架构的变动，这个变动就比较夸张了，是需要老板一起参与才能进行的，用同样的思维，想想组织架构变动后会对哪些人产生影响，这些人是一个群体，还是个体？全部挑出进行分析，这个分析可能会运用到胜任力模型。既然公司与咨询公司合作的项目是组织架构的变动，那就肯定有需要调整组织架构的意义所在，是提高了公司的效益？还是节约了成本？相信任何变动都是为了公司能更好地在现市场环境里生存下去。在进行项目推行的时候，我们还是要以人为本，预见项目推行后，对哪些人有好处，哪些人没有好处，找到没有好处的那群再想解决办法，找出难点，逐个击破。

回到题中的第二个问题：不同的项目有不同的能力要求么。

大家看到这个问题的时候，是否又有一些疑问呢？不同的项目肯定有不同的要求，而能力方面的要求肯定是对人的，那么是对执行者的能力要求还是对统筹管理者的能力要求呢？

如果是执行者，那执行不同项目的人肯定是需要不同的能力的，因为这就是胜任力。薪酬绩效做得特别好的人，不一定会做培训，而培训做得非常优秀的人却不一定能将招聘做好。特别对于一家稍具规模的上市公司而言，人力资源部的分工应该是比较明确的。这位HRM接到全面推行以前项目的任务，这就意味着他在这家公司的人力资源部属于统筹管理者，作为一个统筹管理者，只要发挥正常的统筹管理能力，就能很好地开展推行工作。作为一个公司的HRM，他需要做的，是识人用人，将一个大项目分解成一个个小任务，将每一个小任务都安排给最适合的执行者。HRM把控整体项目开展情况，要多方沟通，下达指标，使用相应手段来把控项目推行结果。

接下来是最后一个问题，如何才能更好地在企业推行人力资源项目呢？

世上企业千千万，每一个企业都是不一样的，所以应该具体问题具体分析，如题所言的情况，这位HRM应该找到之前合作咨询公司的项目经理，详细了解一下这个项目的具体情况，既然咨询公司已经完成了这个咨询项目，想必对这个项目的推行是有一定思路和想法的，HRM也可多向咨询公司讨教一下。虽然这个项目已经结束了，但相信咨询公司会帮HRM了解项目情况的，毕竟项目推行到位了，对咨询公司的名声也是很好的，而且也有利于双方的再次合作。

项目了解清楚之后，将项目进行拆分，将难以执行的大方案拆分成一个个很好推行的小步骤。接下来就是为每个环节进行执行人才的匹配，用最合适的人去做事。此时或许可以成立一个项目推行小组，而执行人不仅仅是人力资源部的人，每个部门还需要出一个人成为项目小组的一员，这样才方便部门之间的沟通，也能加大项目落地的力度。

比方说，成立培训组，设计因这次变动需要的培训课程，开展培训课程。项目传达组：召开会议向各部门负责人展示这次变动方案，以及需要协助的事项。特殊情况处理小组：将群体或者个体利弊进行分析，若有受损处需提出解决方案，逐个沟通，执行下去。员工关系小组：预防因推行项目而产生的各种不良现象，做好万全准备，及时处理，规避劳动风险。

人力资源部最擅长的就是人员管理，如果我们只需要管理部门负责人呢？制定培训计划、设定项目推行考核制度、设计激励政策等等，都是我们可以为了推行项目而使用的一系列手段。比方说我们可以设计一个项目推行竞赛，建立相关标准，可以比速度，也可以在一定时间节点内比达成率。对第一名进行XXX部门奖励，当然别忘了部门负责人要单独设置一项奖励，毕竟只有部门负责人的支持，才能更顺利地将项目推行开来。

总结

做为一个HRM，以脑力劳动为主的工作者，当遇到这类问题的时候，首先应该要澄清自己的问题是什么，再将大问题拆分为小问题，然后要通过各种思维模型进行思路梳理，得到问题解决方案，再通过统筹管理能力来执行。这种方法其实对任何脑力工作者都是适用的，叫做结构化思维。有时候我们需要将脑子里的乱麻给挪到纸上，再通过笔和纸来进行梳理，如果使用合适的思维模型，那更会事半功倍。善于使用自己的大脑，让自己的大脑处于活跃且不疲惫的状态，很多事情都可以得到解决方法，思路就是我们的生产力，运用思路与人员管理专业，能更好体现出人力资源从业者的价值。

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