培训后做什么，更重要。

作者长风逐日史立华更新于：2015-03-09 23:26 13832

内容来自 2015-03-10 打卡话题

如何安排好培训？

　　有一家皮鞋制造公司，拥有近400名工人。大约在一年前，由于生产部门疏忽大意，缺乏质量管理意识，失去了两个大主顾，于是公司决定，针对生产部门开设一套质量管理培训来解决问题。
　　授课时间安排在每个周五晚上7：00~9：00，历时10周。公司不付给听课员工额外薪水，但会记录下他听课的积极程度，以后在涉加薪或提职的问题时，公司将会优先考虑。
　　刚开始时，听课人数平均60人左右。在课程快要结束时，听课人数已经下降到30人左右。而且，因为课程是安排在周五晚上，所以听课的人都心不在焉，有一部分离家远的人员课听到一半就提前回家了。
　　你觉得这次培训的组织和管理有哪些不合适的地方？如果你是这家公司的人力资源经理，你会怎么样来安排这场培训呢？

展开

你觉得这次培训的组织和管理有哪些不合适的地方？

不知道大家看到的是什么？我看到的是没合适的地方。

如果你是这家公司的人力资源经理，你会怎么样来安排这场培训呢？

至少在培训前，要搞清楚一些事情，然后再讨论培训的工作。

1.老板为什么没出席这个质量管理培训，和大家一起学习，（有老板在，还有提前回家的吗？大家能不认真吗？但老板没有出席，大家还能随时离开，质量管理培训，管理层会认为是重要的吗？）

2.只给生产部门做质量培训，问题产品在公司的一串流程制度控制下，畅通无阻的交给了客户，但你们只给生产部门培训？质检呢？技术呢？这会是单纯的生产部门的问题吗？

3.“公司不付给员工额外的薪水，但会记录他听课的积极程度，以后在涉加薪或提职的问题时，公司将会优先考虑。”，加薪和提职，只和工作结果有关，和听课积极不积极没什么关系？即便公司付给了员工额外的薪水，员工会积极听课吗？

4.质量是培训出来吗？

张瑞敏当初厂门口砸冰箱的时候，我们可以当成一种培训，但更深层的意义，是变革的信号，光砸冰箱就有质量意识了吗？肯定不是，所以后续海尔跟上了管理流程和制度等变革措施，才确保产品质量走向了世界前列。面对问题，除了培训，我们还要做其他什么工作了吗？

那我们应该怎么开始做这个培训，如何能找到事物的本质，有针对性的开展培训及管理工作呢？

首先评估的是绩效考核体系，是否产生了作用？

比如：质检部门是否按照标准严格实施了检查，检查的结果是否被修正过？

比如：各生产车间，是否严格按照工艺进行了生产？自检环节是否产生作用了？（你可以检查原材料或半成品检查记录，从中可以发现很多问题）

你要从绩效考核评估中，发现管理的漏洞，用制度和内控流程，去分析解读产生质量的原因，设定考核检查点，纳入到新的考核体系或者流程管理体系中去。

其次，培训要面对高层和直接管理层，而不是生产部门的执行层，班长，组长，工段长，这些岗位都是执行岗位，即便他们出问题，也不是大问题，出大问题的都是高层或者直接管理层影响的。很多时候，一个小问题，就是在协调和妥协中，被不断的放大，最后形成丢掉客户的大问题。

最高管理者，如果早就明白这个问题，他会同意你组织高层和直接管理层的培训。那培训会起作用，如果他回避这个问题，那你再努力，也只是形式上的事情。

（建议你查一下，一般有ISO9001认证的企业，都会形成《质量分析报告》，这个是每个月都会做的，你就检查这个，肯定问题是早发现的。如果分析报告上改进措施都没做，或者都没改进措施，那你就做一个形式上的培训就可以了）。

如果你的企业，没有绩效考核，没有ISO9001，那你就先下去，查询最基础的检验记录，询问生产部门发现问题时的纠正措施。你会发现，问题不是那么简单的。

说到底，皮鞋又不是什么高科技的产品，只要有原材料和半成品合格，熟练的工人和班组长，是不会出现严重的质量问题的。这一般情况是，管理层的吃拿卡要，是造成质量问题的关键。

最后一步，选择对应的培训方式

1）最高层认真对待这件事

认真的培训，因为最高层认可，所以，你组织高层进行培训，是顺其自然的，所以这个培训，要严肃对待，不说问题，只说质量的重要性。这个培训，要最高层参加。时间可定在19点~21点，不管饭，无费用也没事。

培训后，先让各车间，质检科，技术科等科室，分别做基层培训，然后让各车间部门的组长、工段长、车间主任都交一份答卷，题目是《如果质量达到？？，我们必须改进什么？如何改进？》，由技术部汇总，形成改进方案，交由最高层审核、讨论实施。如果改进无效，技术部领导可以下去干活了。

为什么这么做？是因为问题基层发现出来，是给基层一个机会，领导也能利用民意改革了，但管理中的问题人及相关责任人，肯定想办法回避，避重就轻，因为不想得罪人，这个时候，选择技术部这个软柿子，他们是吃肉吃不到，有责任得担着，所以让他们汇总。就会发现问题，问题就会指向原材料、半成品的问题。平时他们不说，就得让他们不得不说。说了才便于改革。

2）最高层不置可否

那你要有一个形式上的培训，连续10周就没必要了。培训后考核，设定个考核制度，比如平均考核成绩和车间主任奖金临时挂钩就行。记住，这只是形式，出这个制度时，和车间主任沟通一下，考试题你底下和车间主任交流就行，其他人就别交流了。要求主任嘱咐一下他的手底下的人，必须认真听课。大家心知肚明的事情。弄得热热闹闹就行。

其实，最高层最明白，但没找到合适的方法改变，或者，无心改变。只能走一步看一步了。你这时，如果搞出格了，最高层无法收拾也不好。

这篇分享，可能很多茅友无法接受，有些东西，确实不可理喻，如果人人都像我这样，企业如何提高？这也是我顾虑的事情，我建立个群，经常讨论问题，却常常发现，一个思路，需要不断的去讨论，才会有人真正理解，同理，这篇分享，和上一篇的分享说明的道理是一样的，看准风向再行动。我们的专业能力，要在风向合适的时候，扬帆起航，而不是在逆境中，在旋涡中打转。

本文仅代表作者个人观点，不代表三茅网立场。如因内容、版权等产生的一切纠纷，将由作者本人承担。