张驰要有度，清扫不留尘

作者邯郸段更新于：2015-03-17 20:36 14742

内容来自 2015-03-18 打卡话题

　　同学们好！我们是一家安防行业的民营公司，2012年的时候，从集团其它事业部调入一名员工（当时老板的亲戚），其调入前任经理职务，调入后工资没降，还加了1000元地区差异补助，一直延续到现在。
　　现在公司老板换了，要求工资要与岗位一致，让我们给此员工降薪。具体的操作，部门里交给我一手来做。我现在有些没办法着手的感觉，因为此人在集团内资历很深，而且职位等级高出我许多。
　　请问，针对这样的老员工降薪，怎么操作才合适呢？

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　　这几期的话题，总是给ＨＲ找难题，很好，这样不但能学习到各位大侠的处事方式与思路，更重要的是，自己的学习热情也被调动了起来，思维在跳动……

　　闲话少扯，我们来看案例，找几个关键点，提上几个问题，让我们思考一下：

关键点一：2012年一名老员工（原老板亲戚）调入我公司，调入后工资按照原职务工资发放，还对其进行追加地区差补；

　　——问题一：该员工调入后所担任的职务是什么？其在现公司所任职务的工资应该是多少？

　　——问题二：地区差补是公司原有的规定，还是因其需要特殊照顾而执行的？

　　——问题三：该员工是否属于高技能人才，扮演着对公司的发展或创新有着不可替代的作用？

　　——问题四：该员工调入后，其工资所要执行的标准是否通过领导班子会议研究通过？是否有会议纪要？

　　——问题五：除这名员工外，是否还有其他员工与其一样享受着相应的待遇？

关键点二：新老板的到来，要求公司岗位与工资其匹配；

　　——问题一：是针对这一名员工，还是还有其他员工存在此类问题？

　　——问题二：新老板对现行薪酬标准是否存在异议？做为执行部门与新老板是否进行过沟通、了解？

　　——问题三：是否了解新老板的真实想法，新老板是有针对性的还是一视同仁的？新老板与原老板是否存在矛盾？

关键点三：新老板安排我们部门操作此事，但部门交到了“我”手里，个人认为该员工资历老，职位高，无从下手；

　　——问题一：为什么老板交到我们部门，我们部门是负责员工薪酬的吗？

　　——问题二：部门领导为什么把此项工作交给我去办？

　　——问题三：对这名资历老、职位高的员工，个人对其了解多少？其性格？其作风？是否有过交往？

　　——问题四：对该员工，如何开展第一步，直接执行还是先进行谈话？谈话时“我”一个人，还是需要其他人在场？“我”来谈话是否合适？谈话时应该注意些什么？

　　——问题五：办好了什么结果？没办好什么结果？

关键点四及问题：这是一个执行的过程，如果顺利则事无所涉，如果不顺利将可能出现如此结果？　　

　　以上是找了几个点，提出几个问题，只想让大家思考一下，遇到这些问题应该如何去处理。因为案例中并没有提供太多的素材，所以，个人认为解决问题从以下几方面入手：

一、分析

　　解决问题前，多去想上一想，找准切入点：

　　首先，要明确目标。目标是为该名员工调薪，如果有其他员工也存在此类问题，只要一视同仁，问题反而好解决了，但现在案例中给出的是单独存在的，那么目标就这一个；

　　其次，要达到的预期。最终结果我们当然要往好里想，顺顺利利地完成任务，但如果不顺利呢，结果可能是该员工不执行调薪说法，原因是已经执行多年，已经形成事实，我们应该如何处理？对此，我们可以先与其进行协商，如果协商不成，可以通过法律途径解决，以“不当得利”为由，对其前期工资进行追讨，如果真是这样，该员工更是得不偿失（但要走这一步，手里要有据，下面一会儿会提到）；

　　再次，要分析该员工可能做出的各种反映，如上，并确定其所从事的工作岗位是否会给公司带来影响，还要分析其在员工队伍中的影响力，这些都要考虑在内，所谓“知己知彼，方能百战不殆”；

　　从次，要查据。一是了解企业的与薪酬有关的制度、补充文件、部门函等资料，查其现收入是否与现行文件有出入；二是查当年该员工调入时是否有会议纪要，纪要中是否提到该员工工资事宜，是否通过领导班子成员进行讨论决定；三是查该员工在年度考核中是否有不合格项，或者说在其工作岗位上存在不履职现象。这三点是必须了解的，如果其收入与现行规定不符，又没有会议纪录，通过沟通后，可以直接执行，如果其不执行，可以按上面提到的“不当得利”的手段进行追讨；如果是通过当年领导班子会议决定的，有会议记录，可以以现任领导来之后的会议纪要做保障，对其谈话后执行；如果其在考核中或在工作岗位上出现不履职或其他不符合项，则进行谈话，并对其说明，进行薪酬调整；如果没有考核，可以向领导提出申请立刻进行，其结果如何，谁说了算？

　　最后，要汇报。汇报工作不能越级，所以，将你的分析与想法向领导汇报，再听听领导的意见，没准领导还有其他方法，但只要取得了领导的认可，就应该开展工作了。

另外，以上所有的工作要得到领导的大力支持，包括查据时要收集的各类资料，需要各部门的配合，更重要的是要领导在适合的场合参与进行，以显公司对此项工作的重视。

二、沟通

　　通过分析，心里有了盘算，手里有了资料，在理清思路之后，就做该做的事吧——沟通。

　　在沟通时，做为“我”必须放下所有负担，不要因为你的职位等级比他小而心存胆怯，要想明白一件事，你与他之间没有任何恩怨与利益关系，你所要做的事，是执行，所以，做为一个执行者，就好比“钦差大臣”，目标要坚定，手段要高明，做事张驰有度，谈判有礼有节。其实就是一个度的把握，不管他是否是领导，最起码他是老员工，我们要低调但做到不亢不卑，要诚恳同样要有尊重的势态，让他对咱们这个小脚色另眼相看。

　　首先，要向其说明，此行是受领导的嘱托，与其谈心；

　　其次，要明确地告知该员工此行目的，切忌吞吞吐吐、拖泥带水；

　　第三，观其反应，他可能会问为什么？也可能接着听你说，但不管反应如何，你都要说公司的薪酬制度要与岗位相匹配，对于前几年的事，现任领导没有提起，但为了公司各项工作的有序推进，你这位元老必须要先带个头儿（带着笑容让他看到诚意）。只要把主题讲明了，中间可以补充内容，将其举得高高的，让其在你面前得到足够的尊重，整个谈话过程中要不温不火，他心里再有想法你也当做不知道，让他自己感觉自己应该大度，应该保持风度；

　　第四，反问，问其心里是如何想的，同意则罢，不同意，那么要让他说出不同意的理由，根据分析，适时进行劝导。他可能说现任领导的坏话，你所要做的是笑着并认真听着不时的点个头有时再叹个气；他如果问为什么找你来与他谈，你可以说领导碍于面子，怕您心里有落差，不知道如何给你谈；等等；

　　第五，整个谈话过程中，难免出现紧张气氛，但做为执行者，要学会化解，如何化解这要根据现场情况来定，只要记住一点儿，你的目的为其消火，只要他的火上不来，最终结果就是你成功了；

　　第六，最后的结果是，他同意或默认了，你一定要有一个表情，那是一个有诚意、有敬佩、有肯定并带着微笑的表情；如果他不同意，那么你可以将你刚开始分析出来对其不利的内容进行委婉的表述出来，目的是让其知道后果而又不能让他上火；如果他说要找领导谈谈，好的，你一定要支持他，并对其说出对他的做事方式很认可，对希望他了解领导的想法，给其肯定，让他注意身份，不过，在他走了之后，你要第一时间向领导汇报。

三、结语

　　今天话太多了，在整个处理过程中除了细心谨慎外，更重要的是执行，工作完成后要迅速行动，不留尾巴。

　　见招拆招吧！