经营分析是常态化工作，走出会议管会议

七月，石头城刚入梅，天气朝三暮四，小雨随时造访，空气里的湿度几可指触。就在这个时候天气预报传来了连日暴雨的预警通知，于是小伙伴开始等待在家门口看海的场景，结果暴雨屡屡爽约，小伙伴们纷纷吐槽：说好的暴雨呢，说好的约定呢？这是七月生活的一个部分。近来有些碎片时间，看着卡文的主题，打开又关闭，总是找不到状态，似乎被梅雨的潮湿氧化了齿轮的灵敏，吱吱呀呀的，思想总也无法畅快的转动起来。就在这个时候，系主任送来了燃料，发了个6月大牛奖，farmer在受宠若惊的同时，立刻完成充电，再一次加满能量，重新出发。

一看到这个周一的话题，就知道是一个找价值的讨论。同样是会，怎么才能开的有价值，才能发挥真的的效用，是我们要集中探讨的。在讨论之前我们需明确一些概念，个体独立法人公司和集团GROUP的管理架构和模式差异较大，因此本文的落脚点应该是个体形式存在独立法人中小企业。明确了讨论对象，我们就可以单刀直入的进入分析和研究了。好了，下面进入正题。

一、揭开面纱！首先我们来看看经营分析会议的本质是什么？要看清本质必须站在公司生存与发展的角度去思考。通常来讲我们认为经营分析会议可以从这几个方面揭开面纱。

第一、经营分析会议是目标管理。无目标不管理，目标是管理的主体。公司经营活动本质上都是围绕各项经营目标来开展的。经营分析会议属于目标管理的一种活动表现形式。比方说，某个时期内企业生产了多少产品，买了多少钱，最终有没有赚钱，都是具体的目标达成情况。

第二、经营分析会议是总经理晒成绩单，主要管理人员整理错题集。是啊，一段时期内企业经营的怎么样，到了会议上展示一下就知道了。如年中经营会议，就是期中考试了，成绩单包含语数外各门各科的分数，其实就是各个业务和职能部门的成绩呢。总经理哪科没考好，哪个部门负责人就倒了霉了，赶紧要分析错题，问题和不足，找出原因和对策，形成“错题集”，至少要保证今后遇到这种题目不要再犯错了。

第三、经营分析会议是发展助推器。企业经营应该是有逻辑和有规律的，应该是循序渐进的。经营分析本身不能直接创造价值，但它却是企业发展的助推器，通过经营分析活动及时总结、拨乱反正、明确方向、解决问题，无形之中为企业发展的列车推了一把劲。

第四、经营分析会议是批评和表扬。会议不能你好我好大家好，要肯定成绩，也要正视问题，所以要有批评和改进，也要有表扬和嘉奖。

第五、经营分析会议检验管理效率的重要标准。经营分析会议上集中了全公司中高层管理人员，这是一个全视角管理活动。提出任何一个问题都会有责任部分和人员在场，也应该能够得到最直接和具体的答复，考验着各个业务和职能部门的专业和管理水平，最终反映出的管理效率和解决问题的水平。

第六、经营分析会议的会议只是极小的一部分，经营分析工作才是常态化。最后一个本质，经营分析会议只是整个经营分析活动的一个环节，应该将它放在全流程中去看，会前和会后有更多常态化的经营分析工作。

二、召开经营分析会议基本流程（组织者角度）

一般来说，经营会议的组织者为总经办、综合办、人资部或行政部等，不同企业组织分工不同，也将该职能放在不同的部门。但这些部门都有一些共同的特点，就是总经理授权后可以号令全司，共同完成一项覆盖全员的活动。其实从职能所属，也能看出经营分析会议的意义和价值。比如，总经办肯定是行政部更贴近核心业务，此处就不做展开。因为要寻求会议产生的价值，所以我们还是简单梳理一下会议的基本流程，方便大家剥洋葱。经farmer实践总结，站在组织者角度将一般流程总结为以下几个节点：

1.  明确主题、定立议程：根据一年中不同阶段、不同管理目的、不同效益达成情况及市场形势变化等，制定不同的会议主题，再根据主题来设计会议的具体议程。如，年中经营分析会议，是一个大的节点，会议的主题应该是承上启下，既要体现上半年的业绩与问题，也要制定下半年的工作计划。具体的议程就是围绕总结与计划开展。

2.  汇报材料的收集与整理审核：会议主题确定后，组织部门将参加单位的报告提纲和要求通知到位，在会议召开前收齐并整理规范，对内容进行规范性审核，以满足会议需求。

3.  会议室等硬件配套：根据会议等级选择并布置会场，高到星级酒店会场，低的本公司会议室，与公司惯例和预算都有关系。硬件设备如多媒体、LED屏、投影灯就不一一细说了。如果行政来组织，这是他们的强项。

4.  会议的召开：组织部分是会务服务部门，做好一切后勤保障。会议的主持、开场、汇报、讨论、决议、表彰等等都是一般的会议议程。

5.会后工作：会议纪要的整理签发，会议的宣传，会后任务跟踪（常设机构或职能机构对会议中的问题改进等专项任务的跟踪，推动问题按计划解决）等。

三、经营分析会议价值不大如何破？

今天的话题，不是要讨论如何去组织召开经营分析会议这么简单，而是要解决会议召开没有真正价值产生的问题。案例中，该公司的会议已成为惯例，也有固定的模式，并不是讨教如何建立会议模式。因而，我们从以下几点来分析，如何破解价值不大，如何深挖并保证经营分析会议的价值：

第一、苦练内功，组织部门要成为内行。

组织部门，顾名思义就是会议召开的组织部门。会议内容的高度和水平往往很大程度上决定于组织部门。这里我们假设会议组织部门就是人资部。人资部组织会议的天然优势是组织清晰、人头熟、工作规范严谨，但光会这些就是纯粹的后勤保障部门了。

要成为内行，就是说人资一定要熟悉公司的业务，公司的业务构成，主营是什么，公司市场占有率怎么样，产能产量数据，成本构成和实际执行情况，是否盈利及利润达成情况。其次是人资一定要熟悉各职能部门的主要职责和主要业绩达成情况。对这两方面足够熟悉，就能够对公司一定时间的经营情况有一个自我盘点，也能够发掘本次经营分析会议的重点。更更关键的是，对汇报材料能够客观实际的检查和整理，在会议过程中掌控要点，在会后工作跟踪中知道如何做才是公司的真实需求。

第二、经营分析是常态化工作，常设机构来保障。

如果把经营分析仅仅看作是一场会，那么会议开完了，经营分析工作也就结束了，听起来是不是很可怕。平时我们都在东奔西跑，起得比鸡早，睡得比猫头鹰还晚，只顾迈开两条腿就走，而不去回顾、总结和分析，属于瞎忙。

要把经营分析工作作为常态化工作来做，设立常设机构，赋予职权，建立职责的要求，让经营分析成为家常便饭，贯穿于企业日常经营中，渗透到各个职能和业务单元之中。

具体做法：中小企业考虑成本，经营分析管理办公室可以由其他部门兼任，但是一定要明确这是一项重要职能。当然，如果能够独立运作最好不过，这个部门价值是毋庸置疑的。当然，也有很多公司采用管理委员会的形式，委员会成员由核心员工兼职，成立一个这样的虚拟机构，但事实证明兼职难以保证职能的绝对效果。常设机构成立或职能归属确定，就要制定经营分析常态化工作的主要职责，赋予必要的权限。职责内容要具体到每月应该做什么，比如各部门月度工作指标完成情况及分析，要发现问题、分析问题并推动问题的解决。权限要足够保证执行力，比如可以直接与各层面管理者沟通，要求在规定时间、保质保量的完成好相应的报告材料。在发现问题，与相关部门和人员沟通协调，提炼形成专项任务交由总经理审批后，跟踪整改。

第三、权责要清，问责要严。

企业的业务流程、组织结构图、岗位职责、和审批权限表，都是对各部门和各级管理人员权责的设置。中小企业总是要经历从一个人说了算到制度建立健全的发展过程，从一岗多职到专业细化分工的不同阶段，而且这是企业正规化管理的必然趋势和路线。因此，中小企业应该首先进行组织和业务流程诊断，检查各层各级的权限是否划分清楚，是否存在大量的重叠现象。在有效的经营分析之前，应该首先厘清各自的权责，在权责明确基础上建立工作目标。

在实际管理过程中，有些职责是无法完全划清的，一项工作的完成可能需要几个部门工作参与来完成，因而容易出现扯皮现象。不要紧，主要职责划分后，在多部门参与的工作中，确定主导部门、参与部门、协同部门等不同角色，主导部门负主要责任。

问责要严，就是说，在明确的权责下，找到具体的责任人。不管是否在会议上严重批评，在最终处理结果中一定要体现影响力，根据造成的损失或隐患大小程度，给予不同程度的处罚。这种典型事件的结果具有重要的内部影响力，如果总经理得过且过，考虑过多的人情等其他因素，不去正视问题，那么后续问题出现频率可能更高。问责应从书面形式走，列举具体事件、责任人、处罚结果和什么才是公司认同和倡导的理念，根据保密程度，在一定范围内传达。

第四、建立企业大数据库管理。

经营分析是一个量化管理的过程，否则就是一纸空谈，因此经营分析对数据建设的要求比较高。没有数据支撑，也很容易出现扯皮现场，不能具体的描述清楚问题，就给责任人员留下推诿的空间。当然数据工作不是一朝一夕就能够做好的。需要搭建好数据库框架，从经营管理主要指标出发来建立指标库。很多经营指标都在财务三张表里，如利润指标，收入、毛利润、净利润等等组成。从最终目标净利润出发来建立各部门指标，每个部门在利润贡献中的价值分析。

除了这些横向数据，还有纵向数据的建立，不同年份月份中数据指标的变动，规律性的研究，都能够为正确的经营分析与决策提供强有力的支撑。因此要将企业数据管理上升到大数据库建设的层面去做。

很多科学的决策，背后都隐藏着大量的工作。有句话不是说吗，你必须非常努力才会看起来毫无费力。因此经营分析会议的价值保证和挖掘，绝不是简单的会议上交流就能做到的。必须建立常态化机构、做好常态化工作、建立科学持续的管理系统。

以上分析供小伙伴们学习交流，欢迎批评指正。