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现如今，“人力资源管理”这个概念在中国有点红得发紫。最近几年则近乎成了一种管理时尚。尤其是绩效管理，被很多单位认为是万能工具，不会绩效管理出去都不好意思说自己是HR。
其实，人力资源管理是随着美国资本主义经济的快速发展，逐渐从管理中分离而自成一体，因此有很深的国外烙印，并不完全契合中国企业的现实需求，与中国传统文化的人文精神也时有冲突，因此我今天主要想从国情和人情谈绩效考核的实施。
案例中提到，生产企业内，生产部工作氛围懒散，因此希望通过绩效考核来激励员工，改变这一现状，为此和生产部主管设计了一系列的扣分指标。但结果大相径庭，不仅没起到激励效果，反而多支付了人工成本，绩效考核沦为生产主管笼络人心的工具。面对这样的现状，如何改变？
一、考虑中国的国情
再严密的绩效考核制度，再精确的绩效考核指标，只要有人参与，在中国就会存在各种不可想象的漏洞，因为中国人没有德国人的严谨，也缺乏美国人的自律，这就是中国国情。
绩效考核中都会设置一些定性和定量的考核指标，普遍认为，定性指标很难做到公平，定性指标比较容易控，但在中国难道也是这样吗？就一个简单的出勤率，就藏有多少漏洞？更不要说事假病假了。
绩效考评中很多HR会设置自评与他评，或者360等不一而足。我们当年推行绩效考核时，财务部自评一直满分，是否感到啼笑皆非呢？但他就固执的认为，如果工作做不到满分就是一种失败。如何让绩效管理与中国国情更好地结合呢？
1、加大绩效培训推广力度，让大家对绩效有一个正确的了解，绩效考核扣分不是目的，而是为了进一步改善，从而增加公司效益，提高大家收入，让大家从抗拒绩效考核到接受绩效考核。
2、按照中国国情，结合企业文化，在绩效考核中多设置一些加分项，同时把得分项的难度增加。改罚为奖，如合理化建议、创新等指标，用事例说话，让加分顺理成章。
3、让生产部的绩效成绩与企业效益直接挂钩，在两者之间设置合理权重；建立必要的监督机制，以及岗位制约。
二、结合企业管理现状
作为一家小企业，又是第一次实施绩效，就选择生产部这样的关键部门，有一种不成功则成仁的决绝。但做过绩效考核的HR都知道，如果一个企业的管理水平达不到推行绩效考核的要求，数据收集的难度，数据的及时性、准确性都很难保证，至于改进更是无从谈起。
而案例中的问题也出现在数据的准确性上。为了微妙的平衡或收买人心，生产主管并未按标准去打分，该扣的不扣，甚至还加分，导致人人高分，人人拿全额。如何避免这种情况？
1、生产部门的考核在初级可设定分值及等级分布比例，超出比例必须拿出确切的数据和事迹，否则按制度执行。
2、不仅对个人考核，更要对生产部进行部门考核，在个人与部门之间设置合理的权重。
3、生产部评分不能仅集中在生产部主管一个人身上，应由主管领导等参与，并设置权重，起到牵制作用。
三、杜绝人情
经常会出现追求平衡的情况，我再差一分就到A级了，这项评分绝对不能低于20分啊，作为他的主观领导，你会如何选择？按原则打分伤害团队氛围，为了等级打分让绩效形同虚设。这样的情形想必大家都不陌生，如何避免呢？
1、如果条件允许，尽量采用一些软件，如OA系统，ERP，尽量减少人为因素，让数据公开化，透明化。
2、减少生产部提供数据来源的比例，根据不同的考核指标，可从财务部、行政部、人资部等各个部门取数据，保证数据来源的公允性。
3、月绩效考核数据不要月底采集，尽量建立一些渠道，做到一周一采集，最好每天一采集，月底汇总，避免人为干扰。
四、减少绩效指标的一些误区
1、过分强调目标的明确性
这样做的后果最明显的就是强调了单一的目标，鼓励了短期行为，反而降低团队绩效。如客服，我们可以设定一天必须打多少电话，量化是有了，但我们不知道电话具体起到了什么作用，解决了什么问题，而这样才是最重要的，所以即使考核为优，但效果显然不是，而这也是案例中情况的一种可能性。
2、过分强调目标的规划性
计划赶不上变化，，目标无法弹性设计时，导致员工努力没了方向，如案例中的情况，与时间节点有关。但一个订单明知道接了肯定完不成，会影响绩效，你接还是不接？即使这个客户很重要，但员工首先考虑的是绩效。
绩效管理只是一种工具，必须有适合它的土壤才能发挥应有的作用，否则，再好的方案也只能是纸上谈兵 。我们推行绩效管理，必须考虑中国国情，结合企业管理等现状，杜绝人情打分现象，让绩效考核尽量做到公平公正公开，与公司效益挂钩，对员工产生激励，改进工作，从而促进企业发展，避免员工绩效好，企业未得利的尴尬。
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66楼 海淀东东
好东东
65楼 cocosusan
学习了
64楼 evonne42
呵呵
63楼 奋斗中的小海子
多次学习了分享者的经验之谈，确实实战经验丰富。中国国情的“人性”一说与绩效管理中客观与严谨并不冲突，反倒是一种哲学或者艺术上的矛盾与契合
62楼 一叶扁舟千帆过
哲学上说，矛盾具有特殊性，要具体问题具体分析；也有这样一句话，最好的不一定适合自己，适合自己的才是最好的。感谢曹哥分享，受教了。
61楼 平安安
学习了，感谢分享！
60楼 zhangbb1972
这个说的是事实，不能盲目上马，要依据企业自身实际来使用。
59楼 椰栎桠格格
谢谢分享。。。
58楼 Amy爱米
谢谢分享~
57楼 紫川2014
谢谢分享
56楼 爱小猪晴晴
学习了，谢谢分享。
55楼 renzhen
谢谢了，现实加实际，赞一个！
54楼 敏敏2013
我们是新搬的制造业，老员工包括新招的财务和制造部长都不赞同绩效，办公室就我一个，老板也不作声，所以想想还是算了，大家只想拿高薪，没有考核，怎么办？ 求大家指教！
53楼 小米HR
学习了,谢谢分享
52楼 Yuki魏
我们公司也是制造型企业，去年新的生产经理上任之后不久也实行了绩效制，跟楼主描述的情况类似，效果甚微
51楼 Ivy芬
学习
50楼 鸿临福地
49楼 老马0520
一直都在研究绩效，今天学习了。。。。
48楼 杜若2014
开始实行时肯定困难重重，首先为了杜绝平均主义，可以实行强制分配，如优秀10%，一般80%，及格10%；为了防止部门领导人情主义，考核数据一定要从倍的部门取得，比如财务，采购物流啥的
47楼 任菲雪
真的想见识下大公司的绩效考核及管理是怎样实施的，也许这样更便于理解吧~还没有接触过绩效考核了。。。 谢谢分享~
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62楼 一叶扁舟千帆过
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我们是新搬的制造业，老员工包括新招的财务和制造部长都不赞同绩效，办公室就我一个，老板也不作声，所以想想还是算了，大家只想拿高薪，没有考核，怎么办？ 求大家指教！
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49楼 老马0520
一直都在研究绩效，今天学习了。。。。
48楼 杜若2014
开始实行时肯定困难重重，首先为了杜绝平均主义，可以实行强制分配，如优秀10%，一般80%，及格10%；为了防止部门领导人情主义，考核数据一定要从倍的部门取得，比如财务，采购物流啥的
47楼 任菲雪
真的想见识下大公司的绩效考核及管理是怎样实施的，也许这样更便于理解吧~还没有接触过绩效考核了。。。
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