管控与指导

作者孔祥璐更新于：2015-07-26 23:02 28330

内容来自 2015-07-27 打卡话题

　　我是一名绩效专员，今年上半年公司开始试行绩效。根据绩效考核流程，绩效指标、达标值由各部门领导与下属协商确定，人力进行审核。
　　可在实际操作中，面对他们提交的考核表，通常也只能检查一下是否出现格式或明显的错误，根本无法判断岗位指标设计是否合理，目标值是否过高或过低。长此以往，很容易会让绩效流入形式
　　请问，HR该如何管控各部门绩效指标及目标值的合理性？

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看完题，感觉你有点矛盾，很纠结的样子！绩效指标、达标值你完全下放，由各部门领导与下属协商确定，你什么也没管，只负责审核，权力已经完全下放，然后还想管控各部门？而且“管”、“控”这样的想法，我觉得还不如“引导”更实用些！来说说我的观点：

一、不能大撒把，该管的都不管

绩效考核从开始制定，准备实施，一直到最后，就没有人资部可以放手不管的地方，绩效指标的制定，必须在人资部的指导下进行，各部门可以根据自己部门的实际情况进行调整，但这个调整也要经人资部的审批方可执行。否则，各部门自行协商确定，就会花样百出，轻则象你说的那样，无法判断，无法管控，重则，各部门互相攀比，敷衍了事，使绩效流于形式，最终名存实亡。

指标、达标值的设定，我们是授权，不是放权，我们要对部门的绩效考核方法进行指导，哪些是公司战略规划分解下来的指标，哪些是公司需要的指标，哪些是必须完成的指标，哪些指标必须量化，哪些指标可以部门领导主观控制，公司指导的各项指标的比例是多少。这些都是人资部要代表公司，给各部门进行指导，要在公司给的框架内，各部门根据自己的情况再行制定。这就像放风筝，人资就是那根风筝线，各部门就是风筝，风筝能兜到更大的风，人资就要放线，管理权就要下放，给部门更多的权力，风筝没有风的时候，线就要收回，企业控制的线就要收紧，指导的项目就要更具体。但风筝刚起飞的时候，线一定是紧的！

二、你要沉得下去，对业务了解

人资不能只了解本岗位的专业知识，对其它岗位的业务也要了解。我认为人资绝不可以在办公室纸上谈兵，要深入一线，你才会知道指标为什么要这么设，当员工对绩效提出异议，你才能知道员工的提议是对是错，可否执行，能否改进。我非常喜欢西方的轮岗制度，每个人对各个岗位都有熟悉、了解，相互间的配合也更融洽。但这个轮岗制度到国内就变味了，在国外，轮换一个岗位要一到三年，而国内只需一到三个月，就算我中华儿女绝顶聪明，但有些过程你省略了，结果也就不同了。轮岗后的员工，对其它岗位一知半解，在管理上到引出了不少麻烦，有些年轻人，两三年的工作经验就走上了管理的岗位，然后就开始频繁的跳槽，找不到自己适合的岗位，就是这个原因。不具备那个能力，被抬到上面，下不来了，高不成，低不就。所以不要对岗位有偏见，不要觉得人资的岗位有啥特殊，不同。想做好、做透人资的岗位，就要深入一线，对业务了解。

三、调整

刚开始试行绩效，方案、方法不完善是很正常的，关键在怎么调整。如果你觉得对一指标一无所知，那就去了解业务，你一点不懂，就不配去指导人家怎么工作；如果你觉得指标设计的不合理，那就与部门负责人多沟通，公司的整体指标是如何分解的，部门负责人是什么意见，怎么设计更合理，更能达到公司的目标。如果你想管控指标，建议你收了这个想法，管控指标是部门负责人的事，指标的完成情况，是部门负责人的考核指标。你要做的是指导部门负责人合理的设计指标，不要超出绩效方案的框架。

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