一个八年招聘“老鸟”的招聘心得（截取）

一、定义：                                                                               

      招聘，招聘是个什么东西，有什么道道，以前我还真没觉得它多深奥，但越工作，越觉得自己之前认知是如此的浅薄，如此的不知天高地厚。我认为，招聘就是一个博弈的过程，每一个环节都是斗智斗勇的过程。

二、过程中的博弈：

1、需求评审：

      组织规划与发展模块成熟的企业，需求评审不需要，不成熟的企业，我认为还是需要了解一下，需求评审最能体现“博弈”二字，用人单位在不考核人工成本的情况下，自然是人多好办事，尽力说服集团批准需求，而业务单位的分管高管与集团人资的分管高管通过评估集团第二年的战略和业界的实际情况予以沟通和审核，在缺乏有效的组织规划、定岗定编工具的情况下，这是目前能够采用的有效方法。

      您需要：具备策划流程和方案、组织实施、有效跟进进度、保证结果达成的能力。

2、需求交流及制定招聘计划：

      经过高管评审后的需求，招聘的小伙伴们不要寄希望其就能成为指导文件，它只能解决岗位需求总数的问题，您需要与各单位总经理、分管副总、部门经理再做一次深入的探讨和交流，招聘人员希望需求分解合理，尽量分解到招聘旺季，而用人单位则希望越快越好；招聘人员希望60%各项素质要求就可以，用人单位则希望100%满足各项素质，200%更好。

您需要：融合集团政策、总经理、分管高管、部门经理的要求和意见，专业的说服用人单位，明确每一个招聘岗位的素质要求，冰山上下全面细致的了解，就像之前我与行政部沟通时开玩笑的说：“对于形象，您是要单眼皮的还是双眼皮的。”明确重点的招聘岗位，制定有效的，分解到各月的招聘计划。

3、发布招聘信息：

      有了招聘计划，那就需要分析渠道并有效的发布招聘信息，对于招聘信息的发布，企业会绞尽脑汁的将优势突出，遮掩劣势，如薪资，基本工资不高，咱就说综合工资，把加班费啊，杂七杂八十块八块的补贴都加进去；如餐饮，咱甭管菜里有几片肥油油的五花肉，都写成一荤两素的健康套餐等等；如年假，一般表达都是有年假，但到了公司才发现，有的是转正后，有的是一年后，绝大部分不会累计您之前的工作时间。当然不否认，一些优秀的企业招聘简章与事实基本相符，但又有多少干招聘的能拍着胸脯说，自己的招聘简章没有“技术”。而作为应聘者，特别是“身经百战”的应聘者又会竭尽全力的追问这些问题，追问到每一个细节，需要如何应答，您得好好考虑考虑。

      您需要：从薪酬、福利、休假、培训培养等人力资源的方方面面，分析公司现有的优劣势，精心梳理出一套标准话术，有效应对。

4、简历筛选：

（1）招聘人员与业务单位的博弈：

      人力资源部和用人单位必然存在着差异，扎实专业的招聘人员具备初步判断工作经验和工作能力，虽然不能是行业内的专家，但一定是行业内的行家，比如我之于某分公司，只要我认为合适的他们必然会按照我的要求做技能测试，而这种信任是基于我“懂”。同时招聘人员有达成率的压力，负责任的招聘人员简历符合度60%的就会推荐，不负责任的稍微靠点边就推荐了。而用人单位希望尽善尽美，一专多能。曾经有一位总经理希望我能够找到西班牙语背景机械专业的，有一位副总希望招聘一位机电液都通的质检工程师，这对于其招聘的岗位完全没有必要，而放眼全集团技术人员，符合这一标准的只有一位资深工程师，这看似好笑，但却是可以理解的，谁都希望招聘一个人拿来就能用，谁都希望自己手底下都是精兵强将，谁也不想要草包，至于后期培训培养，太慢，费时费力。您不能寄希望于每一位业务单位的管理者都完全具备系统搭建梯队的能力，具备三五年打造精英团队的意识，别忘了，业务单位的大部分管理者都是业务出身，术业有专攻，别忘了，不是所有管理者都会想那么远，干一年看一年的人大有人在，要么为什么年底会有那么多人把简历挂到网上。

      您需要：认真学习业务流程，业务知识，成为这个行业的行家，要做到在评估需求时，不要被业务单位一句你又不懂业务就顶回来，那是很丢人的事情；从专业的人力资源的角度，如外界供需关系、专业设置的实际情况等等运用有效的分析报告，对用人单位予以说服，这是一个长期的过程，当您漂亮的替业务单位选择到他们想要的人时，您怎么说，他们就会怎么做，您的权威就树立起来了。

（2）招聘人员与应聘者的博弈：

      招聘人员想要在简历上获取的信息，应聘者未必想让您了解，比如离职原因是与直接上级不和，应聘者绝对不会透露，那关系将来团队融合的问题，只是编撰诸如职业发展受限等更能让招聘人员接受的原因，做过HR的都知道，与直接上司不和导致的离职所占的比例有多大，所以拥有一位好的上司是非常幸福的事，反之，不说也罢。其实对于直接上司好与不好的评估一万个人有一万种认知，但是我认为最关键的是有一颗公平公正的心，能把心思和精力投入到工作上就够了；再比如女性应聘者的婚育情况，招聘人员关注，女性应聘者不愿意一开始就透露，那关系着简历是否入围的问题，所以，这些关键点是我们需要关注的。

      您需要：拿到简历理出其中“盲点”，在电话预约或电话面试时做好标注，梳理清楚。

5、电话沟通及预约：

（1）电话沟通：

      分两种情况，一种是主动投递的，已经是招聘人员网中的“鱼”，另一种是招聘人员主动搜索的，需要诱惑的“大肥鱼”。

A、主动投递：逐一澄清简历“盲点”，如本人就是面试官，可进行简单的电话面试，如本人不是面试官，将“盲点”理清后转面试官参考，时间不宜过长，对于一些难以短时间澄清的问题，标记下来，面试时再详谈，完全不合适的就直接淘汰掉。

B、主动搜索：拿到简历后要先分析，特别是对于行业人才，分析对方需要什么，高收入、职位、平台、工作地域等等，金庸大师《书剑恩仇录》里乾隆为什么没有被陈家洛策反成功，是因为陈家洛没有提供足够的诱惑，乾隆本来就已经是皇帝了，而且是很安稳的皇帝，至于汉人的皇帝和满人的皇帝又有什么区别，汉族正统的大义，有时大义就是个屁，所以陈家洛赔了夫人又折兵。在金庸、古龙小说里，我最鄙视两个人，一个是陈家洛，还有一个是李寻欢，原因很简单，利用心上人的爱来追求所谓的狗屁大义，女人不是货物，女人要尊重，何况是自己心爱的女人。抱歉，跑偏了，我们继续。所以对于每一份来之不易的行业人才简历，我们要做好沟通提纲，要梳理出哪些吸引点，并有针对性的沟通。

      您需要：全面广泛的分析，形成有效的沟通提纲，不打无准备之仗。

（2）电话预约：

A、主动投递：招聘人员总想最快的预约至公司面试，而应聘者往往在职的较多，都希望在周末，招聘人员也是人，也有家庭，也需要休息，所以预约也是有策略的，对比一下您就会有感知：“XX先生，您好，周二下午您有时间吗，想预约您到公司面试。”；“XX先生，您好，周二下午对于您应聘的岗位我司会安排所有应聘者集中面试，请问您时间是否方便。”当然，并不是说完全不考虑应聘者的实际情况，如确实时间排不开，可以再协商。

      您需要：以我为主，注意预约的策略，形成标准话术。

B、主动搜索：对方占相对强势地位，但招聘人员也需要有理有节，尽量争取。

      您需要：协调集团高管与应聘者的时间，安排恰当的面试时间、地点、接待等全部环节，并全程跟踪，必要时也须协调行政部及参观单位。

6、面试：

（1）招聘人员与应聘者的博弈：

      两人如同对簿公堂，分坐桌子两端，眼神如刀锋般锐利，唇枪舌剑，有那么点剑拔弩张的意思。招聘人员想要应聘者说不想说的事情，应聘者就是不说招聘人员想要让自己说的事情，招聘人员声东击西，应聘者见招拆招。其实我认为面试大可不必这样，聊天而已。事前做好充分的准备（初学者准备好结构化试题，有一定经验积累的带提纲，高手心中默默理顺思路，这可能也是面试的三个境界，手中有剑，剑在鞘中，胸中有剑），营造一个宽松的氛围，选择合适的面试地点与座位角度，亲和尊重的态度，有了这些面试就成功了一半。至于面试技巧，我认为最高的境界是没有技巧，只要问出自己想了解的信息即可，杀猪杀尾巴，各有各得法。所以作为一名合格的面试官，三教九流，诸子百家，都需略知一二，有助于拉近与应聘者的关系，与应聘者有天可聊。简单说几个自己常用的面试技巧，仅供参考：

A、列提纲，但不完全依赖提纲（清晰的列出目标岗位必须具备的素质，并设计相应的问题，初期可照搬，后期就需要有自己的东西）；

B、找寻共同的话题，建立信任（同乡、同校、同专业、同爱好等等）；

C、旁敲侧击（询问工作强度适应性：您能胜任高强度工作吗？您过往最繁忙的一段时间是什么样的，感觉如何？）；

D、刨根问底（询问项目经历：您所参与的最大的项目是什么样的？您在整个项目中，具体负责哪一块，详细描述一下您的工作职能与流程？您在整个项目中，充当什么样的角色？（贝尔宾团队角色理论：实干者、协调者、推进者、创新者、信息者、监督者、凝集者、完善者）

您在整个项目中，做出的最大贡献是什么？请详细描述。 您在整个项目中，犯的最严重一次错误是什么？ 您在整个项目中，与主管和同事发生的最严重的一次冲突是什么？您是怎么处理的？

）；

E、突然袭击（对于某疑点进行记录，先探讨其他方面的问题，待应聘者放松时，突然转回疑点话题）；

F、观察眼神与行为（把握行为信息）；

G、事例说话（对于应聘者表达的任何观点都可以要求举例举证）；

F、关注什么就是什么（面试最后会给予应聘者提问的时间，这个时候应聘者最关注什么会表达并予以询问）；

G、加快语速（压力面试），需和应聘者提前做好沟通；

H、环环相扣（询问销售业绩：您公司去年的销售业绩如何？您公司一共有多少销售员工？您独立做了多少？在团队中处于什么样的位置？您做的产品单台价值有多少？请列举一个您独立操作的最有价值的订单。）

      作为合格的面试官从根本上还需要摆正自己的心态，依据职位要求，站在客观公正的角度去评估，不能掺杂个人情绪与个人倾向，具体来说要规避如下现象：

A、标准模糊易出现凑合现象、关注点不明确、跑题；

B、以偏概全，如首因效应、晕轮效应、类己等；

C、提问方式，多问封闭的问题且方式较为直接；

D、浅尝辄止，交流不充分；

E、准备不充分、被动；

F、个人礼仪形态及情绪控制，易出现直接肯定与否定的状况；

G、缺乏动作神态的有效互动

      在这里要特别强调，如果您只把自己当作招聘专员，那您就只是一个招聘专员，如果您把自己当成企业首席人才选拔官（自编了个职位），那面试什么样的人都不在话下，当然，这只是心态的定位。对于特别高端或者是超越认知范围的人员，我们就工作经历，个人价值观等关注点，抛出几个精炼的问题，请这些大咖们放开来谈，做好关键点记录及人资判断就好，给高管面谈做一些铺垫和借鉴，当然有些特别高端的，高管就自己直接搞定了。

      您需要：根据自己目前的状态，分别修炼，至少得有一套属于自己的面试题库、面试方法，持续不断学习招聘工具，心理学、行为学的知识，多读书，提升自己的综合素养。

（2）招聘人员与用人单位的博弈：

      价值观、企业文化契合度是具象难度很大的概念，面对用人单位的质疑，解决办法一是联合面试；二是人力资源先面试（这建立在用人单位对招聘人员高度信任的基础上）；对于如何说服用人单位，我的建议一是举实例验证观点，如不能胜任高强度工作，就将其过往工作经历，家庭情况，个人对加班的认知等等明确且详细的表述；二是收集公司之前用人单位固执己见导致招聘失败的案例，予以佐证；三是借助更高层面如专业面试官上司的力量（前提是找对人，这位高管有足够的高度和管理意识、团队建设意识，否则会适得其反）。

      您需要：坚持原则，在原则问题上绝不退让，留心多收集发生在公司面试成功与失败的案例，分析不同面试官及其上司的特点、特质和管理方式，采取有效的沟通方式处理偏差，这既能保证招聘达成率，也有助于提升试用期员工保有率。

7、录用安排：

      体检、政审、系统、发送录用通知书等事务性工作无需多讲，依据流程制度即可，背景调查需要简单说说：背景调查不仅仅是问问是否正常办理离职手续这么简单，也是交朋友，建立人资关系网以及招聘的手段。与各单位人资沟通，可以逐步形成自己的背景调查通讯录，也可以建个QQ群，定时的沟通一下，互动一下，不要只是为了背调而背调，这些都是您不可忽视的人际圈；背调同样也是必不可少的招聘手段，除向人资了解其人事信息外，也可以索取其上司和工友的电话，这些人也是可以招聘的有效资源。

以上是依据招聘流程撰写的心得和感想，还有两个工作思路。

三、两个工作思路

1、事前分析的作用

      有些同行，拿到岗位就开始收集简历，搜索简历，这无可厚非，但磨刀不误砍柴工，我拿到岗位的做法如下：

（1）找用人单位相关人员（部门经理、分管高管）做详细的沟通和交流，沟通的内容包括：“冰山”上下的要求，目前业务开展的情况，需求的紧急程度，最理想的人选和基本满足的人选标准，目的就是明确需求；

（2）判断需求的合理性，融合相关人员的交流内容，通过反复探讨，确定标准并反馈；

（3）分析哪些区域，这些区域有哪些企业有我们需要的人？（在需求交流时即可获取）分析我们需要的人是否愿意离开？分析所在城市，分析服务公司对于应聘者的吸引力有哪些？分析我们在招聘录用环节可能遇到的问题，这些问题该如何解决？

有了答案，源头问题分析清楚了，就能有针对性的推进招聘实施工作。

二、善用分析报告

      作为招聘人员，我们是与外界接触最多的，国家政策、行业信息、竞争对手情况、人才供给情况、薪资福利变动情况，很多时候招聘人员会第一时间获取这些信息。有些同行会抱怨所服务公司的薪资不给力、福利不给力、假期不给力，别的公司有什么什么特殊政策，我们公司没有等等。我想说的是，我也会抱怨，有的时候情绪控制不住还会拍桌子，骂娘。发泄之后，发现活还得自己干，除非您要撂挑子走人。所以我会定期收集信息，做相关竞争对手以及外部人力供给关系的分析报告，当然主要是薪资福利方面的，目的就是将这些信息反馈给谈薪的高管（综合面试官），让他们能够有机会接触外部环境，了解外部环境，逐步的扭转思路，某公司技术研究院就是一个非常成功的案例，在三份分析报告提交相关管理者，再有针对性的召开了两次沟通会议后，他们在薪资洽谈时，理性多了。

      招聘在人力资源模块里是最容易上手的，但要做的专业，做的扎实，做的高大上，三教九流、诸子百家，要学的知识还是很多的，面对的压力和挑战也是巨大的。

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