定责权，广沟通，现价值

作者孙靖Michel... 更新于：2015-07-05 20:03 14631

内容来自 2015-07-06 打卡话题

　　我在一家集团公司的总部做人力源经理，总部下面有几个分公司，每个分公司都有相应的HR。现在存在的问题是我们制定的方案，在分公司根本没办法推动落地。而且很多分公司经常自己直接制订方案、推动执行，完全不经过总部。有时他们也会把方案报到总部，但当我们发现问题，提出沟通建议后，他们依然按原方案执行，完全不听从总部的管理意见。
　　不知道大家有没有遇到这种情况？集团总部怎样才能更好的统筹管理分公司的人力资源工作？

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本案例初看是总部人力资源管控和分公司人力资源管控的矛盾，实际上，若跳出问题看问题，我们不难看出，任何管理都是对运营服务的，直白的说是对公司的利润创造服务的。任何管理体系的搭建，也应该对这一结果负责，即使是人力和行政这样的保障部门，也应本着“服务创造价值”的理念而行，否则，就妄谈管理了。

下面的分析，是建立在“加强对分公司人力资源管控，能够有效的降低人力资源风险，提高企业管理效率”这一目标的基础上的，若是，分公司运转良好，并无利润降低、管理无序这样的问题，那么总部人力资源就应该重新思考自身的价值所在，而不是妄图强制推行总部的人力资源管理方案了。

一、一、定责任

建立人事审批权限体系，哪怕是最基本的人事审批权限表，清晰的划分出，哪些审批权限是属于分公司的，哪些是属于总部人力的。在权限划分的时候，一定要本着为分公司经营服务和控制人力风险两个方面的原则，抓大放小，抓关键人才，抓人事费用等几个关键点上。

权利划分清楚后，要在年度的分公司考核中体现出来，要让分公司明白，哪些是掌握在手中的权利，哪些是不可触碰的红线。

二、二、 广沟通

很多分公司都是属于“天高皇帝远”的状态，而且最主要的目标是经营的业绩，为企

业赚的的利润。企业总部应该通过视频会议、总部培训、下发文件等多渠道联合宣传企业的管理理念和管理思想，而不是通过下发一纸通知，就以为万事大吉。方案下发后要做好宣传工作，从思想上让大家能够达成一致，才有利于之后方案的开展。可以通过一些业务线的培训等手段，一方面加强分公司与总公司人力管理思想的统一，另一方面，让分公司的人力参与到具体的方案讨论中来，也有利于方案的落地。

既然人力资源部制定了方案，对于分公司一定要落实的部分那么建议总部要开展人力资源管理关键点的检查工作，每半年或者每季度开展一次，才能更好发现分公司存在的问题，对于人力资源风险，起到早发现早解决。

三、三、现价值

任何看不到价值的方案，分公司在落地时难度就越大，当然有一些是要从集团大局考虑的，那么我们在推行起来就要强硬，就要严格，同时做好安抚工作。

大部分的时候，我们的方案需要能够让分公司看到具体的价值，明白做与不做会产生的利弊，所以这就要求方案的制定一定是在充分考虑了分公司现有的资源、发展阶段和面临的困难的基础上的。建立在分公司需求上的方案必然能够击中分公司管理的痛点，而能够命中痛点的方案才具有价值。从这个层面上来讲，总部人力资源也是需要运用营销的思维来体现自己的价值的，总部人力资源管理的卖点就是用更加具有全局性的角度，从更加专业的角度为分公司人力资源服务。

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2024-05-06 15:34

全部评论(35) 我参与的评论

28楼 MCYF

谢谢分享，我们公司现在就是这个情况，集团总部的人力资源和分公司的行政人事部各做各的事，没有一个很好的界定，出了问题职责不清，推来推去。

2016-07-30 09:41:18 回复赞(0)

27楼 bobotang

谢谢分享！

2015-07-06 17:26:11 回复赞(0)

26楼文文伟伟

学习了，谢谢分享！！

2015-07-06 16:30:21 回复赞(0)

25楼青青宝贝0502

学习了，谢谢分享！

2015-07-06 15:35:40 回复赞(0)

24楼雯漪

学习了

2015-07-06 15:18:35 回复赞(0)

23楼 beaerik

学习。。谢谢

2015-07-06 14:46:34 回复赞(0)

22楼不老先生

谢谢分享

2015-07-06 14:02:28 回复赞(0)

21楼 Twinkle晴好

谢谢分享

2015-07-06 13:56:17 回复赞(0)

20楼成都听雨

感谢分享！

2015-07-06 13:31:14 回复赞(0)

19楼 yanzi924

现价值的工作是个技术活

2015-07-06 13:07:19 回复赞(0)

18楼尔新

学习了。谢谢分享！

2015-07-06 13:04:34 回复赞(0)

17楼新钓客

感谢分享！

2015-07-06 11:11:41 回复赞(0)

16楼漂泊紫水晶

以学习

2015-07-06 11:05:27 回复赞(0)

15楼李小姐啦

分析的这么全面，学习了！

2015-07-06 10:32:31 回复赞(0)

14楼 Gloria花香

咱们暂且撇开理论，要解决问题，得找到问题的原因是什么？楼主的公司是不是本身就对分公司的放权比较大，而且在规章制度等制定时的流程规范不明确？说的难听点，再这样下去，总部的HR感觉是个空架子，没办法知道下面在做什么，怎么做的，无法可控，如果说下面做的好，那功劳是他们的，如果下面做的不好，那过就是总部没有指导好。
应该从以下几个方面落实：
1、了解这个问题产生的原因？是地域差异？产品差异？利益不一致？
2、根据原因一个个攻克。
3、制定统一的规范流程，这里必须要以公司整体利益出发，并且总部大Boss的support还有各BU的support。
4、抓住原则性问题，对各HR层级的得进行权限设定，多大title干多少事。

2015-07-06 10:30:31 回复赞(0)

孙靖Michelle

@花香欲破禅：感谢你能参与到讨论中来，你讲的几个观点很对，其实既然已经成为有多家分公司的集团性公司，那么面面俱到的管理是无法实现的，所以总部HR应该定好责权利，定好方向和红线，在培训、绩效、薪酬上下功夫，对于人资基础的日常事务则应该是以规范为主，当然，在这个过程中应该充分考虑分公司所处的行业和发展规模。

2015-07-06 10:37:40回复

fish3456

@花香欲破禅：设置控制的授权的范围是关键点。

2015-07-06 11:33:18回复

Gloria花香

@天堂隔壁天堂隔壁：谢谢。确实是以规范为基础，辅以更完善的制度和沟通平台，这样会做事更方便，因为大家的整体目标一致，为了企业嘛！

2015-07-06 13:14:03回复

13楼 HR一姐

国内企业最大的问题是“执行力不到位“，人力的灵活性太强。大环境如此

2015-07-06 10:25:18 回复赞(0)

孙靖Michelle

@HR一姐：责权利的不对等，必然会导致执行力的不到位，当然所谓的管理也应该充分考虑企业所处的发展阶段，相互交流，谢谢！