项目中的甲方、乙方

作者姚胜勇更新于：2014-10-28 15:39 2223

很多企业在遇到问题的时候一般会乐于找咨询公司，类似前前几年一个很热门的词汇“丑人”，觉得咨询就是一副万能药，咨询公司是否就一定从根本上解决其在发展中遇到的问题了，其实不然，也有很多企业请了咨询公司的最终结果就是不欢而散，或是蒋成果束之高阁，原因何在，本文就一些实践经验尝试者，做一些分析：

项目成员的选择

咨询公司在给企业介绍项目成员候选人的一班都会选择其成员是什么名牌大学毕业的，做过几个大型的项目，而未强调其成功的案例以及落地经验几年，由此在选择乙方项目成员的时候，我们的关注点应该在他们是否有成功的案例，并对案例进行一级分解了解其原因；

甲方项目成员，咨询公司一般拒绝甲方人员全程参与到项目组，此种做法恰恰验证咨询公司喜欢授人以鱼而不授人以渔的做法，这里涉及一个知识转移的话题，在后面做一个详细的阐述，某公司开展两个项目，均为国内有名的咨询公司，第一家咨询公司进厂的第一天就与各业务负责人沟通，需要相关部门抽调优秀的成员全程参与到项目组来，虽然部分领导在抱怨咨询公司把工作都转移到业务部门，但当另一家公司进公司以后，采用了另外一种方法，拒绝甲方的成员增加，闭门造车所有的分析均由项目组成员独立完成，只是里程碑计划点是进行一个汇报，然而汇报的结果基本被全盘否定；

甲方过程的把控

我们继续上面的案例，在项目的后期，参与项目组的甲方的人员对整个项目无论是是什么，还是为什么,怎么样都有一套系统的做法，因为甲方人员一直参与到项目中，对项目进度、质量均有把关，并且通过公司的晨会时时向部门领导进行汇报，于是在两个项目遇到同样问题的时候，第一个项目汇报时，公司领导觉得合情合理，但是第二个项目则不然，被认为无能。

乙方在制定计划时，为了避免延期，很多时候制定很空泛的计划，以便蒙混过关，甲方如不对此进行搞定关注、监督最终的项目结果只能是差强人意的，项目的计划应该有明确的工作任务、时间节点、质量保证措施，这是出成果的充分条件。

知识转移

知识转移最好的办法就是如我们案例中的第一个项目，让甲方人员加入项目组，对整个成果的来龙去脉都熟知后可以提高项目的质量，并确保知识转移到甲方，使得甲方能不断自我造血，这才是项目的成功。

项目是双方基于信任，共同成长之目标促进彼此利益共享，共同成长，衡量一个项目是否成功的关键点：知识是否已转移（不是给甲方所有的资料）、修复甲方的造血功能（当然很多咨询公司是为一时之利，不免国内著名咨询公司也如此），只有让甲方有了持续的发展才会滋生出新的合作点，让合作成为一个生态系统。

【作者简介】

姚胜勇，某国际投资集团有限公司HRM。数年中国500强企业人力资源管理实践，熟悉人力资源管理各大模块；擅长绩效管理和薪酬设计；曾负责500强企业E-HR项目及绩效薪酬变革项目，对人力资源法律风险管控有较深研习和实践。

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