定位与管控

作者孔祥璐更新于：2015-07-04 18:21 14887

内容来自 2015-07-06 打卡话题

　　我在一家集团公司的总部做人力源经理，总部下面有几个分公司，每个分公司都有相应的HR。现在存在的问题是我们制定的方案，在分公司根本没办法推动落地。而且很多分公司经常自己直接制订方案、推动执行，完全不经过总部。有时他们也会把方案报到总部，但当我们发现问题，提出沟通建议后，他们依然按原方案执行，完全不听从总部的管理意见。
　　不知道大家有没有遇到这种情况？集团总部怎样才能更好的统筹管理分公司的人力资源工作？

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我现在的岗位也是集团总部的人力资源经理，说说我的一些看法。

首先要明确的是我们的目标是一致，都是在集团的战略规划下进行各自的工作，在同一个平台，朝着同一个目标努力，所不同的是每个公司的业务不同，每个部门的职能不同，每个人的岗位不同，工作内容、方式、方法也有所不同。同样是人力资源，在总部与分公司的工作内容也不一样。

一、定位

做为总部的人力资源，要清楚自己的定位，要知道自己该干什么，该管什么。我觉得应该从以下几个方面入手：

1、政策的制定

总部是出规划、出政策、出标准的地方，总部的人力资源应在集团总的战略规划指导下，制定人力资源部的政策，搭建人力资源管理体系，并对集团所有分公司、子公司的人力资源管理体系建设进行指导。建立统一的管理框架，组织结构，明确各部的管理范畴。

2、权力的下放

作为总部的人力资源，除了对本部人员的管理制度需要细化、量化，其它的制度都应该下放，让各分公司、子公司在政策允许的范围内，自行制定。每个公司都有自己不同情况，地域不同，业务要求不同，人员文化不同，想要制度可执行，能落地，接地气，那就要自己来制定规章制度。总部的手不要伸的过长，任正非说过这样一句话：“让听得见炮声的人去做决策”。就是要把权力下放，只有一线的员工才知道他们应该怎么做。

3、资源的整合

总部的人力资源，要对集团整体的人力资源情况进行整合，通过对人力资源的调配与共享，使集团的人力资源达到最佳、最合理的匹配。公司现有人员的情况、人才库储备的情况，什么样的人才放在哪个岗位最合适，尤其是关键岗位、核心人才，使他们发挥最大的作用，创造最大的价值，这是总部人力资源部的管理范畴。

二、管控

1、监督管理

总部制定人力资源的管控政策，分公司、子公司在政策下制度自己的规章制度，制度要报备总部，并经过总部审批，总部要审核分公司制定的制度是否符合集团的政策要求，并监督下属公司的执行情况。通过监督管理，达到以下几个目的：

（1）实现总部与下属公司的人力资源对接。

（2）实现总部对下属公司年度目标完成情况、业绩指标完成情况了解，掌控。

（3）实现总部对下属公司人力成本的调控、资源的共享。

（4）实现人力资源跨公司、跨部门、跨团队的合作。

监督管理切不可事事都管，事事都过问，要给下属公司人力资源部门留有空间，要控制大的方向，内部的、落实的实际管理要放权。

2、沟通协调

沟通在工作中的作用已经强调过很多次了，总部与下属公司一般不在一起，沟通显得更为重要。通过沟通，要让下属公司了解集团总的战略，清楚本公司的任务、分解指标，知道完成任务的方法、渠道。通过沟通，要了解下属公司的实际情况，完成任务有哪些困难，能给予什么样的帮助。沟通也决不能只是官方的沟通，更要有感情的沟通交流，这样才能保证沟通的有效性。

3、实地考查

总部的人力资源，切不可只做在办公室里，纸上谈兵，听别人说下属公司是什么什么样子，一定要深入下去，经常走访下属公司，百闻不如一见，有时我们看到的都不定是真的，更别说听来的，每个在说话表达时，或多或少都要参杂一些个人的观点，有自己的目的，所以一定要亲自去看，去了解下属公司的情况。

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42楼眼睛超人

感谢分享，分析的很有道理。

2016-03-31 21:06:54 回复赞(0)

41楼 Alize2015

我觉得案例讲的主要问题是如果管理不听话的下属。。。。

2015-11-27 11:40:26 回复赞(0)

40楼爱在QQ转角

谢谢分享，分析很到位，集团实行宏观调控，分公司进行微观管理，多交流，多沟通。

2015-07-07 10:45:22 回复赞(0)

39楼城堡没公主

定位说得很到位了，管控个人觉得加上考核效果落实监督管理更好

2015-07-06 22:26:23 回复赞(0)

38楼 dongle

2015-07-06 18:54:54 回复赞(0)

37楼 10度星空

学习了

2015-07-06 18:18:29 回复赞(0)

36楼杜小夕

分析的很到位，谢谢分享

2015-07-06 17:22:14 回复赞(0)

35楼 liukunxiang

谢谢分享

2015-07-06 16:33:13 回复赞(0)

34楼青青宝贝0502

学习了，谢谢分享！

2015-07-06 15:35:52 回复赞(0)

33楼 brucewang

xuexi

2015-07-06 15:19:34 回复赞(0)

32楼新钓客

感谢分享！

2015-07-06 14:27:45 回复赞(0)

31楼云想

很全面，学习了，多谢分享。

2015-07-06 14:17:41 回复赞(0)

30楼独辟蹊径是我的个性

值得学习和分享

2015-07-06 14:05:39 回复赞(0)

29楼 vivankid

我认为这是接地气且有干货的一篇，不需要高大上的理论支撑，但每一点都很实在可行，也许是因为我们公司的模式比较像这一套，所以接受起来很顺利。总部要有所为有所不为，权力下放、监督管理、及时沟通、实地考察等都是比较实用的方法。我们总部HR每年都会花相当多的时间在各地下属公司去巡检、访谈，了解当地业务工作进展，起到监管沟通的作用；每年总部也会花相当多的时间处理人工成本、调薪工资包、组织架构、拟定KPI指标等，根据各地下属公司的盈利及实际需求，通过反复沟通论证才得到最后的结论。我觉得这就是比较恰当的总分子公司的HR部门管理方式，分子公司有权力，但权限之外必须上报集团审批，这就需要集团HR给出明确的权限范围。

2015-07-06 12:03:54 回复赞(0)