是什么让总裁在公司的大堂跪8个小时（图）

作者管理者马克更新于：2017-01-18 08:41 14913

内容来自 2017-01-18 打卡话题

　　我在一个家族企业做人力资源主管，这家公司是做建筑材料的，很多元老都是老板的亲朋好友，能力不敢保证，但忠诚度还是很强滴。为了平衡各方面关系，给企业带来一些活力，老板聘请了一些职业经理人。但老板对我们也不是非常信任，有的时候也会收集一些小道消息或"情报"来掌握公司的动态。
　　我是3个月前加入公司的，这里所有的人对人力资源都没有概念，老板寄希望我能帮他梳理人力资源的各项工作，但遇到一些问题又小心翼翼，尤其是涉及到一些元老们利益的问题，就拍得罪人。现在给我的赶脚就是空怀满腔抱负，却无处施展。
　　请教大家，家族企业，人力资源管理困难重重，如何突破？

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是什么让总裁在公司的大堂跪8个小时（图）

企业不同阶段，人力资源管理方式不同

在电影《1942》中，老蒋一开始就想抛掉患大灾河南这个包袱给日本人，便派下去个李培基，用老蒋的话是这人忠厚，换句话说就是软弱听话，虽然河南救灾困难重重，但基培没敢向党政府提什么要求，一切听话照作。都在老蒋的意料之中！老蒋很满意。

但后来局面一改，需进行救灾时，培基这样软弱无能的人还在管理岗位上：1.无法控制局面、2.无法平息矛盾、3.无法震慑小人。

连政敌为何要炮轰自己都没弄明白的人，怎么可能明白怎么去安抚一千多万河南灾民。

所以，贪污腐败滋生，官僚主义盛行，千万灾民牺牲，政治局面尴尬。老蒋表示很生气。

同样的培基同志，为什么不能产生同样让老蒋满意的结果，其原因是：不同时机，不同阶段，不同任务，用人不同！

题主现在看到企业现状，亲朋好友一堆，可能曾是企业发展的关键。

管理企业及至国家，平常日子，平庸之人可维持正常营运；特殊时期，鸡鸣狗盗之辈子能起关键性作用；胜败之际，非常之人能定生死。

Ｑ群里曾有个HRD聊过她初进一家公司，看到内部拉帮结派，人浮于事，政治争斗厉害，这时她想推行绩效管理解决当前公司所面临的种种管理问题。我说「你的方案是无法推行起来的。」后来证实方案还没开始就被推翻了……

为什么我这么笃定她的方案不可能成功，当我们能清楚中国多数的民企经历的三个阶段，我们就明白各个阶段，人力资源管理重点不同。

企业不同的发展阶段，人力资源管理可分为三个阶段：

企业初创期：要重用家族人员、重情重义员工，创业初始，万事开头难，万般艰苦，前途难测，待遇不高，这阶段人力资源管理需要靠情义维持：仗兄弟义气、依姐妹情谊——用“情”用人有“义”驭人。

企业发展期：要重用专业化职业化人才，这阶段企业销售额日趋增长，员工规模不断壮大，管理问题随之出现。比如电影《1942》国民党已是执政党，规模之大人员之多，但党内办事流程、监查机制及不完善，仍以情义、关系管理为主，现有人员能“开拖拉机”，却不能“驾驭航空母舰”。这时就需有经验，有专长，有能力的专业化职员来解决企业发展中所碰到的问题。

那如何管理管理越来越多的员工，如何收服这些空降下来没有任何感情基础的人才，如何平衡劳苦功高老员工与空降人才之间的关系，这时就需建立健全企业制度，有做事执行的标准——用“制度”育人。

王健林说：论用人，我只有这一条原则，这个原则就是一切要用制度说话。

是什么让总裁在公司的大堂跪8个小时（图）

企业稳定期：企业根本以靠自身的建立的系统能自行运营，以系统发展公司。要重视系统而不是人才，这时公司是要忠诚人才，以达到人才架构的平衡稳定，这时需要多提倡企业文化，宣导企业愿景——用“企业文化”留人。

人人是人才，赛马不相马，给每一个愿意干事的人才以发挥才干的舞台。不同的任务，不同的阶段，把人用在最合适的位置上。

正像前面那位HRD，她所服务的企业听其介绍应该还停留在第一阶段，用“情义”管人。这时一个刚到公司的新人贸然推行与企业文化相反的绩效管理体系，除非有逆天本事，不然结果可想而知。

这也是中国民营企业现存最大的问题是：公司发展起来了，但管理方式仍停留在初创期。包括题主面临也是同样的问题。清楚问题关键自然也显露了。

人力资源管理突破点在哪里？在老板！在老板！在老板！！！

我之前讲过，HR的职责很有意思，很多工作都是行老板之职却无老板之权，比如企业绩效管理、企业文化建议、人才梯队建设，这些都是一把手工程，一旦老板支持力度不够，项目难以成功。

要是HR界有很牛的人能改变一家企业，你第一个会想到谁？我想到的是房晟陶。但像老房这么牛的一个人，他在企业的成功，还是要基于老板对人力资源管理有深刻的认可.

曾有记者问房晟陶「2004年销售额应该在14亿到15亿之间，都在重庆一个城市。在那个时间段，15亿只能算规模一般，当时您是基于什么考虑加入龙湖的？」

房晟陶「从龙湖的角度来说，虽然它当时比较小，但它有自身的优势。首先，整个公司是一个走正道（通过创造价值去生存）的公司；其次，员工也比较善良，相对来说都比较爱干活，当时我们做敬业度调研就发现龙湖的员工整体敬业度水平很高；最后一点是，领导人的人力资源管理理念也是比较先进的，大家观念比较契合。」

并且房晟陶是这样价值他的老板「吴亚军是具有职业经理人气质的企业家，在很多民营企业里，老板基本上都是至高无上的。而在龙湖，身价高达300亿的吴亚军是可以批评的。」

而不是说我HR专业能力很强，最懂管理，我就能扭转乾坤，你一人能比一家管理咨询公司专业吗？咨询公司做好的方案往往都推行不下去而被束之高阁实属常见，这不怪咨询公司，而是我们对咨询公司有不实现的期望，咨询公司并不是能改变你公司的企业现状，而是老板下了决定要对企业进行改革，这时只是要用咨询公司之威，行老板个人之念。

「人家咨询公司的管理专家说了，我们公司对现在管理进行改革」

「人家咨询公司的管理专家说了，我们要对管理层进行管理测试」

「人家咨询公司的管理专家说了，测评的结果证明你需在进行管理培训」

「人家咨询公司的管理专家说了，你部门的业务流程需要优化变更」

「都是那家咨询公司搞出来的问题，哥们几个别急，我明天就把你们辞了」

外来和尚好念经，老板只需在幕后点拔一二，让咨询公司在前面手起刀落，如果这和尚把经念歪了，直接赶走就是。而且那数老板自己不花心思，认为花点钱给咨询公司，他们就可以把公司改造成适应市场竞争的企业，属于痴人说梦话。

如果老板不急，而光HR急，意义不大。这让我想到有些公司让基层销售签订目标责任书，不达标要裸奔做俯卧撑理光头吃蟑螂，而总裁总监经理们站一边监督观战。企业目标没有完成，是基层员工责任比较大，还是总裁责任大？

高层不能身先士卒的，激励则不能到位，深圳有家做培训及咨询管理的企业，之前也是几人称兄道弟把企业做起来，在发展期企业也顺利过渡到制度管理，有一两个创始人不能适应新的管理方式自然也退出了公司。在企业制度建设中，高层是制度设计者，自然也应该是捍卫者，才能让所有员工对制度有敬畏感，比如对年度目标这家企业高层在年会上都要上台做出承诺，而且对普通员工则无要求。总裁承诺若不能完成股东会下达的年度目标，则陪副总裁在公司大堂跪8个小时，而有的公司领导一边设计制度一边带头破坏制度。

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