研发人员绩效考核“四个关注点”

作者王泽强更新于：2016-03-26 16:22 26681

内容来自 2016-04-05 打卡话题

　　我们公司是做无线遥控产品的，有350人左右，其中销售部有15个人，研发部有30多人。平时研发部的工作主要是跟着销售项目开展的，如果销售接到新的项目，需要进行相关产品的开发或技术改进，研发人员就需要配合和支持新项目，工作就会比较忙；而如果销售没有接到新的项目，研发人员就比较闲。现在我们公司的销售情况阴晴不定，研发人员的工作也很难量化。
　　请教各位老师，这种情况下，改如何设定研发人员的考核指标和考核维度？要怎么才能制定一个适合的绩效考核方案呢？

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研发人员负责公司新产品的开发工作，所以其绩效考核需要关注以下四个方面：

一、绩效考核标准从何而来？

要做好研发人员的绩效考核工作，首先就要有一个有效的考核标准，标准从何而来？这是绩效考核的关键。研发人员的工作是为公司开发新的产品，以提高公司产品的市场占有率，从这个角度来说，研发人员的绩效考核的方向已经十分清晰了，即短期指标是新产品研发的进度，而长期指标是新产品的市场占有率。根据这两项长期和短期的考核指标，针对研发人员的绩效考核，根据项目的岗位分工的不同，既考核研发人员的部门内协作配合的默契度，同时又考核从新产品立项、评估、开发设计、方案验证、产品检验、客户评价整个流程。这意味着研发人员的考核有“三个针对”：针对职能进行考核、针对项目进行考核、针对流程进行考核。考核本身就是关注什么考核什么，考核的权重就侧重于什么，而标准就是方向，只有方向正确了考核才能不偏离既定的轨道。

二、考核前的准备工作要做好。

这里说的考核前的准备工作，是指考核指标确定后，推行绩效考核工作前的准备工作。一般来说，研发人员的考核前的准备工作有以下两个方面：

1、考核指标一旦确定下来，组织一次绩效考核任务下达的会议，向研发人员传达公司的绩效考核要求。考核指标一旦确定，作为当事人，首先应该知情，要给研发人员一个心理的准备，每一个研发人员、研发岗位的绩效考核任务、权重，需要通过开会的形式向大家传达，并与研发人员签订绩效考核责任书，让他们对绩效考核的指标和要求一一确认。

2、明确每一个考核人、被考核人的关系和权限，每个研发人员都应有一个考核人，考核人的打分占整个绩效考核权重和比例是多少从一开始就应十分明确。

让研发人员明白考核关系，也是为了更好对研发人员进行考核，同时被考核人也有权利对考核人的打分不公进行申诉，这是被考核人的权利，这也是从另一个侧面给考核人一定压力，如果考核人打分不公是要承担一定责任的。这实际就是通过绩效考核，实现管理目标的达成，而绩效考核是一项管理工具。

三、研发人员的绩效考核系统应遵循从上至下的设计流程。

一般来说研发人员的绩效考核系统设计流程分为以下八个方面：

1、公司高层拍板确定研发人员绩效考核总体思路、考核方式、考核要求。

2、HR向研发部门经理传达公司高层对研发人员及研发部门绩效考核要求和思路。

3、HR协助研发部门经理完成研发部门、研发人员各项绩效考核指标、考核方式、考核方案、考核内容。

4、HR与研发部门各个相关人员进行必要沟通，了解研发人员对公司绩效考核的建议和看法，并收集整理成资料进行汇总分析。

5、HR协助研发经理初步拟定研发人员绩效考核方案的初稿。

6、组织研发部门各研发人员开一次研讨会，向大家发绩效考核方案的初稿，集中听取大家的意见。

7、HR协助研发部门经理最后确定研发人员绩效考核方案的最终稿。

8、HR协助研发部门经理完成研发人员绩效考核责任书的确认签字工作。

四、设计好研发人员绩效激励机制。

绩效考核如何没有跟研发人员的薪酬挂钩，只是简单的考核打分或是扣钱的话，那么这种绩效考核推行下去，效果肯定会不理想。对于研发人员的绩效激励机制，无非有两种：一种是奖金激励机制，另一种则是股权激励机制。研发部门的绩效考核本身不是目的，只是一个管理工具，最终的目的还是提高公司产品的市场占有率。所以，一般来说，研发人员都会有项目奖金，而项目奖金会根据项目的不同、周期的长短而定。有些企业，会设有研发项目基金，专门针对研发过程中的经费和研发人员的薪资激励支出，而基金的适用，会根据项目周期的长短和项目的难易程度，设定一个考核难度系数和激励措施。有些企业则对研发人员进行股权激励，以让研发人员入股的形式对其进行激励，这也是从一定程度上保留核心的研发人员不至于流失。

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全部评论(42) 我参与的评论

38楼智慧金龙

说了一些空话套话没有实际作用，差评？

2017-05-18 09:33:50 回复赞(0)

37楼在水一方10

学习了，谢谢分享！

2016-04-05 22:22:58 回复赞(0)

36楼景荣一

最后面的考核难度系数是怎么设定呢？

2016-04-05 18:16:47 回复赞(0)

35楼猫咪小黑

学习了

2016-04-05 18:06:48 回复赞(0)

34楼尔新

学习了。谢谢分享！

2016-04-05 17:21:08 回复赞(0)

33楼清爽蓝天

谢谢分享，学习了。

2016-04-05 16:48:26 回复赞(0)

32楼 DrWeb

谢谢，学习了

2016-04-05 16:07:58 回复赞(0)

31楼长得太帅如何与人相处

学习了

2016-04-05 16:01:06 回复赞(0)

30楼梓芙

感谢分享！

2016-04-05 15:26:47 回复赞(0)

29楼凤飞九天

无论是那个考核，首先都是定绩效考核标准，其次是考核前的指标传达于被考核人的沟通事项，第三是绩效考核的流程遵循原则是从上至下的原则，从公司高层定考核总体思路，方式，要求等，第四是绩效考核的激励机制；两项一是奖金激励二是股权激励，很全面，感谢分享

2016-04-05 13:48:47 回复赞(0)

28楼 msfd

谢谢分享，学习了。

2016-04-05 13:45:12 回复赞(0)

27楼白亦澜

感觉绩效管理这个不是个时效性工作，很多事情涉及方面很多，对于做绩效的这个人要求有很高的专业素质，个人感觉最好是聘请外来的绩效公司先给公司的中高层人员上课普及知识，因为外来人比较不拉仇恨，如果伤感情的事情交给公司某人来做，估计适得其反，大家都被拉出来洗脑之后，工作就比较容易开展。
即便只做绩效考核，也必须要中高层管理人员的高度配合，因为一个公司的绩效不是某个人的，需要大家都集思广益。我们公司的绩效大多时候是总经理和我（绩效专员）坐一起闭关修改出来的，虽然绩效考核的整体模式有细节上的不足，但也能重点反映出公司的问题和考核重点，问题是缺乏配合度，考核表定的再好，也要有良好的数据收集渠道，如果这个数据收集中出现问题，真心是得不偿失的，但每每也都是因为数据统计的问题，导致评分标准有问题，也因为细节性工作不好掌控，所以个别人员的考核总是会出现争议。
个人经验还不足，对各部门流程和绩效整体的格局目前仅凭了个人理解，还需要系统的学习！
如果能像王老师一样讲出条条框框的，也许说服被考核人和总经理就容易很多了。

2016-04-05 13:03:34 回复赞(0)

尘世未眠

@白亦澜：讲的不错~

2016-04-05 13:51:29回复

26楼淡若水

学习了！谢谢分享！

2016-04-05 12:58:05 回复赞(0)

25楼新钓客

感谢分享！

2016-04-05 12:49:19 回复赞(0)

24楼乐思乐行

其实，我想说这公司是怎么生存下来的，作为销售人员，我觉得公司至少有两个问题：一、三四百号人的公司，销售队伍就十多个人，直白一点说这十多个人要养活数十倍于自己的人，或者说销售部和研发部的几十号人要养活那么多人，确实不容易啊！二、业务模式是典型的“靠天吃饭”，这个其实生存风险很大，能否有饭吃完全取决于销售队伍有没有拿到单子，完全是被动着来应对市场………个人觉得，要重新考虑销售队伍的编制是否合理，而且是否稳定，估计目前应该不太稳定，没几个人能接受一份吃一顿饿一顿的工作，除非这工作像卖房一样，开一单吃半年，另外，业务模式太“市场化”，搞清楚自己的优势在哪里，一款产品是不是只能针对一个客户？依靠自己的技术，用好产品去教育用户总比让用户牵着鼻子走要好！
菜鸟发言，请高手点拨！

2016-04-05 12:39:54 回复赞(0)

白亦澜

@吾名不代表喜怒哀乐：我们公司作为电子元器件销售公司，一样是二十几个业务（含管理），总人数六七百，比例差不多。不过研发是据市场，结合工程师们的特长分组开发能够适应市场的新产品和更低成本的生产工艺、生产材料。研发不好考核的主要原因就是不可量化、计划赶不上变化。本来计划好了项目数量和时间节点，但可能因为市场波动、人员产能、新材料采购不来等原因导致计划延迟，所以要求研发是厚积薄发，故此不好打分而已。

2016-04-05 12:54:23回复

苏景末

分析的很有道理

2016-04-05 13:01:32回复

寒彤

@吾名不代表喜怒哀乐：貌似我们公司销售人员也挺牛的，四个销售养活四五百人，从此不再羡慕他们的工资

2016-04-05 16:33:40回复

23楼 CI党

谢谢分享

2016-04-05 11:43:42 回复赞(0)