国有水电企业薪酬管理探析

题      目：国有水电企业薪酬管理探析

英文题目：State-owned hydropower enterprise compensation management analysis

                          摘  要

本文在多家水力发电企业薪酬现状诊断的基础上进行了分析和研究，剖析了现阶段该类企业实行的工资体系的利弊及内在原因。现阶段普遍实现岗位技能工资制，与能力、市场及未来发展脱节，严重影响了员工的生产积极性，也不符合中央对国企的有关指导精神，建立新的薪酬管理体系势在必行。

依据国有水电企业的特点，需要采用科学、有效的方法对工作岗位进行分析和梳理，实施岗位评估，确定岗位在企业的相对价值，从而奠定建立科学薪酬管理体系的基础。需要对现行工资制度进行结构性调整，建立动态宽带薪酬体系，充分考虑外部、业绩和能力等因素，打破“平均主义”，摒弃“向后进看齐”等长期存在的国企病，同时用绩效管理、企业文化等配套措施真正体现“效率为先，兼顾公平”的分配原则，满足组织和个人的需求，满足人力资本市场的流动的需要，满足市场竞争以及持续发展的需要。

最后提出，随着国家经济和企业的发展以及实践运作的变化，需要运用一定的规则和工具对薪酬体系持续的完善和改进，这也是动态薪酬的内涵之一。

关键词：水电企业；薪酬管理；动态宽带薪酬

目    录

中文摘要

前言    …………………………………………………………………3

第一章   概 论…………………………………………………………4

1.1  薪酬问题的普遍性 ………………………………………………4

1.2  国有企业背景 ……………………………………………………5

第二章   水电企业薪酬现状分析 ……………………………………7

1.1  现行工资制度 ……………………………………………………7

1.2  现行薪酬管理的利弊 ……………………………………………12

1.3  改革意义 …………………………………………………………15

第三章   薪酬管理体系的基础工作 …………………………………16

1.1  工作分析 …………………………………………………………16

1.2  职位评估 …………………………………………………………18

第四章   薪酬制度改革 ………………………………………………22

1.1  薪酬管理的公平性 ………………………………………………22

1.2  薪酬管理的战略作用 ……………………………………………23

1.3  动态宽带薪酬体系 ………………………………………………24

1.4  薪酬管理再造 ……………………………………………………26

1.5  制度设计 …………………………………………………………27

第五章   动态宽带薪酬在企业内部的运用 …………………………30

1.1  任职资格管理与宽带薪酬关系 …………………………………30

1.2  绩效结果的薪酬运用 ……………………………………………32

第六章   持续改进与发展 ……………………………………………34

1.1  薪酬变革带来的改变 ……………………………………………34

1.2  持续改善和发展 …………………………………………………35

前  言

大家普遍认为，在当今社会，要想科学技术和生产力发展水平的提高，企业竞争力的提高就必须重视人力资源的开发和管理，人力资本的价值需要货币、物质和其他方式加以实现，才能起到实现激励、激发和凝聚的作用。企业的薪酬制度为提升企业管理水平，提升企业安全文明生产水平，提高企业经济效益将起到极其重要的作用，因此，企业薪酬制度设计、改革和完善势必越来越受到组织、个人的关注和重视。人力资源领域有种说法，薪酬是世界性难题，企业的薪酬问题是世界性的、永恒的问题，而且是一个公认的世界性的难题，这是因为，从企业角度来说，薪酬福利既是人力成本支出，同时也是最主要的激励杠杆，如何最大限度的节约人工成本，又让员工倍感企业的关爱，激发员工的积极性和创造性，是企业决策者苦思冥想的攻坚课题。对员工而言，薪酬福利既是收益或所得，同时也是自我价值实现的重要体现，如何尽自己的所能，获得企业和自己应得的最大收益是员工最大的愿望。因此薪酬问题是敏感而要现实的问题。

国企以薪酬为主要内容的三项制度改革，在许多企业持续了十余年，但很多相关问题依然未能彻底解决，至今还处于“深化改革”的阶段。在打破了多年的“平均主义”之后，改革的浪潮不断地冲击我们传统的薪酬福利体系，如何改变“看似公平”实则不公平的现行分配制度，已成为增加企业凝聚力，不断吸引、激励和保留骨干人才，不断提高企业经济效益和企业竞争力的核心问题。

国有水力发电企业也不例外，近十年来，中国经济突飞猛进，电力取得了大发展，但在接下来的时间，在从紧的宏观背景下，特别是在资源、环境、政策等硬约束下，电力企业将面临可续发展能力不足、盈利能力持续下降、股东投资意愿降低的严峻形势，还面临资源价格还将上涨等诸多不利因素。水电企业同时还面临很多不确定性风险：来水不佳的风险；宏观经济增长放缓的风险；政策目标较难落实风险；行业供应下降风险；价格上涨缓慢风险；贷款回收风险；区域发展不平衡风险等。严酷的竞争格局已经形成水电企业的效益逐年下滑，危机四伏，也凸显出许多的新矛盾、新问题，总体形势是：挑战要比机遇多。

在此形势下，受广东省某大型国有水电集团的委托，咨询公司对其所属分布在全国的下属水力发电企业的薪酬情况进行了分析和诊断，并根据集团的统一部署，参与到其薪酬改革的项目中去，因而本人对水电企业的薪酬管理做了系统性的思考和研究。

第一章  绪   论

1.1   薪酬问题的普遍性

1.1.1     企业实践中的困惑

我们经常会看到这样的现象：比如一些经济效益较好薪酬水平远高于同行业平均水平的企业员工对薪酬的意见甚至比一般企业员工的意见更大；一些员工以为自己付出了更多，但得到的和别人一样多；有些重要岗位的员工的薪酬收入与其他普通岗位相比已经比较高了，可他们仍然觉得受到不公平待遇；尽管企业管理部门在薪酬总额的确定上付出了很大的努力，员工的薪酬满意度仍然不高；等等，这就证明了薪酬问题存在的普遍性。

1.1.2    薪酬理论研究的挑战

综合分析国外许多企业的薪酬研究，发现其走在经济管理的前沿，并向纵深和细化方向发展。 但这些研究过于强调薪酬的外部竞争而且薪酬系统官僚化严重；所以许多西方企业正在从严格的工作描述和工作评价制度向宽泛的职责分工和以人为中心的薪酬制度方向转变。然而中国企业的人力资源管理实践还没有成熟，当前所流行的人力资源管理观点、思路以及技术尽管已经有自创的成分，但绝大多数是从国外借鉴来的，由于借鉴时的断章取义不可避免地在管理中造成了诸多的失误和混乱。所以对于激励性薪酬体系的研究和所取得的成果，本身的可操作性和指导性还不是很强。

所以，从实践中摸索和理论研究结合起来，才能更好的为企业服务。

1.2   国有企业背景

1.2.1     国企的概况

国有企业，或称国营事业或国营企业。国际惯例中，国有企业仅指一个国家的中央政府或联邦政府投资或参与控制的企业；而在中国，国有企业还包括由地方政府投资参与控制的企业。政府的意志和利益决定了国有企业的行为。国有企业作为一种生产经营组织形式同时具有营利法人和公益法人的特点。其营利性体现为追求国有资产的保值和增值。其公益性体现为国有企业的设立通常是为了实现国家调节经济的目标，起着调和国民经济各个方面发展的作用。

1.2.2     国企的特征

国有企业在国民经济和人民生活中起着重要作用。国有企业往往享有许多国家给予的政策性优惠和某些特权，如某些行业经营的垄断性、财政扶助、信贷优惠以及在资源利用、原材料供应、国家订货和产品促销、外汇外贸等方面的优惠、亏损弥补和破产时的特殊对待等等。但同时它也受到国家和有关主管部门的政策性限制，承担许多特别的义务，如必须执行国家计划、价格权限制、生产经营自主权的限制，要优先保障国家和社会需要，满足国家调节经济的要求，有时利微或无利也得经营等等。大多国有企业因政府长期大力扶持，导致企业缺乏竞争力与创新精神，企业竞争的本质是企业职工整体素质的竞争，国企人力资源逐渐匮乏，必然导致国企经济效益日趋变差，但我们现在的国企，职工外部和内部的公平竞争，这个实现公民和职工平等权利的基本条件并不具备。

面对国有企业的基本现状应该从现实出发，充分分析其特点和规律，尊重历史和现实，循序渐进进行改革。

1.3    认识水电企业

1.3.1  水力发电背景

水电企业是指利用河流、湖泊等位于高处具有位能的水，将其中所含之位能利用水轮机推动发电机产生电能，并输送至电网的企业。水能是可再生能源，水力发电效率高。水力发电是清洁的电力生产，不排放有害气体、烟尘和灰渣，没有核辐射污染。水力发电是利用水力（具有水头）推动水力机械（水轮机）转动，将水能转变为机械能，如果在水轮机上接上另一种机械（发电机）随着水轮机转动便可发出电来，这时机械能又转变为电能。水力发电在某种意义上讲是水的位能转变成机械能，再转变成电能的过程。因水力发电厂所发出的电力电压较低，要输送给距离较远的用户，就必须将电压经过变压器增高，再由空架输电线路输送到用户集中区的变电所，最后降低为适合家庭用户、工厂用电设备的电压，并由配电线输送到各个工厂及家庭。 

由于水力发电除经济效益外，还兼防洪、灌溉、供水、养殖、航运、压咸和旅游等综合功能，因此水电企业往往具有一定的公益功能，得到各地政府的重视。国有水电企业为当地的经济建设发挥着重要的作用，当地政府和水电企业不断的思考和探索，如何优化水库调度，提高水库综合效益，提升发电效能；如何充分发挥资源及区位优势，破解难题，提高资产资源效能；如何整合资源，强化管理，发挥更大的作用。

1.3.2   水电企业的特点

水电企业不同于一般企业，既肩负着经济发展的任务又有着发展民生和当地生产生活的要求，同时对自然的依赖也比较强，具体说来：

1）监管性强

水电企业具有自然垄断属性，发电和售电环节垄断程度较低，而输电和配电环节垄断程度较高，由于强调统一调度和统一管理的内在特性，使之难以实现投资主体的多元化，自然垄断特征决定了水电企业受政府监管程度较高。

2）生产、行政分离

水电企业一般选择在水力资源丰富的偏远的山区，筑坝蓄水，生产区域离城镇较远，职工的工作条件艰苦，生产区与生活区分离，办公区域一般和生产区域是分开的。造成了职工“两地分居”，一线员工和后勤支持部门的工作环境、工作时间和工作特性有着比较大的区别，对企业越重要的部门生产、生活越艰苦，而行政人员可能“近水楼台先得月”容易造成不平衡，对整个企业的生产、生活和管理都带来了一定的难度。

3）波动性较大

水电需求与宏观经济高度正相关，宏观经济的周期性波动直接影响电力需求，进而影响电力供给的周期性波动。

水力发电企业还受制于来水量。在雨季发电量可以达到一个很高的水平，而在雨水较少的冬季，而在段枯水期发电量将维持在一个较低的水平，可以轮流安排检修、技改、培训等工作。此外，丰水年份和少水年份同样存在发电差异，因此企业的经济效益一定程度上决定于气候状况。

4）资金与人力投入较大

水电项目资金需求大，建设周期长，需要巨额资金支持，为改善职工的工作环境，需要投入较多的资金用于基础设施建设。机组发电后，不需要原材料方面的投入，主要在于还本付息费用、设备维护费用和管理费用，其主要成本就体现在人力投入，人工成本在总成本的比率比一般企业要大。

5）社会责任大

   水库的安全性以及在防洪、航运、生活用水等方面有着不可推卸的社会责任，很多时候，企业经营要给社会安定、民生需求让路，水电企业的经济发展必须和当地的民生和社会稳定紧密联系在一起。

第二章 水电企业薪酬现状分析

1.1   现行工资制度

1.1.1 工资结构

水电企业的薪酬原则上由底薪、岗位工资、效益工资、津（补）贴、加班工资和专项奖励金等项目构成，不同的企业对津贴和专项奖金的规定和发放略有不同。

1）底薪：是保障职工基本生活的工资，根据当地最低工资标准执行。

2）岗位工资：是以企业的岗位测评、定员定额、岗位职责和岗位规范为基础，体现岗位的技术复杂性、劳动熟练性、劳动强度和劳动条件、工作责任心等劳动因素差异性的薪酬工资。为体现同岗位人员的技能差别，岗位工资按一岗多薪设置，并按“以岗定薪、岗变薪变”的原则进行管理。

3）效益工资：是依据职工的工作绩效及企业的生产经营状况确定的激励性薪酬。是依据公司生产经营状况，随公司经济效益上下浮动的薪酬，即非固定工资。

4）津（补）贴：主要包括：岗位工龄补贴、高温补贴以及专业师、资深师、首席师职务补贴，补贴标准统一，一视同仁。

5）加班工资：按照国家的相关法律规定执行。

6）专项奖励基金：是公司在当年可使用工资总额范围内，通过合法程序，预留部分工资额度作为对有突出贡献职工进行专项奖励的基金。一般水电企业或多或少都会存在，不同的企业有不同的做法，一般会包括以下一些项目：如安全奖励基金、安全目标奖励、超发电奖励、电力科学技术奖励、先进发电企业奖、星级班组奖励、水库优化调度与节能奖、个人先进奖励、对有突出贡献职工进行专项奖励等等。

7）年终效益奖：根据当年经济效益，按照效益系数比率进行发放。

1.1.2 工资结构分析

1）从制度上分析，没有一套完整规范的薪酬管理制度，岗位工资确定缺乏规范的标准，没有具体的实施细则。缺乏工资晋升管理办法，无法在工资等级指导线中准确确定员工职位等级，也无法确定每个职位对应的等级，更无法确定对应的薪点，工资体系过于稳定，激励效果不明显。比如，岗位工资标准中，各等级是如何确定的，多长时间可以调级，调级的标准是什么，如何进行调级，都没有相应的管理办法。员工不知道自己的薪酬是如何确定的，也不清楚自己何时、通过什么努力工资可以得到晋升。在现行薪资体系中，员工除了升职或者普调，工资不会上升，岗位工资实际成为了职务工资。为体现同岗位人员的技能差别，岗位工资可按一岗一薪或一岗多薪（一级多档或多级多档） 设置，并按“以岗定薪、岗变薪变”的原则进行管理其实是没办法实现，某个企业在确定岗位系数时，各部门选派的代表在不知情和没有任何培训指导的情况下，最终打分确定了目前的岗位工资系数，因而目前公司岗位工资级别是不科学不严谨的，同样是缺乏公信力的。

表一：

2）从工作特点上看，有些员工所在职位与等级对应的的“岗位工资对应等级指导线”更多的是考虑 “官本位”的等级思想，其中技术职位等级也是依附“官本位”的思想设置的。公司全体员工都采用同一套薪酬结构，每位员工的收入中的项目基本一样。这种统一的薪酬结构，没有考虑员工的岗位、工作性质等不同，其激励作用的针对性不够强。在员工的收入结构中，固定部分平均约占70%，变化部分平均约占30%，固定部分属于员工的岗位工资和效益工资，一般不会有大幅度的变化，激励作用相对较弱，产生主要激励作用的是员工收入中的变化部分。公司对所有员工都采取统一的薪酬结构，对不同岗位的员工和不同性质的工作，产生的激励效果并不相同，对其工作效果的影响也不相同。例如公司高层管理者对企业的经营所负责任重大，对企业的经营结果影响也最大，其收入就应当与公司经营效益结合紧密，占其总收入份额最大的部分应当是变化部分，固定部分所占比例则应当适当降低；而对于基层员工，其工作内容和范围相对狭窄，所承担的责任也较少，其固定工资就应当占总收入主要部分，而变动部分可以根据对其工作业绩的考核结果发放。

3）从构成上看，公司现行的主要薪酬构成为底薪、岗位工资、效益工资（考核奖）、年度效益奖（不固定）、保险、津贴、加班工资等。岗位工资属于固定部分，每月向员工正常发放。效益工资基本每位员工都有，与所属部门完成指标情况挂钩。工资作为基本的激励方式，目前在公司主要由员工所处岗位来决定，而员工的知识、技能、能力等因素没有被考虑，有些公司在津贴上对不同技术或技能级别做了区分，比如：高级150元/月、中级100元/月、初级50元/月。目前公司员工的岗位工资基本上是固定的，因为工资晋升制度的缺乏，从定级以后就基本再没有进行过调整（有许多岗位的工作内容、性质发生了很大的变化）

“岗位工资等级”不是职位工资等级，而是每个职位类别的工资等级，工资等级跨幅较大。

效益工资作为公司现行工资的另外一种表现方式，主要决定因素是员工所属部门完成公司年初为本部门确定的指标情况。这部分收入与员工实际工作业绩联系不够密切，所以员工对这部分收入能否获取的主动性较弱，这也影响了设置这部分收入的所要达到的目的，在实践中我们得到这样的信息：自己无论干得多好，如果部门没有完成公司的指标目标，或者其他同事工作不负责任，这部分奖金还是会受到很大影响，既然这样，本来可以努力干好的活也就不必太卖力了。而且效益工资在公司员工的总收入中占的比例不大，多数部门又是平均发放，这就失去了奖励的本来意义，起到的激励作用大大减弱。

年终效益奖作为企业重要的激励方式之一，在员工总收入中占有相对较大比例，是企业根据中期业绩对员工实行的奖励，体现的是员工对企业创造的价值。但公司的年终效益奖励没有充分表达这层意思，在分配中参照员工原来的岗位系数进行奖励，失去了奖励本来希望达到的目的，带来的激励效果相对有限。

公司年终效益奖的发放没有固定，对于员工来说这部分收入的不可预见性较大，虽然通过全体员工的一致努力可能实现公司效益的增长，但其前提必须是所有员工共同努力，而且效益奖金发放的主要决定权在公司领导层，个人工作绩效的优劣对其影响力有限，因此这部分收入对员工来说属于“意外所得”，其能够达到的激励效果也就相对有限。

表二

4）从薪酬晋升通道上看，公司现有薪酬体系中（不考虑公司领导），干部与普通员工的薪酬差距较大，这种薪酬结构最大的导向作用就是“升官”，导致员工普遍向管理岗位靠拢，而没有机会得到提升或者不愿从事管理工作的技术人员有些一线员工反映，在内部招聘时，一线岗位无人问津，而行政管理岗位大家趋之若鹜，可能因为在公司内部员工收入与自己的贡献相关性不足而产生不公平感，最终导致一线人才流失。新进员工仅仅通过学历确定其薪酬等级，评估要素单一，新员工以较高的学历就能获得比经验丰富、能力与技术强的老员工更高的薪酬； 员工转岗后将会根据其新职位所在类别、职称及技 术能力等级以“就高不就低”的方式重新确定其薪 酬等级区间，未按转岗后新职位的职位等级确定薪酬等级。（但在实行过程中薪酬等级下降了，不是调 整岗位工资，而是调整效益工资系数，按新的薪酬 等级区间对应的系数核算效益工资）。同时干部与员工的薪酬差距过大，也容易在员工中导致不公平感。

5）从奖金的二次分配上看，公司现行的奖金分配制度是根据对各部门当月完成指标情况与公司年初制定指标对比，按照各部门得分情况，按比例划拨作为该部门的奖金，二次分配的方式有两种：一种由公司统一要求直接套用员工的岗位系数进行发放；另一种方式是由部门内部决定分配方式。公司的奖金发放核算到部门，给了部门负责人相对较大的空间，其优点是容易发挥部门负责人的积极性，但因为公司缺乏统一的奖金发放原则，导致奖金的二次发放产生了很大的差异，基本上取决于部门负责人的个人意志。同时由于公司缺乏对个人岗位绩效的评价体系，员工的奖金只与部门指标完成情况相关，而不是根据员工个人绩效分配，产生了在同一个公司但不同部门，岗位重要程度相同或相近，员工付出努力程度相同而得到的报酬不同，导致员工产生不公平感。

6）非经济激励形式平均化、形式化。按照人的需求层次理论，员工除了关注实际的经济性收入以外，还有自我实现的需求，对公司以其他非直接经济形式对其工作所作的评价同样很重视，例如评选“先进工作者”、“工作标兵”等荣誉对肯定员工工作成绩也很重要，公司虽然在实际工作中也进行了类似的荣誉评比活动，但奖励的形式又回到了经济手段上，而且采取了平均主义的分配方式，每位获奖员工最后实际获得500元的奖金和一本证书，这使设定奖励的初衷又发生了改变，先进分子的带头示范作用被弱化，不利于激励员工不断提高工作业绩，不断超越自我，甚至出现评比完全流于形式，比较极端的例子比如：比较优秀的员工采取“轮流坐庄”的形式，500元奖金全部拿出来请班组成员吃饭，以免造成班组内部的不和谐。

1.2   现行薪酬管理的利弊

1.2.1 历史作用

水电企业现行的岗薪工资标准，它把各个岗位工资额分段确立不等系数，形式高低岗位不等岗差，拉开了分配上的一定差距，即把原来实行的技能工资、岗位工资、岗位浮动奖励及部分津补贴予以归并，建立了企业一种新型的岗薪工资等级制度，应该说，这套薪酬福利制度在我国市场经济体系的初级阶段，尤其是电力市场尚未规范，电力市场竞争尚未明朗的过渡时期，确实起到了既照顾到了运行生产一线工人、岗位职务责任较大人员，同时也对工龄较长的老职工进行了补偿平衡（通过提升每年的工龄工资予以补偿）这么一种激励作用。确实在一定程度上对稳定职工思想，激发员工工作的积极性、开拓性和创造性起到了非常重要的作用。

在现阶段，经济条件和环境条件变化越来越大，尤其是电力体制改革的不断深化，厂网分开、竞价上网等措施的实施，加上民营合资、股份制等水电企业的纷纷投产运营，大家普遍意识到过去的尚等级制度的企业薪酬体系已经越来越不能适应发展的需要。

1.2.2  存在缺陷

1）与市场脱轨，收入不断增加，但员工认为很少调工资。

由于我们现行的薪酬福利体系与市场脱节，薪酬制度缺乏一定的灵活性，导致那些教育水平较高，素质相对较好的较高级管理人员或业务骨干岗位薪酬福利较市场水平明显偏低，而一线工人，尤其是地方上通过水利、电力部门考核获得上岗证书的比比皆是的运行工人的岗位薪酬福利较市场水平又高出很多，这就导致了较高层管理人才或业务骨干在积累了一定经验后跳槽或不安于现状。现实中缺少准确的薪酬调查，占一定数量的一线混岗工人，主业人员与多经外聘人员由于薪酬福利和待遇相比又相差悬殊，因而他们的工作积极性不高。不平等的市场准入政策的，让企业苦心培养的高素质人才不断跳槽或不安心工作，企业不得不不断招聘新多经员工以满足运作需求，优秀人才又不肯加入，传统的计划经济遗留下来的根深蒂固的影响，导致企业员工整体素质停滞不前，很难提高企业的管理水平和经济效益。

2）内部分配不公平，不发钱有意见，发了钱有怨言。

个人能力及工作职务的差别必然带来个人薪酬福利的差别，这是一个客观存在的事实，但是，如何使这种差别做到即鼓励先进又能被大部分人接受，是我们必须探讨的课题。要做到这一点，要求薪酬福利制度改革必须遵循“公平和公正”的基本原则。不同部门或者同一部门不同人之间，个人的薪酬水平必须反映岗位职责的区别和个人能力的大小，也就是薪酬福利差别合理。对比现实中企业内部薪酬制度缺乏一定的公平性，常有以下问题发生：①一些部门内部相邻职位之间薪酬差距太大。某些部门其上级薪酬可能是其下属的几倍。②攀比收入，不论贡献，更加不钻研业务；相反，在同一部门内，上下级之间同属于管理性职位，下级的薪酬福利却比上级高出许多。③相同的岗位不同人之间的薪酬差距太大。从事相同或类似的工作，承担相应的责任相仿，但有薪酬相差几倍。干多干少、干好干坏对收入没有太大影响，甚至还没有不干的人拿得多，导致向后进看齐现象很普遍；④学历优势体现的不够充分；⑤企业内部薪酬的不公平，造成不同部门之间以及个人之间权利与责任不对等，使部分绩优职员进行内部比较时心理失衡，严重影响士气，也打击了部分员工工作的积极性。

3）不少员工观念陈旧，等级观念影响很深。

计划经济的落后思想根深蒂固，我在岗在职一天不管是否产生效益就算劳动，你就得给我报酬这种思想仍在沿袭，薪酬级别设置完全参照行政级别，具有不合理性，分配几乎没有任何管理和牵引作用。平均主义观念盛行，按绩取酬，按能取酬的思想没有在人们的薪酬福利观念上占主导地位，明显落后。

4）职责不清，管理手段落伍，薪酬设计在某种程度上注重外在薪酬，而忽视了内在薪酬。

薪酬设计的基础比较薄弱，历年来，主要依据原来的《水力发电厂劳动定员标准》定员设置岗位，组织管理层次，管理宽度都有一个指导性的布局。虽然，这是减人增效和集约化经营管理的产物，但它考虑的管理层次、管理宽度中，有与政府部门衔接的因素，也有与社会服务业类同的一面。加之缺少科学、客观的评价标准，职务分析与评价机制不够健全，岗位职务界定不清，岗位职责流于形式，升职与加薪基本上由管理者主观掌握，导致一些不良现象的出现：①同一个人可能连升多级，却从事着同样的工作；②部门中从事相同工作的职员级别不同，薪酬相差较大；③没有员工能力评价标准，技能职称、技术资格高不等于能力高④生产性部门一个主管可以负责管理几十号员工，而有些同级别的主管可能自己管自己或管理个别专责；⑤有管理人员比例太高，甚至出现“官多民少”的现象。

附：某企业薪酬调查统计

图 1

图 2

图 3

图 4

1.3   改革意义

企业内部的三项改革，是充分调动职工积极性、增强企业市场竞争力的一个关键因素。通过内部人事、劳动制度改革，进一步解放思想，转变观念，实行公开招聘、竞争上岗制度，为各类人才特别是年轻优秀领导人才的成长、选拔和任用创造条件，为各类人才的创新、创业和发挥才能创造更为宽松的环境。

通过构建公平合理的薪酬分配制度，使员工的薪酬随绩效动态调整，激励和牵引员工不断提升绩效，实现员工收入与职位、业绩、能力挂钩，满足员工职业生涯发展的要求，建立动态的宽带薪酬工资体系和绩效考核体系；通过建立科学的薪酬管理机制，增强企业的凝聚力，提高员工工作热情，调动员工的积极性，真正做到奖罚分明，使员工在自己的岗位上都能出色的完成任务，从而推动公司持续稳定的发展，提升公司规范化管理水平。

第三章  薪酬管理体系的基础工程

薪酬管理是企业管理的重要分支，也是人力资源管理的重要模块，与其他人力资源管理的模块紧密联系在一起。对工作岗位进行正确的定位是薪酬管理的基础，因此要想做好薪酬管理就必须对职位进行工作分析，并且在企业内部对该岗位在企业中的相对价值表现出来，就必须进行职位评估，进行正确定位，薪酬设计才有了依据和基础。

1.1   工作分析

工作分析是确定完成各项工作所需知识、 技能和责任的系统过程，是一种重要的人力资源管理工具，也是薪酬设计不可缺少的基础。多数情况下，首先要完成工作分析进而要进行组织设计、层级关系和岗位设计并编写岗位说明书，同时对有关岗位在组织中的定位、工作职责、工作使命、能力素质要求、关键业绩指标以及相关工作信息进行的书面描述、分职务职务和规范描述。

工作分析是人力资源管理中技术性、专业性非常强的工作，本文只做简单介绍。工作分析的成果就是形成职位说明书，如：

表三：               职位说明书

1.2   职位评估

  薪酬的改革首先要调整的是结构性的不合理。职务评价是在设立企业内部各项工作共同付酬因素的基础上，根据一定的方法，按各项工作对企业贡献的大小确定具体价值的过程。 职务评价的主要目的在于衡量企业内部每一项工作的价值，并建立各项工作和价值间的关系。 它是一项非常重要的工作，对薪酬方案的设计具有极其重要的意义。较为常用的职务评价方法有四种：简单排序法、因素比较法、分类套级法、评分法。

1.2.1     职位评估方法介绍

1）简单排序法

简单排序法是目前国内外广泛应用的一种整体性的岗位评价方法。根据一些特定的标准如工作的复杂程度、对组织的贡献大小等对各个岗位的相对价值进行整体的比较，进而将岗位按照相对价值的高低排列出一个次序。

排序时基本采用两种方法，一、直接排序，即按照岗位的说明根据排序标准从高到底或从低到高进行排序。二、交替排序法，即先从所需排序的岗位中选出相对价值最高的排在第一位，再选出相对价值最低的排在最后一位，然后再从剩下的岗位中选出相对价值最高的排在第二位，接下去再选出剩下的岗位中相对价值最低的排在倒数第二位，以此类推。

这种方法的优点是简单、操作容易、省时省力，适用于组织规模较小、岗位数量较少、新设立岗位较多，评价者对岗位了解不是很充分的情况。但是这种方法也有不完善之处，首先这种方法带有主观性，评价者多依据自己对岗位的主观感觉进行排序；其次，对岗位进行排序无法准确得知岗位之间的相对价值关系。

2）因素比较法

因素比较法是一种量化的岗位评价方法，是对岗位排序法的一种改进，它们的主要区别是：岗位排序法是从整体的角度对岗位进行比较和排序，而因素比较法则是选择多种报酬因素，按照各种因素分别进行排序。

首先选择、设计一系列共同的报酬因素，这些报酬因素应该能够体现岗位之间的本质区别，例如责任、工作的复杂程度、工作压力水平、工作所需的受教育程度等等。然后选择一组有代表性的基准岗位，将其所对应的工资水平或分值合理分配到每个报酬因素上，形成一个评定体系。将非基准岗位的各项报酬因素与评定体系中的报酬因素相比较，确定其对应的工资额或分值，汇总每个非基准岗位的工资额或分值，最终形成一套完整的企业岗位工资等级表。

因素比较法的一个突出优点就是可以根据在各个报酬因素上得到的评价结果计算出一个具体的报酬金额或分值，可以更精确的反映岗位之间的相对价值，可以直接与市场工资挂钩。但由此也带来了由于市场工资的即时变动而动态调整的工作量增加的问题。

我国处在经济体制转轨时期，多种薪酬制度并存、工资水平的透明度较低、劳动力市场价格处于混沌状态，因素比较法的数据不足，在国内基本未得到使用。

3）分类套级法

分类套级法就是通过制定出一套岗位级别标准体系，将岗位与标准进行比较，并归到各个级别中去。建立岗位级别标准体系包括确定岗位等级的数量和为每一个等级建立定义和描述。

分类套级法是一种简便易理解和操作的岗位评价方法。适用于大型组织，对大量的岗位进行评价。同时这种方法的灵活性较强，在组织中岗位发生变化的情况下，可以迅速的将新出现的岗位归类到合适的类别中去。但是这种方法也有一定的不足，对岗位等级的划分和界定存在一定的难度，有一定的主观性，如果岗位级别划分的不合理，将会影响对全部岗位的评价。实用性有点局限，一套标准只适合于岗位性质大致相似的岗位，如果岗位性质差别太大，需要建立不同的评价标准体系，体系之间缺乏可比性并且工作量大大增加。

4）评分法

评分法主要由美国工资设计专家艾德华•海于1951年研究开发出来，故而又叫海氏评价法。其主要特点是解决了职能部门之间不同职务相对价值的比较和量化。海氏评价法实质就是一种评分法，他认为所有职务所包括的最主要的付酬因素只有三种：智能水平、解决问题的能力和职务所承担的责任。每个因素又细分为若干个成分，再将每个成分分成若干等级，成分等级的组合构成一个多维量表，根据岗位实际情况，对照多维量表进行打分，经过综合计算，汇总岗位得分并确定其所处等级。

用海氏评价法得到的结果，比直觉性的主观评估要精确合理，但是开发与企业实际相适应的评价表需要大量时间，而且过程非常复杂，每个成分的等级定义比较困难。

1.2.2     适用于水电企业的方法

 在研究分析水电企业的特点基础上，结合各种评价方法，我们在水电企业推行“三大块七要素”计点法，职位准确率很高，也获得了广大职工的好评。主要内容是：

1）职责规模：对企业的影响、监督管理

2）职责范围：责任范围、沟通技巧

3）工作复杂程度：任职资格、解决问题难度、环境条件

职责规模

1、对企业的影响                           2、监督管理

影响                                 人数

                        规模                                      类别

职责范围

3、责任范围                               4、沟通技巧

独立性                                  频率

           广度                                      技巧

营业知识面                                内外用处

工作复杂程度

5、任职资格              6、解决问题的难度              7、环境条件

学历                        创造性                       风险

经验                          复杂性                     环境

必须特别强调的是，要对职位进行分类，把职位类别在企业中的贡献进行预先确定，体现公司的价值倾向和倾向方向，然后运用软件或者人工进行计算得出对应等级。例如：

表四：                      xx企业职位价值倾向表

1.2.3     评估组织和流程

   为了做好职位评估，必须依照一定的规则事先进行准备，组织好培训，排除干扰，同时注意保密，确保公平、公正的进行，尽量避免偏袒和不严肃，在水电企业我们遵循以下程序和方法。

1）成立评估小组：由企业高层管理者、人力资源部经理及第三方顾问组成，领导和实施评估工作。

2）培训：由顾问（或受过专业训练的人力资源经理）进行培训，讲解原理、方法、工具以及注意事项，确保评估小组产品吃透职位评估的内在精神和要求。

在培训讲解后，还需要进行模拟评估，在实战中掌握操作方法。

3）确定职位倾向：根据职位分析的结果对职位进行分类，确定职位类别，并根据公司的文化、战略和价值取向确定类别属性，例如：水电企业的运行类职位毫无争议的就应该属于关键领域。然后选择各类别的典型职位，如果岗位较少也可以全部进行评估，确定每个职位的价值倾向，如表二，每个职位对应的价值倾向都配有一定的分值，最终将与职位评估的分值相加，得出最后的职位等级。

  4）实施评估：评估时有条件的可以采用人力资源软件进行操作，也可以采用人工评分，最后统计总分记平均值。每个维度所配分值都是事先设计好的，所有人的评估标准都是一样的，需要特别提醒的是，当在评估自己直接下属时，评估成员需要回避。

   评估最终的结果就是最新的职位等级，非典型职位通过并靠和穿插最终也可以确定，根据实际情况对极个别职位进行微调，最终就形成了职位等级矩阵表，从而确定所有职位的职位等级。

表五：        xx公司典型职位等级矩阵表(部分)

第四章   薪酬制度改革

有了职位评估，确定了职位的企业价值，就有薪酬设计的基础，接下来就要进行薪酬制度设计。无论是一个企业的投资人、经理，还是每一个员工对薪酬福利都是非常关心的，因为它涉及到每个人的切身利益。薪酬福利的管理处理得不好，或者是机制建立得不合理，常常是导致企业员工的积极性受到影响的一个最直接的原因，因此，薪酬制度的设计往往需要综合考虑多方面的因素。

1.1   薪酬管理的公平性

    薪酬首先解决的是公平问题，然后才有可能解决激励问题。企业薪酬水平的确定与企业自身经营情况企业外部环境与员工个人素质等多方面有关，管理者在制定薪酬政策时必须考虑处理好三个公平即外部公平、内部公平和个人公平的问题，才能真正体现出个人和组织之间的对等的双向承诺。

1.1.1     外部公平性

外部公平是指企业员工所获得的劳动报酬与劳动力市场价格水平相当。如果企业的薪酬水平低于外部劳动力市场的平均水平，那么企业的薪酬就没有市场竞争力，就会产生外部不公平，企业可能面临着人才流失的风险。需要考虑全国、地区及行业劳动力市场的供需情况、人力成本、人才竞争的情况，真正体现企业外在的公平性。

1.1.2  内部公平性

内部公平是指在企业内部依照员工所从事工作的相对价值来支付报酬。与对外部公平的关注相比，员工更关注内部的相对不公平。员工在关心自己收入的同时也在和周围的同事进行着比较，当员工感觉到自己没有得到公平待遇时，其薪酬满意度就会降低。

1.1.3  个人公平性

个人公平是指员工个人对自己的资历、能力和对企业所作贡献的评价。薪酬支付的基本原则之一是效率优先，即按照员工的岗位和对企业的贡献大小付酬。要实现个人公平，首先是要把员工安排到最适合的岗位，并为他们的职业发展创造机会。

1.2 薪酬管理的战略作用

目前薪酬和薪酬制度已经不再仅仅是对员工贡献的一种补偿。 薪酬和薪酬制度作为连接企业所有者和员工之间的纽带，已成为引导企业发展动向和引导员工行为的一个最有力的信号。它是一套把企业的战略目标、价值观转化成具体行动方案、支持员工实施这些行动的管理流程。 薪酬的作用已经逐渐转变为：不仅企业需要这个体系来回 报员工的贡献，而更重要的是企业要通过它来解决企业某些特定的问题。薪酬在整个企业经营中是具有战略性的，对企业和员工而言，薪酬一般具有五种职能：补偿职能、调节职能、激励职能、效益职能及对企业发展战略的支持和导向职能。

   薪酬结构设计是企业薪酬政策和管理价值观的集中体现，在薪酬体系的设计中，需要重点强化了结构薪酬的激励作用。通过结构设计 建立企业的薪酬体系，每一项工作的薪酬都对应它的相对价值，从而体现企业的战略意图。

1.3   动态宽带薪酬体系

动态宽带薪酬体系是根据员工的职位、能力、绩效等因素来决定薪酬的结构，从而建立动态薪酬的思想，真正的做到工资能增能减。动态薪酬是根据员工的职位、能力、绩效以及外部人力市场价格等可变因素而决定员工水平，使员工所得随时与其创造的价值相匹配。

1.3.1     动态

   薪酬变动考虑多个因素，而不是一成不变。企业根据员工任用情况、职位高低、业绩好坏、能力大小各维度进行薪酬标准的动态调节，考虑职位、能力、绩效、市场等因素来决定薪酬的变化（图五），真正的做到工资能增能减。从而建立动态薪酬的思想，更有利于企业、部门、员工成为效益的共同体。

1)市场。开展本行业薪酬调查，确定本企业的市场战略（表六），建立与市场接轨的薪酬策略，建立与有关职位市场相应的薪酬，依据市场价格，为相应的技能、知识和经验支付薪酬，时刻与市场保持联动，才能吸引人才、留住人才。

2)职位。基于职位的价值来支付报酬，依据各职位在水电企业中的相对价值大小来确定，职位的变动必然带动薪酬的变动。

3）能力。基于员工个人能力的报酬，员工能力的大小、水平的高低，做出贡献的不同，通过任职能力的认证，表现出实际的工作能力，能力不同，薪酬必然不同。

4）绩效。依据目标完成的结果和行为表现，根据业绩结果的不同，相应对薪酬进行动态管理。

图 5

1.3.2     宽带

    宽带是指员工在职业绩效或能力发展上具有广阔薪酬空间支持其发展，即使员工的任职职位不变，亦可通过绩效或能力的发展获得薪酬的晋升。

宽带，其实质就是把岗位工资的一个薪点设计成一个宽泛的工资带，考虑市场、能力和绩效的表现变化，进行滑动，最为重要的是改变了过去除了职位变动以外，工资薪酬没有其他途径提升，为职业通道的全方位发展提供了现实工具，改变了过去除了“当官”就没有别的发展途径，拓宽了员工的职业生涯渠道，为技术和能力的提升提供了有力的保障。例如，某个员工的职位等级是10级，假定公司的员工薪酬统一起点在一般战略的1-E点（表六），但他技能水平和绩效不断提升，向右滑动到了10-E处，那么他与在31级某个领导工资持平。

   当然，通过薪酬水平策略和薪酬结构策略分析， 在内部可以采用不同的薪酬水平战略，比如一些重要岗位和部门需要选择市场领先策略，其他岗位和部门一律选择市场跟随策略，其原则是，在薪酬结构上，需要选择既有激励性又能体现公平性的调和型策略。

。

表六：

1.4    薪酬管理再造

  在大量基础性工作的前提下，就可以着手为国有水电企业量身定做新的薪酬管理体系，再造分配方法和方式。改革就是阵痛，薪酬改革涉及每个人的切身利益，在国有企业中，要想确保改革成功，就必须积极稳妥，循序渐进，既要保持稳定，谋求绝大多数人的认同，又要达到改革的目的，体现改革的初衷，必须从实际出发，谨慎、妥善的处理。

1.4.1改革推进的基本要求

1）不否定过去的要求。照顾历史,充分考虑历史因素和同时政策的连续性， 考虑历史原因的客观性和处理历史问题的严肃性。在处理问题时，不采取一刀切的方式，有些方面应尊重历史，有些历史问题需逐步解决，有些历史问题缓一步解决。

2）直面矛盾的要求。就是要解决现实存在的矛盾和问题，不回避矛盾，解决实际问题，建立现代分配机制，标本兼治。让员工理解薪酬变革的意义，理解薪酬变革对企业和员工的益处，从长远看，变革现在的体制，就是为了保护每个员工的利益。

2）安定团结的要求。在薪酬的变革过程中，员工薪酬要合理拉开差距，充分考虑员工接受能力和情绪，首先加强对员工的宣导工作，让员工参与和支持改革，不可操之过急，观念先行，先解决思想和认识问题；。尽可能使变革工作公平、公正、公开地展开，应该考虑不同员工个性的差异性，采取不同的工作策略和方式。

3）平稳过渡的要求。不搞一刀切，不搞颠覆性的变革，不搞疾风暴雨的运动，不期待一次性解决所有问题。应该逐步解决问题，分层解决问题，分阶段解决问题，平稳过渡，先易后难， 妥善安排。

1.4.2 薪酬设计的原则

1）战略一致原则：与公司发展战略相一致，通过弹性设计，充分发挥薪酬的激励和导向作用，以保证公司的可持续性发展。

2）效益总额原则：依据企业年度效益和上级要求，制订工资总额计划，严格控制工资总额使用计划，让员工个人利益与企业集体利益紧密联系在一起。

3）公平合理原则：关注内部公平，以员工任职能力、绩效、责任、贡献作为分配的依据，不让奉献者吃亏。

4）绩效激励原则：员工收入与企业绩效、部门绩效及个人绩效相挂钩，调动员工积极性，牵引企业目标的实现。

5）动态调整原则：薪酬结构中设计薪酬定位系统与薪酬调整系统，员工收入实行动态管理，与职位、能力、绩效、市场等关联。

1.5   制度设计

1.5.1      薪酬模式

采取动态宽带岗点工资制，即根据员工的任用情况、职位高低、业绩优劣、能力大小进行调节，从而实现一岗多薪、职位工资发展空间远大的工资分配方式。

    薪点表是动态宽带薪酬的基础，结合国家法规、历史薪酬、职位等级、能力发展空间等因素进行设计，是薪酬管理的主要依据。薪点表纵向为职位等级，依据职位评估等级确定；横向为能力档级，依据年度绩效考核或员工能力认证确定。职位等级与能力档级交叉点即为薪点。（如表六）

1.5.2  薪酬结构

    薪酬总额由职能工资、奖金、补贴和其他项组成，其中，职能工资包括：职位工资、年功工资和保留工资；奖金包括季度奖、年度效益奖、专项奖和其他奖金；补贴包括：职称补贴、运行值班补贴（仅限运行值班人员）和其他补贴；其他部分包括：加班工资、节日费、综合类奖惩等。

图 6

1）职能工资

职位工资：是根据员工职位价值、贡献程度、知识技能要求、承担的责任及劳动力市场价位等因素确定的薪酬支付方式。

年功工资：反映在岗员工多年劳动积累、劳动贡献的辅助薪酬，是调节相同薪酬等级中新老员工薪酬待遇的补充形式。

保留工资：部分员工在动态宽带薪酬模式切换后超出所在职位岗点工资起档水平的工资。

2）奖金

    季度奖：根据企业、部门、员工的季度业绩得出的浮动薪酬。

年终奖：是根据公司效益总体完成情况，结合部门、个人绩效情况给予全体员工的奖励。

专项奖：是公司对生产经营、发电任务、安全生产、管理改进等方面的突出个人和集体给予的奖励。

其它奖金：其它一次性奖励支出。

3）补贴

职称补贴：当员工获得专业技术（技能）资格并被聘任时，给予的奖励。

运行值班补贴：对于运行值班人员的补贴。需要特别强调的是，水电企业中，运行人员有其特殊性，因此对该类人员增设运行工龄补贴。

其他补贴：工地、通讯、夜餐、电话、交通、门诊、煤、气、电、劳模等补贴。

4）其他项

节日费：针对国家法定节日及上级规定给予的过节补助。

加班工资：员工加班后所得的报酬。

综合类奖惩项：先进个人等各类奖惩处罚。

1.5.3  薪酬核算

1）职位工资：是依据职位的责任、工作难度、劳动强度、工作环境、知识技能要求等因素评估确定，

核算方法：职位工资＝薪点基值×薪点系数

其中：薪点基值是指核算岗点工资的基数，薪点基值与公司经济效益挂钩浮动，可年度调整，薪点系数是体现不同劳动岗位价值差异的系数，依据岗位价值的变动而变动。

2）年功工资：每年1月统一调整年功工资，针对所有在岗员工。

核算方法：年功工资= 个人连续工龄年数×工龄工资标准

其中：工龄工资按员工连续工龄每年x元标准计发，连续工龄的计算方法按照国家相关标准执行。

   3）保留工资：薪酬切换后，有些员工的原薪酬水平已超出了本次薪酬体系改革所确定的职位薪酬起级档，超出部分作为保留工资；它是一种临时工资项，只针对参与本次薪酬改革的员工，主要解决部分员工收入与职位、能力不匹配的问题。

4）季度奖：季度绩效工资基数按照年度工资总额测算后确定，适用于所有在岗员工。本季度绩效工资，按上一季度绩效考核成绩每月平均兑现。

核算方法：季度奖=个人季度绩效工资基数×个人季度最终绩效系数

其中：个人季度最终绩效系数=个人季度绩效系数×直接上级季度绩效系数。

表七：

5）年终奖：企业工资总额中发放完员工各项工资、各类补贴及各专业奖金的结余部分；年终效益奖金原则上不做预留，全部发放，适用于所有在岗员工。

6）专项奖：先进评选、合理化建议奖或竞赛、评比奖励等其它专项奖金按照上级或公司的相关规定执行。

7）职称补贴：获得且被聘为中级及以上技能等级或专业技术职称的在岗员工，根据年度绩效考核结果，每年3月组织聘任工作。高级职称/高级技师按300元/月发放，中级职称/技师按200元/月发放，把职称跟岗位工作和效益工资脱钩。

8）运行值班补贴：运行人员累计运行工作时间达到10年及以上的，开始发放此补贴，按x元/年每月计发，每增加一年，每月增加x元。

其他薪酬项与一般企业通行做法一致。

1.5.4   其他规定

  制度设计薪酬调整、福利规定，试用期的工资规定等多方面的内容，根据各个企业的不同和历史习惯，可以做相应的规定。

第五章  动态宽带薪酬在企业内部的运用

    国有水电企业薪酬制度在企业内部实施过程中，对薪酬体系的动态和宽带应该做比较详细的规定，有关于动态的运用，员工普遍能够理解，本文也做了相应说明，但对与宽带的运用不甚了了，需要作进一步的说明。

1.1   任职资格管理与宽带薪酬的关系

1.1.1什么是任职资格？

任职资格：是指员工承担某一职位/工作所必备的条件与能力。员工任职资格等级的高低取决于其所具备的条件与能力水平高低。当员工具备更高一级的任职资格时，才能赋予其相应更高一级的职位/工作。任职资格的构成要素主要包括：任职者的知识与经验；任职者的技能；任职者的素质；应负责任。

任职资格分类：根据水电企业的的现实情况与业务特点，将员工的任职资格分为五类：生产作业类、技术支持类、职能管理类、后勤保障类和管理类。各类进一步细分为职种，如生产作业类就包括：运行作业、机械作业、电气一次作业、电气二次作业、自动化作业、保护作业、观测作业、水调作业、水工水务作业等。

任职资格分层：根据水电企业的特点结合每个职种的业务要求，又可以分成5个层次，与薪点表中的A-E档一一对应，如表八：

   表八：

1.1.2  任职资格管理与运用

通过专业的方法和工具，确定每个职种的任职资格标准，对每个层级的任职要求做了统一规范的标准。由每个任职者提出申请，按照一定的规则，对其任职能力进行测评和认证，确定其业务水平所处的层级，这个过程极其复杂，本文不叙述。

员工通过认证后，就可以调整薪资，其岗位工资就平移到对应的薪点上。充分体现了宽带的特点，为员工的职业生涯开辟了新通道，不在需要把眼光死死的盯在那有限的几个经理、部长位置上。

图 7

1.2   绩效结果薪酬运用

1.2.1  认识绩效管理

绩效管理，是一种重要的人员管理手段，它是依据一定的程序，运用相应的方法，按照岗位规范的内容和标准，对岗位工作人员的业绩、才能、表现和其他方面，实施经常的考察和评价，并有效运用考核结果的过程。

绩效管理可以识别员工的工作状态，并据此采取有针对性的管理措施，提升核心竞争力，对通过考核筛选出的绩优员工，应予以及时和有效的激励，以吸引和保留优秀业务人员。对通过考核筛选出的绩差员工，应根据实际情况进行分析，有针对性地采取观察、培训、预警或优化等措施，确保人员新陈代谢，实现人员的良性循环。

1.2.2  国有水电企业绩效考核相关规定

 1）考核模式：考核的周期分季度和年度，考核种类包括述职考核、层级考核和周边考核，层级考核分两种形式：综合模式、日清模式。各类人员的考核形式如表九。

（a）述职考核：述职考核是指被考核人通过述职会议的形式，依据绩效考核标准、工作计划，以及组织建设与文化建设等状况，进行绩效综合评价的一种考核形式。

（b）层级考核：

综合模式：综合模式的考核指标由关键绩效指标、小指标及关键事件混合构成，直接上级对被考核人考核指标完成情况进行考核。

日清模式：直接上级对被考核人每天的工作进行盘点小结，并记录其当天发生的关键行为与事件，考核季末汇总的一种考核形式。

（c）周边绩效考核：由选定的周边考核人（有上下游流程关系）对被考核人进行评价的一种考核形式；周边绩效考核是层级考核的补充，主要对服务、合作性质突出的人员进行周边绩效考核。

表九：

  2）考核等级：考核等级分为5级，为S、A、B、C、D，部门考核时，每个等级对应的分值100～90、89～80、79～70、69～60、59～0。个人考核的分值不直接对应等级，只是用来内部排序。

3）考核办法及考核结果：至于考核标准的制订、以及如何进行考核，考核结果如何计算得来，本文不叙述，在此只说明考核结果出来以后如何体现。

1.2.3  考核结果在薪酬中的体现

1）季度考核的结果直接对应季度奖，已经在薪酬设计中做了说明。

2）年度考核结果的运用：

（a）直接对应年终奖：核算方法，依据员工薪点系数、职位等级、年度绩效考核成绩综合确定。如考核期内发生职位变动的，则取任职时间最长职位的个人绩效考核结果与职位等级系数及薪点系数；各职位任职时间相同，则取高职位个人绩效考核结果、职位等级系数及薪点系数。

（b）调薪：采用两年度综合进行岗位工资的调整，需要特别强调的是，在国企中大锅饭已经成了习惯，如今表现不好的就要降薪，甚至待岗，直至开除。具体措施如下（表十）：

  表十

在企业实践中，有的企业只采用任职资格管理来调整薪酬，有点企业采用绩效来调整岗位工作，也有的两种同时使用，需要根据企业的实际情况进行选择和组合。这两种方式都是宽带薪酬在国有水电企业中的具体运用方式，在实践中被广大员工所接受。

第六章  持续改进与发展

1.1薪酬变革带来的改变

1）从用了动态管理新模式，激励作用明显。薪酬分配实现了动态管理，对员工行为的牵引功能初步展现员工的收入与职位、能力、业绩有了密切的关联，宽带薪点表为每个职位提供了很大的晋升空间，完全满足员工职业生涯发展的需要；提升分配的激励作用从过去的经营工资制改为职能薪点工资，从过去的比较固化的薪酬模式改为动态宽带薪酬模式；不仅优化了分配形式，改变了工资结构和分配方式，比较充分地体现了薪酬分配的激励作用。将收入与个人、部门、公司业绩有效挂钩，实行了季度绩效成绩与季度绩效工资挂钩，年度绩效成绩与年度奖励、岗点系数调整等挂钩，促进员工关注业绩，以更优质的工作来提高自己的绩效。

2）体现了公平，适度拉开了收入差距。实现以贡献为分配依据的价值导向薪酬分配适当拉开距离，向关键岗位、任职能力优异的员工倾斜，根据业绩、能力、责任的差异拉开收入的差距，符合效率为先的理念，体现多劳多得、奖勤罚懒、鼓励先进、鞭策落后的观念；体现“收入能高能低”“岗位能上能下” 的观念；通过职位评估后的分配方案比以前更科学合理，目前的收入差距较以前有较大的变化，向后进看齐的思想逐渐失去市场，而适当的差距将在未来以业绩、能力为依据逐步调整实现。

3）转变了观念。各级部门负责人对下属的管理意识得到加强，少了“好好先生”都主动帮助员工、支持员工。员工开始关心、提高自己的业绩，不断规范自己的行为，混日子的现象得到了有效的遏制，职业生涯发展通道的变化，使员工更关注个人职业技能的提高，主动学习和要求提高职业技能的人数大量增加。

1.2 持续改善、发展

水电开发也面临一些新的威胁，诸如越来越严格的环境和生态保护政策，移民工程新模式的压力以及频繁出现的极端天气，水电开发发展要不断探索新思路，在关注自身发展的同时，兼顾整个流域的综合经济和社会效益。企业的发展和变化，必然会对薪酬管理带来新的要求，更何况任何一种薪酬福利制度都有其优点和不足，需要根据地域、国家政策、企业文化、市场和企业实际情况适时、适度、适当的做出必要的调整和修改，只有在不断的完善中创新，在不断的创新中得到发展，那么薪酬管理就会跟企业的发展相协调、步调一致，推动水力发电企业薪酬朝着更好更快的良性轨道发展，从而显现出旺盛的生命力。