制定、分解、落地，缺一不可

作者曹锋更新于：2016-04-13 14:46 23756

内容来自 2016-04-14 打卡话题

　　我们公司是做快速消费品的，目前有100人左右，老板学历不高，但头脑灵活，喜欢学习新思想，属于早期创业的一批人，这些年摸爬滚打才有了现在的企业。公司目前主要有销售部、技术部、生产部、财务部、人力资源部6个部门，2016年老板给公司定下的总体经营目标有以下5项：
　　1、市场份额提高20%；
　　2、销售额增加20%；
　　3、成本降低20%；
　　4、推广绩效考核系统，培养后备干部；
　　5、产品一次合格率提高5%。
　　经营目标是有了，但是具体该如何把这些目标落实到各个部门和各个员工身上呢，还请各位牛人指教。

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为什么我只注意到“老板给公司定下的总体经营目标”中的“老板”二字？这似乎是很多小公司的通病，一招天外飞仙，公司年度市场份额、销售额、成本、合格率等经营指标就新鲜出炉了。

为什么对于“推广绩效考核系统，培养后备干部”只字不提？我并不认为这个属于经营目标的范畴，我更愿意将其列为实现经营目标的保障措施。

地球人都知道，制定年度经营目标的原则，首先必须符合市场客观需求，以市场预测为基础；然后才是考虑行业权益利润率平均水平，充分挖潜，绝对不是一言堂能解决的。

如何分解落实老板制定的年度经营目标？无非是人人皆知的从上到下，在岗位明确的前提下，分解到部门，再到个人。为什么这么简单的道理，却不知如何操作？问题还是出在流程上。没有正确的年度经营目标制定流程，谈如何合理分解？天方夜谭还是自欺欺人？

年度经营目标的制定，简单来讲，分以下几步：

1、战略梳理与分析

这是最基本的一环，也是很多企业偏弱的一面。战略梳理与分析，也可以不那么高大上，如如明确行业未来发展趋势、竞争对手动态，从而确定三至五年战略目标规划；在此基础上制定年度经营目标，明确阶段性的重点经营目标和管理目标。

2、参考往年财务数据，建立动态分析模型

往年的财务数据，包括销售额，成本总额等，毕竟做零基预算的企业少之又少，一般都会往年数据建立关键目标的动态分析模型，进行公开、量化的分析研讨。这可以减少目标制订中人为因素影响，同时加强各部门对年度经营目标的认识。

3、明确实现条件，论证可行性

通过从上到下，从下到上的流程后，年度经营目标的框架大致成型。此时，目标还只是期待值，需要将目标下发讨论进一步明确实现目标的条件，论证其可行性。具体做法是指导各部门制定年度计划，明确实施策略，特别是所需公司资源和其他部门的协助，经过整合预测，确定总体计划差距对企业自身资源和能力以及可以整合的资源和能力进行一下评估，从而制定出企业年度经营目标。

只有按流程制定的年度经营目标，才具有分解的价值。在一般企业，经营目标的制定过程其实包含了任务的分解过程。如“指导各部门制定年度计划，明确实施策略，特别是所需公司资源和其他部门的协助”工作结束后，我们基本已经做完了目标分解的工作。

分解中，我们首先确定核心经营目标，如市场份额与销售额；其次将年度经营目标细分，如细分为季度和月度，制定出进度比，编制预算执行，签订《目标责任书》。

年度经营目标的制定、分解都只是纸上谈兵阶段，关键是经营目标实现的保障措施，具体到五大指标，就是把各个相关部门的工作落到实处。

一、推广绩效考核系统，培养后备干部

推广绩效考核系统，这个指标完全属于人资部，其他部门配合即可。年度目标确定后可将其定为企业级关键业绩指标KPI，分解出各系统各部门级的KPI，确定评价指标体系及考核激励办法。

培养后备干部，这个指标也完全属于人资部。年度经营目标制定后，人资应制定相应的人资年度计划，如加快市场营销部人员的引进和补充；建立人员淘汰和人才储备机制和计划；加强教育训练:建立培训体系，以素质培训为核心，对公司员工进行系统的培训，提升员工职业和经营素质等工作。

二、成本降低20%

成本关系到人资部、生产部、销售部、行政部、财务部（销售部、技术部、生产部、财务部、人力资源部6个部门，数了三遍！明明是5个啊，我暂且认为缺的是行政部吧）。减低成本，应在目标制定时将20%分解为人工成本、生产费用、销售费用、间接费用等环节；然后明确固定成本，控制变动成本；最后按照科目关联系分解到对应部门。

快消品行业，人工成本占比比较大，如何通过改善工作流程、提高工作效率达到优化人员，达到减少成本的目的。可以说，制定的策略不同，各个部门承担指标的比率也不同。财务部的作用除了统计分析外，更要拿出合理化的建议，让这些措施落地。

三、产品一次合格率提高5%

这几乎完全是生产部的指标，技术部也可以分担小部分，具体看两个部门与产品合格率的关联度。而合格率的提高，离不开流程的优化与员工态度的改变，这又与人资密不可分。

四、市场份额与销售额20%

市场份额指一个企业的销售量在市场同类产品中所占的比重，所以这两个指标一定程度上可以合并。但市场份额包含两方面：销售量占市场量的比率；含金量，则通过客户满意度体现。不过话说回来，一个快消公司，市场份额增加20%，不知道是你们老板疯了，还是我们太傻？

最简单直接的理解，这个指标几乎是销售部的事了。如果要细分，生产部的产品提供；技术部的技术支持；财务部对销售成本的控制；人资的绩效激励人员保障都会影响到，但也只是支配地位。

综上所述，企业年度目标制定是对企业战略和能力的综合分析；目标的分解、任务的达成，其实是统一员工朝企业战略目标努力的过程，内部的分工与协作绝对不能忽视,同时我们必须重视指标间的关联性和矛盾性，如合格率与成本、销售额与成本之间。