如何安排好培训？

    培训，在很多企业，一直都处于看上去很美的尴尬局面。很多企业都流于形式无法落地，播放视频和参加外训是最常见的方式，很少有人从企业实际出发，把培训与企业的方方面面结合起来，真正落到实处。

    因生产部门疏忽大意，缺乏质量管理意识，失去了两个大主顾，于是公司决定，针对生产部门开设一套质量管理培训来解决问题。培训的需求很明确，但用什么形式培训、什么时间段培训则需要我们深入一线进行调研了。

一、培训形式对参与度的影响

    我们常见的培训形式有：讲授培训法、研讨法、案例研究法、角色扮演法、操做示范法、视听教学、企业内部电脑网络培训法以及自我培训等方式。我们可以有针对性的选择一种或几种培训方式，调到起大家的参与热情。

    研讨法可针对车间主任或组长等负责人，通过研讨法，以团体的方式对工作中的课题或问题进行讨论，得出共同的结论，由此让研习员工在讨论过程中互相交流、启发，提高研习员工质量管理的知识和能力。

   案例研究法，可针对全体车间人员。以发生的真实案例，让员工分析和评价案例，提出解决问题的建议和方案的培训方法。目的是训练他们具有良好的决策能力，帮助他们学习如何在紧急状况下处理各类事件。这样的培训，用时很短，但效果立竿见影。

    操作示范法可由部门经理主持，由技术能手担任培训员，现场向员工简单地讲授操作理论与技术规范，然后进行标准化的操作示范表演。利用演示方法把所要学的技术、程序、技巧、事实、概念或规则等呈现给员工。员工则反复模仿实习，经过一段时间的训练，使操作逐渐熟练直至符合规范的程序与要求，达到运用自如的程度。由其适合质量管理的节点控制。

    而公司采取的讲授培训法，内容固化，员工只是被动接受，很少有参与的机会或热情，心不在焉那是很正常的表现。如果用更贴近大众的培训方式，把大家的注意力都吸引到课堂上，是我们必须经常思考的问题。

二、培训时间多替员工考虑

    授课时间安排在每个周五晚上7：00~9：00，历时10周。培训时间安排在员工的业余时间，大家很自然的有一个逆反心理，再加上是周五，一般都想着早点回家或见几个老乡好友之类的。心思肯定不在培训上，估计能去参加培训也是考虑到部门领导的权威。

    另外一个培训主题就要持续十周，这是要让一个人听几遍培训呢？如何合理安排培训时间呢？

    一个是考虑生产的特点，让工人劳逸结合。如下午刚上班大家工作热情普遍不高，可以一周开展2次操作示范类得培训，时间一小时为佳。既普及了质量管理知识，也调节了大家工作节奏。如果条件允许的话，可现场评出最佳操作示范员工，并给予实物奖励。激发大家的参与热情。

    如果是研讨类的培训，因为参加的人相对少也相对高端，可做成一个沙龙形式的培训，在下班后以聚餐或休闲的形式讨论质量管理，效果比严肃的培训要好很多。时间控制在三个小时就可以了。

    培训时间的长短以及时间段的控制，与培训形式息息相关，我们应该深入一线多做调查，听听一线员工的真正想法，切忌想当然。

三、培训不是孤立的

    其实这个大家都有认识，文中也提到：“公司不付给听课员工额外薪水，但会记录下他听课的积极程度，以后在涉加薪或提职的问题时，公司将会优先考虑”。但员工的眼光没有这么长远，他们更看重眼前的实惠。

    可设置培训全程参与奖，考试总分排行，现场操作最佳示范员工等，给予精神激励和物质奖励，提高员工的参与热情。通过各种形式的竞赛、活动，对员工进行确认和表扬等，都是些不错的手段。只有员工的参与度高了，培训才能真正落地，培训的效果才能真正发挥出来。

    要想真正实现员工的培训，企业必须全面做好各方面的准备，建立健全培训激励机制，从制度上对员工的自我培训进行激励。只有这样，才能避免培训流于形式。

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      人力资源的培训模块看似简单，但要把培训做好也是很花时间和精力的。在理论与实际操作中，把培训分为培训需求分析、培训开发规划、培训实施管理、培训评估反馈四个环节，案例中主人公在第三个环节培训实施管理中出现了问题，先不谈第三个环节本身有什么不妥，而是应该倒过去看看前面两个环节有什么没做到位的地方，从而导致了后面环节实施的不顺利。

      中等规模的皮鞋制造企业，因缺乏质量管理意识失去两个大主顾，因为这个问题产生了培训需求。既然有需求，那这个需求是什么，现阶段的质量问题主要有哪些，除了人的原因，还有没有原料、制作设备、制作工艺的因素，在人的因素中：操作制造工人中哪些环节手工较多，哪些机械程度为主，他们可以通过哪些培训提高业务水平；在各个环节中有没有负责质量检验的人员，而这些人员的培训又以哪方面为主。

      有了需求分析，就可以清楚对不同的工种进行有针对性的培训，培训规划的工作也就能顺利开展。培训是内训为主还是外训，是培训操作层还是管理层。内训可以找到企业内部的技术工人给大家介绍制作流程、经验，容易出现问题的情况，大家也可以开展讨论；外训当然是请适合的培训机构来做相关培训。培训费用，培训的内容，参加培训职工的文化层次，培训时间，培训方式等都要有合理的规划。

      培训规划做出来，当然是实施。但在实施过程中的管理也非常重要，课程纪律，课堂的互动，可以把这些纳入每月甚至年终绩效的考核。

      培训结束是评估，这种评估可以与培训后的理论考试与实际操作相结合，通过培训，产品合格率大幅提升（也可以分为几个档次）的班组或个人给予相当的奖励，即让职工看到培训的好处，为以后的培训做铺垫。

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案例解读：

1、皮鞋制造公司，400名员工

2、因质量问题失去主顾

3、公司针对生产部门开设一套质量管理培训

4、员工对培训没有积极性

目的：提高全体员工的质量管理意识

案例解析：

    今天谈到培训，刚好有一点点小小的心得，可以跟大家分享一些。

一、培训的目的

    任何一场培训，或是任何一个培训计划，第一要务是知道自己培训的目的是什么？没有任何一场培训可以无目的的就进行了。

    案例中是因为质量问题导致公司丢失了2个客户，公司因此才重视质量管理。从这里就可以看出：公司的领导层首先缺乏质量管理意识。

    一个公司的管理层就不重视质量管理，下面的员工怎么可能重视这些工作！任凭你人资再努力再蹦跶，谁理会你！大部分员工都是听自己部门主管的，而不是你人资的指挥。

二、培训分批进行

     根据上述分析，我们可以得知，公司最需要培训的是公司的管理层。该公司有400多名员工，一次性培训肯定是不行的，一定要分批次进行：

    第一批，公司的高层管理者，战略层面的领导们；

    第二批，公司的中层管理者，与员工接触最紧密的那一群管理者；

    第三批，公司的普通员工。

三、培训讲师的选择，培训内容的制定

    培训大致确定了几个批次，你们就要进行下一步的安排，培训讲师是谁？培训的内容是什么样子的？

    关于培训讲师，我有几个小小的分享：

    1、高层管理主要是意识层面的培训，建议可以外聘讲师，站着战略性高度进行培训，提升管理层的战略质量管理意识。

    2、中层管理者建议可以在公司高层管理者培训结束后进行培训。培训可以由高层管理者牵头，辅助聘请外部讲师，双方交叉进行培训，旨在把这批人培养成质量安全方面的专家，又拥有一定的管理思维。

    3、普通员工层面的培训，建议就由公司的员工作为讲师培训。普通员工的培训内容可以多种多样，讲师选拔根据公司的需求进行。下面给出一个参考：

    1）进行一次质量管理大赛，从普通员工中选拔讲师。

    凡是参赛员工都会有参赛礼品，获得前十名（根据公司需要定）的可以获得一笔丰厚的奖金，刺激员工主动学习质量管理方面的知识，并努力取得大赛的名次。

    2）讲师的奖励

    获得公司奖励的员工还可以作为优秀员工代表给大家进行培训质量管理知识，为了刺激优胜者愿意去做讲师，建议给予讲师培训的课时费，同时做精神奖励。可以在公司的报纸、杂志、网站，宣传栏等地方贴出大家的照片，以及他们获得的荣誉。

四、培训的形式

    一说到培训，大家第一反应就是讲师在上面讲，学员在下面听吧，培训就是熬时间，熬过去就好了。

   作为皮鞋制造公司，培训的对象是生产部员工，文化水平一般，对于这种传统的培训估计非常不感冒，建议培训可以这样：

1）现场操作类培训为主

    让大家都可以从现场演示中获得培训内容

2）必要的讲述性内容建议可以人性化

    质量管理还有很多必要性的讲述性的内容，这部分培训，建议讲师可以形式多样，用一些小技巧：例如玩游戏中记住内容，改编成顺口溜，进行课堂小比赛。充分调动员工的积极性，课堂内容充满趣味，大家就有兴趣学习。

五、培训时间

    于说到培训时间了！这一点我很讨厌公司占用私人时间进行培训，关键是培训还都是无用的东西，对我没有任何提升。尤其是周五晚上进行培训，周五晚上可以说是一周最开心的时间，花给培训简直内心不爽到极点了。所以同理心，我可以理解大家为什么不愿意参加培训了。（表鄙视我，我不是不爱学习，对于能提升自己的培训，任何时间我都接受！）

    对于普通工人，在他们休息时间培训，他们的理念就是公司又压榨我们剩余价值了，公司就是利用我们。所以建议在生产不忙，订单少的工作时间进行培训。

当然，如果订单太忙，完全抽不出时间，公司也没有办法培训啊，想到培训，肯定是公司业务量不大的时候。

    如果公司领导不同意上班时间培训，还可以折中一下，每天占用上班时间半个小时，下班时间半个小时，每天安排一个小时的培训。

    哎呀，今天就到这里吧。忙去了！！！

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    培训的需求分为员工的需求和公司的需求，很明显这样的培训是公司的需求，属于强制性的培训，这样的培训在组织安排上有很多需要注意的地方：

    一、重要性的宣传

    一年前发的生质量事故，现在才开始培训，我觉得首先公司就没重视！公司没有重视，员工怎么会重视？都不重视，这个培训还有什么意义？没意义的事情你做了，结果当然可想而知。所以，最重要的是公司首先要重视，强调质量对公司的重要性，现实的例子在这摆着，公司的损失有多大，对员工的切身利益有哪些影响，改进质量会带来哪些收益，这些都要跟员工讲清楚，让员工了解、明白，公司也要拿出一个对质量管理、对培训的态度。

    二、培训通知

    通知不是简单的通知，告诉什么人、什么时间到什么地方，去干什么就可以了。那是通知最基础的一些相关信息，好的通知、培训的通知，还要有培训的目的、培训的要求、培训后怎样考核等等这些信息。

    比如培训的目的，就要把上一条说的重要性说出来。培训的要求是通知的重点，要告诉员工培训的纪律、迟到早退怎么处罚，不参加怎么处罚，其它违反培训要求的事项怎么处罚，培训要准备相关的用具，培训的流程等等。还有就是选在工作以外的时间进行培训，没有额外薪水，要跟员工解释清楚，这么做目的，是为了不影响期，还是培训讲师的档期安排，还是其他什么原因，对给员工造成的不便要表示歉意，但为了公司整体利益及员工自身的利益，大家应该怎么克服，而不是逃避。

    三、培训督导

    培训过程当中，人事部要有监督、管控，对每天应出勤多少人，实际出勤多少人，有多少迟到早退的，课堂上有多少违纪，要清楚、掌握，对违纪的人员适当的给予警告，对严重违纪的，屡教不改的，也不服处罚管理的（必竟是8小时以外的时间，属于员工自行安排的，强制处罚违法），这样的只能在平时管理中，严加监督，培训不合格，出质量问题的概率就会增加，让部门主管多观察，重复犯错的加大绩效处罚的力度。

    四、培训考核

    培训结束后，一定要有考核，对成绩合格的给予肯定，对成绩优秀的要给予奖励，对成绩不合格的要进行补考、再次培训，直到合格。建议将培训考核结果列入年度考评范围，做为年终奖的发放，工资晋级、岗位晋升的依据。

    五、培训反馈

    培训结束还要跟踪反馈，看看培训在实际工作中是否起到作用，员工是否真的将培训应用到工作当中，对于质量，品检部门要做好培训前后的相关记录，培训前后是否提升，也要向员工调查了解，他们有没有什么更好的方式来提高产品质量，将信息收集整理，用于提高、改进培训工作。

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      当遇到问题的时候，一定要找到原因，找到主要症结才是解决问题的方法与途径。

    题目分析：

    因为质量问题，失去了两个大主顾；

    企业解决问题的途径是开设一套质量管理培训来解决；

    授课时间安排在每周五晚上7:00—9：00，历时10周，不给薪水，记录听课的积极程度，以后涉及加薪或提职的问题，优先考虑。

    出现的状况：听课人数逐渐减少，听课的人心不在焉，离家远的人员听到一半就提前回家。

    观点如下：

1、  培训时间的安排

    ⑴ 培训到底应该放在什么时间？是工作时间，还是非工作时间？选择业余时间培训不影响正常工作，但员工不好组织，培训效果会打折扣；而工作时间好组织，但对工作又会有影响，而且老板一般不愿意。

    ⑵ 特别紧急要效果的培训，工作时间让路。

    ⑶ 不太紧张但比较重要的，可适当占用一点休息时间。

2、  培训形式的确定

    ⑴ 新入职的要了解企业的文化、规章制度、岗位职责、拓展训练等主要内容，需要自办理入职手续开始，工作时间进行培训，让员工了解企业的同时，融入企业、感受企业。

    ⑵  晋升、加薪的人员一般要求需要一定的技能支持，学分和考试来衡量。员工拓展自己晋升空间，一般用业余的时间来进行，这样学习的氛围也比较好，因为有一种内心的需求，晋升或加薪，拓宽自己，是一种自觉的行为。

    ⑶ 当产品因为质量的问题，丢失了客户，目前的质量与要求有一定的差距，是技能培训，技能培训不只是要学习理论知识，更重要的是和实践结合，一般每次20分钟的培训，讲一个知识点，然后在工作岗位上实际操作1个小时，理解知识并将知识应用在工作实践中，根据操作的实际情况进行总结，让员工提出操作步骤，提炼出较好的结合实际的让大家进一步操作。这样既可以巩固知识也可以快速的操作增强实际操作能力。

    企业因为质量问题，丢失了两个大主顾，不妨以培训为契机，考试实际操作好的，给予一定比例的加薪，加薪的范围可定在60%的人可享受到，考核标准是保证上课时间95%以上，考试合格。在60%人的加薪范围中区分加薪的幅度，考试成绩优秀并且在前10%的人员增加幅度较大，前10%至70%的按平时的加薪幅度给予增加薪酬，剩余的部分人员增加薪酬是平时加薪的一半。这样培训的效果就有了，因为培训的结果是想增强质量的提升，不只是为了培训而培训。加薪的人员需要跟踪质量是否达到要求，如果得不到规定的要求，可以取消加薪，这一切都需要制定在培训之前而不是在培训结束之后。

    3、  培训与其他

    培训的结果是减少差距，提升效果，以此为目的培训，就一定要考虑培训时间和员工的接受程度和企业的目标。

    培训是提升人员素质与技能的基本方法，培训做前提，提升加薪做后盾可以增强参与培训的积极性。

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你觉得这次培训的组织和管理有哪些不合适的地方？

不知道大家看到的是什么？我看到的是没合适的地方。

如果你是这家公司的人力资源经理，你会怎么样来安排这场培训呢？

至少在培训前，要搞清楚一些事情，然后再讨论培训的工作。

1.老板为什么没出席这个质量管理培训，和大家一起学习，（有老板在，还有提前回家的吗？大家能不认真吗？但老板没有出席，大家还能随时离开，质量管理培训，管理层会认为是重要的吗？）

2.只给生产部门做质量培训，问题产品在公司的一串流程制度控制下，畅通无阻的交给了客户，但你们只给生产部门培训？质检呢？技术呢？这会是单纯的生产部门的问题吗？

3.“公司不付给员工额外的薪水，但会记录他听课的积极程度，以后在涉加薪或提职的问题时，公司将会优先考虑。”，加薪和提职，只和工作结果有关，和听课积极不积极没什么关系？即便公司付给了员工额外的薪水，员工会积极听课吗？

4.质量是培训出来吗？

    张瑞敏当初厂门口砸冰箱的时候，我们可以当成一种培训，但更深层的意义，是变革的信号，光砸冰箱就有质量意识了吗？肯定不是，所以后续海尔跟上了管理流程和制度等变革措施，才确保产品质量走向了世界前列。面对问题，除了培训，我们还要做其他什么工作了吗？

那我们应该怎么开始做这个培训，如何能找到事物的本质，有针对性的开展培训及管理工作呢？

首先评估的是绩效考核体系，是否产生了作用？

比如：质检部门是否按照标准严格实施了检查，检查的结果是否被修正过？

比如：各生产车间，是否严格按照工艺进行了生产？自检环节是否产生作用了？（你可以检查原材料或半成品检查记录，从中可以发现很多问题）

你要从绩效考核评估中，发现管理的漏洞，用制度和内控流程，去分析解读产生质量的原因，设定考核检查点，纳入到新的考核体系或者流程管理体系中去。

其次，培训要面对高层和直接管理层，而不是生产部门的执行层，班长，组长，工段长，这些岗位都是执行岗位，即便他们出问题，也不是大问题，出大问题的都是高层或者直接管理层影响的。很多时候，一个小问题，就是在协调和妥协中，被不断的放大，最后形成丢掉客户的大问题。

最高管理者，如果早就明白这个问题，他会同意你组织高层和直接管理层的培训。那培训会起作用，如果他回避这个问题，那你再努力，也只是形式上的事情。

（建议你查一下，一般有ISO9001认证的企业，都会形成《质量分析报告》，这个是每个月都会做的，你就检查这个，肯定问题是早发现的。如果分析报告上改进措施都没做，或者都没改进措施，那你就做一个形式上的培训就可以了）。

如果你的企业，没有绩效考核，没有ISO9001，那你就先下去，查询最基础的检验记录，询问生产部门发现问题时的纠正措施。你会发现，问题不是那么简单的。

说到底，皮鞋又不是什么高科技的产品，只要有原材料和半成品合格，熟练的工人和班组长，是不会出现严重的质量问题的。这一般情况是，管理层的吃拿卡要，是造成质量问题的关键。

最后一步，选择对应的培训方式

1）  最高层认真对待这件事

认真的培训，因为最高层认可，所以，你组织高层进行培训，是顺其自然的，所以这个培训，要严肃对待，不说问题，只说质量的重要性。这个培训，要最高层参加。时间可定在19点~21点，不管饭，无费用也没事。

培训后，先让各车间，质检科，技术科等科室，分别做基层培训，然后让各车间部门的组长、工段长、车间主任都交一份答卷，题目是《如果质量达到？？，我们必须改进什么？如何改进？》，由技术部汇总，形成改进方案，交由最高层审核、讨论实施。如果改进无效，技术部领导可以下去干活了。

     为什么这么做？是因为问题基层发现出来，是给基层一个机会，领导也能利用民意改革了，但管理中的问题人及相关责任人，肯定想办法回避，避重就轻，因为不想得罪人，这个时候，选择技术部这个软柿子，他们是吃肉吃不到，有责任得担着，所以让他们汇总。就会发现问题，问题就会指向原材料、半成品的问题。平时他们不说，就得让他们不得不说。说了才便于改革。

2）  最高层不置可否

     那你要有一个形式上的培训，连续10周就没必要了。培训后考核，设定个考核制度，比如平均考核成绩和车间主任奖金临时挂钩就行。记住，这只是形式，出这个制度时，和车间主任沟通一下，考试题你底下和车间主任交流就行，其他人就别交流了。要求主任嘱咐一下他的手底下的人，必须认真听课。大家心知肚明的事情。弄得热热闹闹就行。

     其实，最高层最明白，但没找到合适的方法改变，或者，无心改变。只能走一步看一步了。你这时，如果搞出格了，最高层无法收拾也不好。

   这篇分享，可能很多茅友无法接受，有些东西，确实不可理喻，如果人人都像我这样，企业如何提高？这也是我顾虑的事情，我建立个群，经常讨论问题，却常常发现，一个思路，需要不断的去讨论，才会有人真正理解，同理，这篇分享，和上一篇的分享说明的道理是一样的，看准风向再行动。我们的专业能力，要在风向合适的时候，扬帆起航，而不是在逆境中，在旋涡中打转。

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案例解读：

  1.400名工人的皮鞋制造公司

  2.一年前，生产部门疏忽大意，缺乏质量管理意识，失去大主顾

  3.安排培训，时间定在每个周五晚上7：00~9：00，历时10周，并且不付给听课员工额外薪水，涉及加薪跟提职时优先考虑

  4.听课人员从开始的60人到后面只有30人左右

案例分析：

    1.这是一个明显是培训安排不合理的状态。首先从培训需求调查开始一直都没有一个规范性的流程。只是因为“生产部门疏忽大意，缺乏质量管理意识”，没有分析好原因和需求所在。

    2.授课时间安排不合理，周五晚上7：00~9：00，很多员工会顾及回家的路程以及隔天是休息日的情况，对培训的时间有所抵触。

    3.听课员工不付给额外的薪水，只是在涉及加薪或提职时，会优先考虑。这就给员工一个信号，如果不涉及加薪跟提职，我为什么非要去参加培训不可呢？也就是培训的目的没有贯彻到每个员工心上，为了什么培训变得不明确。

    4.课程安排不合理，是开设一套质量管理培训，但是管理培训没有主次分别，如果是针对那个质量问题，就应该分层次分类别培训。

建议：

    1.首先分析质量问题，导致失去大主顾的根本原因。是生产主管的意识问题，还是生产员工的不配合问题，也就是要究其根源，透过这个现象看到问题的本质问题。如果是生产主管的意识问题，那么首先应该通过一些例会对生产主管在质量管理方面进行一个意识的加深。如果是员工的不配合问题，那么就应该了解这个不配合的根源在哪里。

    2.调查培训需求。对于案例中的听课人数仅仅是60人，是只安排这些人进行培训，还是这些人是中高层管理呢？如果是中高层管理的话，是否在培训前进行一个培训需求的调查。首先确定他们对于这次质量管理疏忽的看法，并提出培训的预案，让他们提出自己的看法，对这些需求进行分析。

    3.培训管理：确认培训的目的之后，我们需要了解我们培训后要达到什么样的目标，并且确认好培训的对象以及内容，还要及时通知需培训人员，进行一个培训前的动员大会，对培训讲师的选择，培训的场地跟时间的确认，培训效果跟踪，培训的全程总结。

    在这一系列的问题中，我们都要先落实好，特别是培训前动员，需要对这些人进行一个简单的训前会，让大家了解培训的目标跟要达成的效果，并给予一定的物质补贴，或者一定的培训津贴。

    培训时间的管理，一般情况下会选择周三晚上，因为周三一周的中间位置，大家对于这个时间的敏感性没有那么大，而且经历了周一跟周二的适应，周三的状态是最好的，培训效果也比较明显。

    培训后的效果评估，非常的重要，是对这次培训的一个整体的总结。要根据企业的实际情况，来确定这次培训的效果评估，是要从生产管理上呢，还是从平时的质量管理上，都要根据企业自身的情况。

    综上，培训并不是说你叫来听课就可以了，培训是一个系列的过程，所以要对培训一个综合的管理，让员工了解培训，会配合培训，在培训中有结果，才能达到企业培训员工的目的。

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    培训管理工作目前在大多数企业都是处于一种尴尬的局面，各位卡卡们，下面的情景有没有遇到过：

情景一：质量例会中质量问题的“罪魁祸首”是人力资源部

     某日，某公司组织召开月度质量例会，各部门负责人均列席会议，质量总监首先阐述本月产品质量问题及客户抱怨与投诉问题。销售部长首先发难“我们辛辛苦苦在外面开发客户，腿都跑细了，酒喝喝到胃出血，好不容易拿下订单，货刚发过去就被客户叫过去处理质量问题，你们质量部门就不能让我们省点心么？”质量部长坐不住了，皱了皱眉说：“质量问题千头万绪，岂是我们质量部门就能控制的，这需要所有部门去控制，产品是生产部门生产的，我看要说责任生产部门责任也不小。”生产部长直接把桌子一拍，“你这么说就不对了，我们生产部门这么辛苦，为了赶急单，哪个周末不加班？中午车间40多度高温环境你们谁去试试？要说责任，我认为是人力资源部的责任，员工培训没跟上，员工没有质量意识如何保证产品质量？”人力资源部部长扶扶眼镜说道：“在座的各位部长，大家讨论了半天，人力资源部居然成了质量问题“罪魁祸首”。我也不是推卸责任，我承认培训工作确实存在一定问题，但在做各位我们在做培训需求调查，拟定培训计划时哪个部门不都是推三阻四说没时间，培训实施的时候哪个部门不抱怨说影响正常工作？所以说我认为这是部门协作与衔接的问题，不能出了什么乱子就怪培训工作没有做好。”

情景二：两千元的培训费到底谁出？

    技术部小张收到某外部培训机构邀请函，邀请参加行业某技术论坛，小张觉得与日常工作关联性很大，主动写申请外出学习并注明培训费用2000元。最后申请单到了老板那里，老板批示：同意外训，但费用员工自行承担一半。小张果断放弃此次培训机会。

    卡卡们，有木有遇到过培训工作的这些尴尬了？很多企业老板虽承认培训工作重要性，希望培训能带来效果，但又不愿意在培训上投入时间、经费，往往等到出现问题又认为培训工作的不到位，致使企业培训工作始终处于这种尴尬局面。言归正传：

一、首先说说案例中培训工作存在的问题。

1、陷入“培训万能”的典型误区。“大约在一年前，由于生产部门疏忽大意，缺乏质量管理意识，失去了两个大主顾，于是公司决定，针对生产部门开设一套质量管理培训来解决问题。”楼主这句话陷入典型的“培训万能”误区，企业识别培训需求后必须明确哪些需求是可以通过培训解决的，哪些是培训不能解决的。就像案例中出现的问题，组织质量培训是不可能完全解决这个问题的，必须将质量意识的贯宣融入日常工作当中，而并非寄托于培训中。

2、员工参训积极性不高的问题。

（1）培训时间的安排不科学。成人学习特点不同于学生，不可能像学生那样规定晚上七点上晚自习他就准时过来。所以企业培训时间选择必须考虑到生产安排及员工业余时间安排，本案中安排每周五晚上七点到九点肯定是不合适的，周五很多人回家，基本上进入周末休息的节奏，效果肯定是不好的。一般来说培训时间应该安排在工作收尾阶段的工作时间内，尽量不占用员工业余时间，且每次培训时间不宜过长，一般小时最好。

（2）培训课程设置是否合理。培训课程是否达到预期目标也是影响学员参训积极性的重要因素，如果培训课程内容不能给学员带来任何收获，学员凭什么会坐在那里浪费时间？所以HR在策划培训课程前，必须深入了解学员培训需求及培训预期目标，提高培训有效性。

（3）培训形式是否吸引员工。培训形式单一势必会影响员工参训积极性，台上老师滔滔不绝的讲，台下玩手机的玩手机，打瞌睡的打瞌睡，如何保证培训效果？根据成人学习特点，培训必须以学员为中心，增加案例讨论与互动环节，让学员主动参与到课程中，激发学员主动学习。

（4）培训考核是否监督到位。楼主说，刚开始时，听课人数平均60人左右。在课程快要结束时，听课人数已经下降到30人左右。由此可见培训现在组织与管理也非常重要，HR部门必须明确培训纪律，严格组织出勤签到，并及时进行跟踪，否则，就很容易出现人越来越少，最后只剩下讲师自己了。

（5）培训激励措施是否落地。人的社会属性决定了人的行为动机，作为员工参与企业培训，肯定首先关注我为什么要参加培训？参加培训我能获得什么？本案中，公司不付给听课员工额外薪水，但会记录下他听课的积极程度，以后在涉加薪或提职的问题时，公司将会优先考虑。可以说只是给了一张无法兑现的空头支票，更何况企业是存在很多“我只想本本分分工作，拿该拿的工资，升职加薪与我无关”的群体的，所以，企业培训激励措施必须能落地，不能可望而不可及。

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一、提炼

1、时间时限。

培训时间为每周五07：00—09：00（也就是2个小时）连续10周，为20个小时来培训。这段时间为员工下班的休息时间且培训与加薪、提职涉及。

2、培训效果。

由于利用员工的休息时间进行培训。培训中只涉及到公司会优先考虑未来的加薪与提职的问题并表明听课不付额外的薪水。导致了开始60人，结束剩了30人左右。

3、培训目的。

由于生产部疏忽大意，缺乏质量管理意识，导致了品质问题失去了客户。现今品质意识的培训来改进、提高公司产品是企业培训的主要目的。

4、效果分析

造成员工早退、参与度不强的原因分硬性与软性：

1）硬性原因：

其一、周五授课。员工放假思家心切，造成不参加或早退现象；

其二、无薪培训。利用了下班时间，进行无薪培训造成抵触情绪；

其三、福利不明。只表明“以后在涉加薪或提职的问题上，优先考虑”；

2）软性原因：

其一、培训的目的感觉不明确，有种被动、为完成任务的一种培训形式；

其二、培训过于主观性，强迫员工，有种强扭感受；

其三、培训要注重实效，开始60人，最后30人。早退了30人，最后30人是否愿意，还要打问号！

二、分析

培训为人力资源六大块中的一块。因此，培训应该有自己的制度、纪律、考核与培训要求。案例中提到的是关于质量管理意识的培训，种种迹象表明了培训已经开始实施。实施后出现早退现象非常严重，造成这种现象从表面来看是员工的问题；可是从本质来说是培训制度出现管理的疏忽，甚至是培训部门或管理部门本身存在着问题。

其一、制度在严明

一次培训课程，2个小时的时间。最晚才21：00就可以离开，员工、管理人员平时加班加点也不会说21：00太晚了。主要的是在制度上的问题，如培训纪律、培训勤务与结果考核的方面出了问题。而从60人到30人的也可以看出猫腻所在。

其二、执行要到位

很多时候，一个制度的不能执行到位、夭折等现象的出现是不能公平公正对待培训者，张三离家远可以先回去，李四有事情可以先走，王五亲戚来了没事，蔡六我哥们没事。造成了“无所谓”现象，最终出现“罢工”的60人变30人的现象，你罚谁都不行了。

其三、目的要明确

案例中提到培训的目的非常之明确就是“生产部门疏忽大意，缺乏质量管理意识，失去了两个大主顾，于是公司决定，针对生产部门开设一套质量管理培训来解决问题”，主要的目的就是解决品质管理。品质才能保障，毋庸置疑，所以时时明确培训的目的，从上往下重视培训的目的、作用与要求，使其顺利进行

其四、不足要反馈

企业总是认为：企业出钱给大家培训，学到的东西在你们的脑袋里。免费的教给大家知识与技能，为什么还要付钱！

员工总是认为：企业总是拿我们休息时间来培训，我们为什么要拿我们的休息时间来培训！凭什么！甚至有些企业付钱让员工听课，员工都会说：我们不培训行不，又不是在乎那两个小时的培训补贴。

大家都有理，可是问题根源无法解决。

三、见解

1、时间与时限的管理

时间强行定在周五晚的19：00­—21：00不是不行，而是看制度的严谨性与执行的效果。若有强有力的执行能力下，案例中的问题基本不会发生。尽然发生了，那么我们只能寻求折中或求培训的目的与效果为主。

这时，我建议二种方式：

其一、改变周五时间，可以把时间放在周二——周四都可以，并且可以留一个好的理由告之大家，企业也在为大家考虑；

其二，缩时分批培训。使培训有效、有目的性进行培训管理；并减少培训的时间，改为1小时或更短些。

2、目的为主效果为导

培训的目的就是达成效果，现在也称之为成果了。一切以目的为准绳，以结果（效果或成果）为基础进行有效的保障。而基于案例的情况分析，个人建议落实好以下几点：

1）严格把控好培训管理制度；

2）执行力度强，最好与绩效直接挂钩；

3）做好培训前中后的工作准备；

4）对培训的结果进行调查、考核与改善。

3、来实在的去虚空的

务实、实在、真切的奖励与处罚对于员工是最现实的。来要来点实在的，不要空话、虚无飘渺的东西，虚则无，无则空，空则随，随则呆。

因此，个人建议直接来些务实的物质上或精神上的直接奖励来得其效果。

4、大棒来真萝卜不假

奖罚分明，奖罚公平。说到了，必须做到。看到案例中的早退现象，说实在的这种培训可以直接取消了。纯粹已经成为了一种形势。

现今，只能通过近期的胡萝卜来引诱与大棒来圈圈。所谓胡萝卜就是认可10周的培训满勤可以得到相应的奖励；再通过大棒来圈圈，若出现早退、迟到现象给予处罚。

5、培训师的管理

自愿好，能自愿最好；逼进好，不自愿自能逼才好。而在培训过程中培训师的能力体现与培训师的负责任成为一节课的关键所在。备课、讲解、技巧、案例解析、布置任务、批改作业等。可以让自愿与被逼的走上正轨这就是培训师的能力。

当然，感觉案例中属于听课的形式，这时HR或现场管理人员的能力体现就在于此了~~

最后，很多时候不单纯是培训，其他模块也一样，用心去做起，将心比心。特别是管理者，若能用心去结果一定是不一样；若不用心结果也不另一个世界……

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本案例好像是一道历年的人力资源师三级考题。下面就本案例谈一下自己的看法：

一、案例描述

1.问题产生

皮鞋公司员工400人，因生产部门大意，缺乏质量管理意识，造成客户丢失，公司决定通过开设质量培训来解决问题。

2.问题的解决

（1）授课时间安排在每个周五晚上7：00~9：00，历时10周.

（2）公司不付给听课员工额外薪水，但会记录下他听课的积极程度，以后在涉加薪或提职的问题时，公司将会优先考虑。

3.解决效果

员工积极性不高，参与性不强，结果不甚理想。

二、培训的问题

案例中公司的这项培训不合理的地方有：

1.没有对员工进行培训需求调查与分析，使得培训工作的目标不是很明确，也不了解员工对培训项目的认知情况。案例中员工存在的问题是公司领导拍脑袋想当然决定的，自然培训的目标和项目就存在着很大的盲目性。

2.没有详细的培训计划，具体表现在对受训员工的对待问题上，没有“制度性”的规定，不利于提高受训员工的学习积极性。

3.没有具体有效可操作的激励措施，案例中即使员工培训没有奖金之类的物资奖励，亦应该有一些其他的奖励，如按培训成绩划分等级作为提升加薪的加分系数，要有具体的量化指标，不能用模棱两可的语言，这样会给员工造成搪塞的感觉。

4.培训时间安排不合理，在周五晚上进行培训，学员“心不在焉”，影响培训效果

5.没有根据培训计划或培训需求选定合适的培训讲师，这也是造成培训失败的重要原因。

6.没有对培训进行全程的监控，不能及时发现问题，解决问题

7.对培训工作的总结程度不够，没有对培训的效果（结果）进行评估

三、解决措施

作为RR公司的人力资源部经理，在此次培训工作中应该做到：

1.首先进行培训需求分析，了解员工对质量监管培训的认识，了解员工对质量管理培训的意见和要求。

2.制定培训计划，做出培训费预算，合理的确定培训时间、地点、场地以及需要配置的器具设施和设备，制定培训计划要长短结合，既有长期的培训规划，也要有短期的培训计划。

4.联系培训机构，选定培训师

5.选择合适的管理人员对培训的全过程进行监控，及时发现问题、解决问题

6.制定培训激励制度，并告知学员了解

7.培训结束时，对受训人员进行培训考核，以了解培训工作的效果

8.对培训的总过程以及结果进行总结，保留优点踢除问题缺点，为下一次培训积累经验

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    本案集中培训公司是花了大力气的，但听课人数呈逐渐下降趋势也值得思考，先不说那些有各种理由而请假或者中途溜号后给全程听课者带来的负面影响和不公平性，如此过程的培训和听课到底能够收到多大的培训效果，对生产质量的积极作用如何，还会不会因此失去客户，显然是谁也说不清或者没有底。针对本案安排的培训，可以从这些方面来考虑优化。

    时间上不必一直固定

    周五过后就是周末，晚上学习可能会导致许多人“身在曹营心在汉”，即使正常出勤的，培训结束那种急着回家的心情和飞奔的样子，我们都可以非常切身的想象到。

    在确定培训时间时，可以不固定在每周五晚上7至9点，前后大约是2小时，一是因为生产部门根据客户的需要，本来就难以确定哪天加班或者不加班，一般情况下，建议在周二至周四某天的晚上来进行比较好，大家急着回家的心情显然没有周五那么强，周一晚上可能还会带有周末休息症，培训会影响效果；二是如果生产任务不紧时，也可以安排在某天的上午或者下午进行，因为参与的人员主要是生产部门，不必固定在晚上。

    这样，就需要人资部门与生产部门、培训讲师及时沟通，并得到公司领导的同意，这样的安排，会更人性化，让大家更满意，培训效果也会更好，严格管理更有理由，当然，肯定会让人资部门有关同事更累一些，但想到：累了我一个，幸福大家伙，是不是很值得。

     另外,是否持续10周,要根据培训是否达到目的和效果来,可长可短,不必事先告诉员工,即使要告诉,只需说一个大致范围。

    培训内容要有吸引力

    关于生产质量提高的课题非常多，但皮鞋制造过程如果把握好，恐怕是有其特殊的工艺要求、技能技巧甚至经验的，如果理论偏多，大家是不会感兴趣的，相反，实际操作的东西应当占绝大篇幅。

    在内容展示的形式上，文字要少，图片、视频、动画、声音、动作等要多一些，而且质量要求尽量以客户的要求为准，这样更有说服力，要量化，不能以过高质量来要求大家。

    在这样的培训中，ISO体系和质量管理制度点到为止，多以现场如何操作才能提高质量并保持稳定，要多让那些质量相对稳定的工人来现场讲解自己的做法，分享得越细致越好，讲师尽量以有效的引导为佳，自己则不必讲得过多。

    培训制度要严格落实

    在培训纪律、出勤、结果考核等方面要事先以通知的形式明示，不要以今后要兑现的承诺（加薪或提职等）说服大家，估计没有几个员工会相信今后会兑现的。

    只有公平对待全体参训者，必要时给予及时处理，让其他员工敬而远之，而不是如案中一样，听课人数下降了或者可以随便答应请假、听课心不在焉等都不给予处理。

    追究质量责任有一定效果

    以前的“疏忽大意导致失去两大主顾”，并没有说“追究其责任”，显然有失公允，对直接责任人和管理人员都应当要追究责任，做出相应的处理，其他人才可能从心理上重视质量，进而主动或者不得不参加公司组织的质量培训。

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如何安排好培训？

案例问题：1、由于生产部门缺乏质量管理意识，公司决定，针对生产部门开设一套质量管理培训来解决问题。

2、授课时间安排在每个周五晚上7：00~9：00，历时10周。因为课程是安排在周五晚上，所以听课的人都心不在焉，有一部分离家远的人员课听到一半就提前回家了。

案例分析：1、培训的目的：由于生产部门缺乏质量管理意识，所以针对出现的问题进行专门的专题培训。根据培训技能方面的要求，确定课程内容、难度、时间三要素的有效组合。

2、培训时间的安排不合理。培训时间应符合学员的心理需求，一个星期的周五，第二天就是休息日，年轻人心想着周末要出去聚会、玩耍，大多数人都会没心思听课，有家的人，因为离家远更是急于想回家，基本上不会参加培训。所以这样的安排是不尽如人意的，其结果可想而知。由此可见，这家公司的培训需求调查不全面，导致时间安排上的不合理，使培训效果大打折扣，甚至可以说是失败的。

个人建议：1、时间选择合理。在培训时间的选择上要符合学员的心理需求，开发不同时间跨度的课程组合。最好选择在周三或者周四。因为刚结束的周末，多数人会有星期一综合症，心还没收回来，此时培训达不到理想效果。周二是心理调适期，培训效果也不会好，而周三或周四则刚好，人的精神都在状态中，比较有精力投入，工作和培训都能收到理想的效果。选择培训时间还是需要掌握一点人们的心理状态的。

2、缺少什么，就培训什么。成人学习的目的性非常明确，他们参与的目的就是为了提高自己某一方面的技能或补充某一类型的知识，以满足工作的需要。因此，培训课程应该目标明确，实用性强。缺什么，补什么，是解决目前问题最简捷的办法，培训能达到立竿见影的效果。

3、考核。考核是检查培训效果的重要方式。实践才是检验真理的唯一途径。培训了就要应用到具体的工作中，在工作中来检验培训的效果，检测学员运用所学知识分析和解决问题的能力。这样的培训才起到应有的作用。考核结果也可以作为加薪、晋级的依据。

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