顺水推舟+上屋抽梯

作者长风逐日史立华更新于：2014-11-14 16:20 16087

内容来自 2014-11-17 打卡话题

　　我们是一家电子设备公司，公司里有个设备工程师，技术真的很厉害，因为最近需要修理的设备比较多，很忙，于是他申请从工艺部门调了一名员工给他做助手，我们办理了。一段时间之后，他提出这是在带徒弟，给公司培训人才，要公司给他发带徒费，我们给他加了。就在最近，他又说他以前带的徒弟没有带徒费，要求补上。
　　要是按他这样的话，需要补带徒费的人真的很多，大家都来提这种要求的话，无疑会增加公司的负担，而且管理上会越来越难做。
　　我该怎么处理？

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看到你们这样被牵着鼻子走，实在是无语啊，事务思维害死人啊。现在发现搞不定了，发现以前是被人忽悠了吧。没关系，这事情好解决。

你先识别一下：这个设备工程师，是维修生产设备？还是产品售后设备的维修？技术很厉害？市场上无可替代？咱就当市场上这类人很少处理。

你们在哪里被忽悠的？

1.需要修理的设备多：如果都得设备工程师一个人维修，那不得累死了，最大的可能是，他不会维修一般性故障。只维修别人解决不了的。

2.他带的徒弟很多，但这么多人都不具备他的水平，要是具备，你就不担心了。

3.所以核心技术还是在这个工程师手中，他是不可能教给别人的，你们白白支付了带徒弟费用。带徒弟就是个说词，忽悠你说为企业培训人才，其实根本什么都没培训出来，充其量培养一个打下手的。因为徒弟不能独立工作，也就是没有出师，所以带徒弟这个说法不成立，你们在这里被忽悠了。（况且部门负责人都有培训下属的义务，带个人就要费用，那老板指导你工作，你会交费吗？）

带徒弟必须出师，才能获取带徒奖金（我们企业也有这种奖项，叫园丁奖，就是培养出人，考核通过并且接店了，才享受这个奖项），这是市场经济等价交换的原则，给你多配个岗位帮你干活，你还要带徒弟费用，给了你吧，还要以前的，这是欺负咱人力不敢拿他怎么样啊。

既然如此，那就好办了，两个招数，你挑选使用（这两招的前提，是你必须知会老板）。

第一招：顺水推舟（适用于生产设备维修的设备工程师）

1.找这个工程师来，你就说，你提出的方案领导基本上没有意见，但必须有前提的，就是你带的人，必须能够独立工作，你先回去整理一下，谁都是你带的，从下个月开始，每月一个人，轮着单独负责公司所有维修，能达到你这水平的，该补给你多少补给你多少。（这一条，就是告诉他，领导没不同意，但你的徒弟必须得有你这样的水平，给你补钱，才好说的过去，带了一堆徒弟，没有让人信服的成绩，领导是不会认可的。他得好好想想了，水平真的都和他一样，那他还有什么价值，这件事最后就会不了了之）

2.现在带徒弟费用不已经给了吗？没关系，给就给了，不能让别人说出话来，对所有员工说，公司领导说了，公司只有这个设备工程师享受带徒弟费用，为什么这么做？是为了鼓励其他人，老板说了，只要具备这样的能力，都可以带徒弟，只要出师，都可以享受带徒弟的奖励。（这一条，是肯定这个工程师的能力，已经给他带徒奖励了，就不能回收了，别人看着也眼热，为了堵住别人的嘴，给他们设定个条件，真的大家都具备这能力了，对公司来说，也是好事，大家不具备这能力，也就不出声了，谁让你没本事呢，借机又展现了企业不拘一格降人才，注重技术人才的良好氛围。）

第二招：上屋抽梯（适用于产品售后维修的设备工程师）

找这个工程师来，说你提出的问题和老板说了，老板说不行，这样是大材小用，老板的意思是给你调到产品技术部门，原因是，咱们的东西故障多，还是技术能力不足的问题，你有能力，维修这么多年，经验积累很多，不能总做维修，应发挥你更大的能力，所以领导想把你调过去，当然职位肯定也会提升，职责呢，第一是解决当前产品故障多的问题，通过你的专业能力，大幅降低故障率，第二是设计出更好更稳定的产品来，你考虑一下。（当前产品故障率高，是个严重的经管问题，你先从产品设计出发，解决这一项，给企业带来的价值，将远远超过支付的带徒弟费用，而且他调过去，现在的带徒弟费用也就没了）

到这个时候，很少有人不向往着高职位，技术人员都很自负，老板很看重自己，自己也有技术，一展所长是技术人员的追求，所以基本上都会答应的。你的下一步是关键了。

为了保证正常经营管理，老板的意思是分两步同时走，一方面，你先去技术部门，熟悉一下他们那边的工作。另一方面，领导要你带出一个人来，负责这边设备维修工作，（记住这个人，一定是和老板一起的人，核心技术一定要把控在自己人手中），你要在这几个月中，让这个人独立能力完成设备维修工作。这几个月的工资，老板的意思是先按照你原岗位的工资给，老板会私下补给你一点。等全部移交完成后，再按照新职位给。

为什么选择两招呢，因为我不清楚这个设备工程师的特质，你自己去评估吧，如果是聪明油滑的，你就用第一招，如果是乐意付出并努力工作的，你就用第二招。

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全部评论(243) 我参与的评论

231楼伤城英子

以前没有好好看牛人分享，实操性强，赞！！

2015-08-13 11:32:08 回复赞(0)

230楼 C次元

真心觉得你很适合做人力资源的工作，把你分享的东西都看了一遍，觉得你情商很高。

2015-05-05 20:30:10 回复赞(0)

229楼新钓客

感谢分享！

2014-12-31 13:47:19 回复赞(0)

228楼鸡蛋花

第二次看，还是觉得很牛！点赞！！

2014-12-05 13:08:39 回复赞(0)

227楼沙燕飞

仔细看了，不是一般的牛，清晰的思路，详尽务实的操作方式，一百个赞！

2014-11-27 12:26:29 回复赞(0)

226楼紫色蒲公英丁丁

佩服，受教了啊

2014-11-22 18:16:04 回复赞(0)

225楼剑雨浮生

厉害呀，受教了

2014-11-21 11:31:22 回复赞(0)

224楼露珠珠

好厉害的说啊

2014-11-20 10:23:45 回复赞(0)

223楼温容从和

写得太好了，谢谢分享！

2014-11-19 16:16:53 回复赞(0)

222楼苹果的脸蛋

喜欢第一点方法

2014-11-18 16:16:03 回复赞(0)

221楼星洒心灵

写的太棒了

2014-11-17 23:08:15 回复赞(0)

220楼红苹果lee

真是好主意，容易实施！

2014-11-17 21:53:47 回复赞(0)

219楼李焕艺

2014-11-17 21:29:19 回复赞(0)

218楼二道贩子

为第一招点个赞，没有被描述和之前的分析忽悠，直指实质，而且有理有据。
第二招就有点想当然了，这个工程师是有点贪得无厌，但是从案例中看不出是不是盲目。第一：公司一方面要其带出一个维修部继任者，这个人还不是他的人，也就是过不了多久他对公司的核心价值就不存在了，另一方他要去技术部，开始新的工作内容，新的部门人际关系，一切都是未知的。公司得开什么样的条件才会达成这笔交易。第二：他空降技术部，有两个疑问，一个是维修是大牛，是不是等于产品设计大牛?另一个是空降技术部对技术部产生的影响是不是可控。
所以，之前的带徒费是肯定不能给的，但不是公司不给，是他本人没法证明这个该给他。（就是lz的第一招）用完第一招，他是不折腾了，但肯定意难平，这是个隐患。接下来就是制定完善师徒制，防止出现第二个第三个。同时一项举措出现总要立典型，就选他，无非是奖项，表彰啊（专业技术+职业态度），然后很重要的一点是不能全是空的，要有和奖项对应的实际福利奖品，人心还是要安抚的。
这样彼此过了招，他下次提要求会掂量掂量，对外公司给了骨干人才更多的名与利。

2014-11-17 21:20:00 回复赞(0)