只有老板关注过程、HR盯住过程,这样才是完美
老板必须有结果意识,坚定、明确、准确表达出公司经营发展的目标和要求,这样对于我们HR随后开展工作绝对有利。而且这种结果导向的表达比较简短,容易记忆。如果老板一张口就是长篇大论的过程及细节,那部下还不早都不知云里雾里了。所以,老板关注结果,有目标意识是对的。至于过程,正是我们HR的长项。
一、围绕目标和结果建立绩效考核体系
老板指挥棒一指,我们就知道目标、结果及要求是什么了,这是我们建立绩效考核体系的关键。绩效考核体系,比如面对一线经营单元,我们在老板的“只要结果”,比如说,老板只关注销售收入、到账收入、利润额、科研项目研发等的基础上,首先进行分类分解为:销售指标 、经营管理、科研管理、安全生产、团队建设等一级指标,按要求,进行比重的划分,再下来是二级指标体系的建立。这样就可以将结果目标、过程指标一起综合表达。完整确保结果目标的实现。
就象你的老板,只要提出应该考勤到岗的要求,你就可以自行制订出考勤每个月必须不少于10次抽查;老板说科研人员论文质量问题应该关注,你就可以将科研人员的考核指标设计出:论文发表数量、期刊质量做(SCI、中文核心期刊、普通期刊)出分类、科研项目申报级别、项目排名、申请专利数量、受理专利数量与授权专利数量、专利是实用新型还是发明;销售呢,必须对于内外部市场做出细分,对于新产品的销售提成与工作量计算必须拿出一个逐渐过渡的方案......
二、围绕绩效考核体系的完成,必须配套有任职资格建设体系
在注重过程的绩效考核体系建立后,HR除了做好辅导与面谈外,还要做好过程的时间管理,在半年度、季度、月度有检查、督促与考核。
在此基础上,完善落实管理者、关键岗位人员任职资格体系建设。这样就能将老板要求的目标、结果与管理者的能力建设与评价结合起来。这样,我们的绩效考核与管理者个人能力建设、评测、晋升有力挂钩。这样的过程管理产生的价值将是深刻和更有价值。
三、具体形成相关方案呈报老板讨论、批示
文中所说老板,是对于每项工作负责的管理人员都下了考核指标,老板抓大放下无可厚非。但是我们HR的职责,就是要能将结果目标分解、一一落实到对应过程中去。所以,我觉得这样的分工不错,各人发挥所长,老板指定方向,HR做好专业分解,与各部门一起做好绩效目标的分解、面谈与落实工作。 而且,可以理直气壮地告诉老板,为了保障老板下达的各项管理指标的实现,我们人力资源特别针对保障实现过程,又做了过程的细化指导与辅导,通过年度目标分解到半年度、季度、月度进行控制保障,有些指标按半年度控制、监督及督促,有些指标按季度或月度进行控制、监督与督促,具体的方案是这样,老板您看还有没有需要改进的地方。我想,这样的沟通才是高效的。只有看到成熟的目标分解后的过程监督管理方案,老板才知道HR原来可以做很好通过过程管理控制目标实现的工作,那老板对于目标、对于过程,对于HR的工作水平、人力资源存在的价值都会有重新的认识。
四、还可以更完美
针对老板的结果导向,我们人力资源建立了绩效考核体系、胜任能力评价体系,如果条件允许,我们还可以根据绩效考核结果,建立基于绩效考核结果与目标绩效之间差距的培训体系。当然,最最核心的是将我们的薪酬方案、年度奖惩方案与绩效考核结果挂钩,这样人力资源体系的一整盘棋才算下活了。我们HR的地位与价值就在公司干部员工之间真的落地了。
所以,老板宣布目标、关注结果,我们人力资源提供方案、盯住过程,这样才能完美联合,既能体现人力资源职能管理的作用与价值,又怎么能不保障人力资源的地位、作用、高薪呢?
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