为什么数字化那么火？因为 21年8月份，国资委下发了一个文件《关于加快推进国有企业数字化转型工作的通知》，并在国资委官网专设一个栏目。

而且，还同步上线了一个“数字化转型服务平台”，目的是让国企之间相互学习，找准转型方向。

当“国家队”启动“数字化转型”，不能说所有的中小企业、互联网企业都要去“立正对齐”，至少，我们要去了解一下政策方向，把握一下重点。

因此，今天文章，站在更高的维度来看“数字化转型”，除了国资委的文件解读，也有腾讯研究院的观点。

一、国企版的“数字化转型”

1、国家如何定义“数字化转型”？

根据T/AIITRE 10001-2020《数字化转型 参考架构》标准原文：

“数字化转型的核心要义是要将基于工业技术专业分工取得规模化效率的发展模式逐步转变为基于信息技术赋能作用获取多样化效率的发展模式。”

概括一下，数字化转型就是一种新的发展模式。

这个定义展开，主要包括四个方面（系统变革+价值导向+能力建设+驱动因素）

（1）数字化转型是信息技术引发的系统性变革

 所谓系统性变革，涉及战略调整、能力建设、技术创新、管理变革、模式转变等一系列转型创新，是一项复杂系统工程。

（2）数字化转型的根本任务是价值体系优化、创新和重构

 企业是一个创造、传递、支持和获取价值的系统，每一项数字化转型活动都应围绕价值效益展开。

简单的说，企业数字化转型的始终以价值为导向。怎么去理解价值导向呢？

在工业时代，企业创造价值的方式，主要靠技术专业化（技术导向）和满足业务需求（业务导向），到了信息时代，企业可借助新一代信息技术来提升企业的价值效益（价值导向）。

企业创造的价值效益，按照业务创新转型方向和价值空间大小，可分为生产运营优化、产品/服务创新、业态转变三大类。

（3）数字化转型的核心路径是新型能力建设

 企业新型能力建设，最底层是设施资源、人力资源、技术资源、数据资源。工业化时代，主要靠局部优化，信息化时代要协同创新。

（4）数字化转型的关键驱动要素是数据。

 数据是继土地、劳动力、资本、技术之后的第五大生产要素，数据不仅仅是信息沟通的媒介，也是信用媒介，还是组织知识经验和技能的新载体。

2、企业数字化转型的三个意义

（1）数字化转型是企业高质量发展的重要引擎，数字经济代表了未来经济的发展方向，已成为经济增长的核心要素和企业竞争的关键领域。

（2）数字化转型是构筑国际竞争新优势的有效路径。新一代信息技术是新一轮科技革命的核心力量，是我国构筑竞争优势、抢占发展主导权的关键领域。

（3）数字化转型是构建创新驱动发展格局的有力抓手，在当前复杂多变的国际国内新形势下，加快数字化转型，将有效激发国有企业创新活力。

3、企业数字化转型的三个基本认识

（1）数字化转型是一项涉及数据、技术、流程、组织等的复杂系统工程。要注重深化对数字化转型艰巨性、长期性和系统性的认识，加强战略性统筹布局。

（2）数字化转型当前工作重心是充分发挥数据要素驱动作用。要打通全产业链、全价值链、全创新链，加强多线条协同并进。

（3）数字化转型不仅是一把手工程。更是涉及全员、全要素的创新活动，强化上下一盘棋。

4、数字化转型的四个转型基础

（1）技术基础：新一代信息技术作为通用使能技术，需要不断强化其技术赋能作用，及与其他专业技术融合。

（2）管理基础：数字化转型不仅仅是技术渗透和融合的问题，更是一项优化管理模式以适应技术变革的问题。

（3）数据基础：要充分发挥数据要素驱动作用，打破传统要素有限供给对企业增长的制约。

（4）安全基础：安全是发展的前提，要加强安全可靠和信息安全两方面基础工作。

5、数字化转型的四个转型方向

（1）产品创新数字化：与价值创造的载体有关，要加强产品和服务创新及产品研发过程创新，以不断提高产品附加价值。

（2）生产运营智能化。与价值创造的过程有关，要加强横向纵向全过程贯通，实现全价值链、全要素资源的动态配置和全局优化。

（3）用户服务敏捷化。与价值创造的对象有关，要以用户为中心，实现全链条用户服务，最大化为用户创造价值。

（4）产业体系生态化。与价值创造的生态合作伙伴有关，要加强与合作伙伴之间的资源、能力和业务合作，构建优势互补、合作共赢的协作网络。

6、数字化转型的三个实施策略

（1）加强顶层规划。数字化转型首要任务就是要制定数字化转型战略，并将其作为发展战略的核心内容。条件成熟的企业，数字化转型战略和发展战略可合二为一。

（2）强化协同推进。开展数字化转型，新型能力建设是贯穿始终的核心路径，通过能力建设，统筹规划、科技、信息化、流程等管控条线协同推进。

（3）做好资源保障。开展数字化转型，还应建立相匹配的治理体系、管理模式变革，包括领导机制、管理机制、资金机制、人才机制等。

7、数字化转型的总体框架。

数字化转型的总体框架，主要针对 “数字化转型要做什么”、“数字化转型怎么做”等问题和提出了数字化转型路线图。

具体内容就不展开了，大家如果有兴趣，可以去国资委栏目查阅。

国企版的“数字化转型”，的确，跟我们平时看到的咨询公司和企业提到的“数字化”有不同的视角，站位更高。

二、腾讯研究院理解的“数字化转型”

腾讯工业互联网研究中心针对“国企数字化转型”，有一些独特的看法。

1、2021年是国企数字化转型冲关之年

如图所示，腾讯研究院认为，国企数字化转型正迅速进入“爬坡阶段”。“爬坡”是制造行业的一个术语，是产品在量产前夕的一个关键阶段。

爬坡阶段所处的大环境也要远复杂于前两个阶段。后疫情时代的不确定性、新技术的加速涌现，工业互联网、国企数字化转型、双循环、碳中和等历史性的机遇，为转型带来更为复杂的挑战，但也提供更多创新的可能。

对国企转型来讲，则意味着，组织、战略、人、技术、流程、业务等要素必须发生同频共振，就像一台精密设备的零件一样，只有相互紧紧咬合在一起，才能达到系统性的最优。

2、数字化转型的本质效率的革命。

腾讯研究院认为，数字化转型的底层逻辑是一场效率的革命。所有转型都是围绕连接效率、数据效率以及决策效率展开的。

（1）链接效率：

连接是一切转型的基础，消费互联网把十几亿人高效地连接在一起，产业互联网，需要链接十几亿+几百亿物的连接，难度系数要十倍于消费互联网，其中蕴藏的机会也是成正比的。

（2）数据效率：

数据和库存是一个道理，库存周转越快，企业现金流才越健康。如何让数据快速流转起来，让数据与数据之间充分交叉，才能帮助企业获得更多洞察。

（3）决策效率：

由“数据+算力+算法”驱动的自动化决策取代经验决策。决策自动化的意义在于尽量减少决策过程当中人的参与，这样决策才能更快、更准。

3、腾讯关于数字化转型的四个思考

（1）在线

腾讯全球有7万多名员工，有几十个业务单元。为了保持创新活力，腾讯采用“1+N”的管理模式，“1”是集团层面提供共享的信息、资源和能力，“N”是允许各个业务部门、BG的差异化。

对于腾讯所有员工来讲，日常的所有活动，包括学习、办公、组织、业务，全部可以在线上完成，并且体验是无缝的。所有这些行为都是基于一个统一的数字共享服务平台之上。

平台整合了大量的生产力工具，比如企业微信、微信、腾讯会议、小程序，以及腾讯自研的管理类工具，例如财经、HR、知识管理等，无论是谁、在哪里、做什么，都可以基于这样的平台完成一天的工作闭环。

所以，数字化转型的第一步就是要尽可能的将线下的活动搬到线上来做。因为在线，在沟通与协作上才可以有效打破时间和空间的屏障; 因为在线，企业的组织可以更加扁平化、敏捷化，快速响应市场需求；也正是因为在线，可有效支撑企业从价值链升级成为价值网。

（2）寻找“朴素价值”

数字化转型一定可以从简单做起。腾讯认为，真正的价值应当是简单朴素的，它是可以满足共性需求的，并且是实用、好用、易用的。并且真正的朴素价值可以牵引不同场景、部门、业务间的联动。

“朴素价值”最具代表性的例子是集装箱。集装箱是20世纪最伟大的发明之一。腾讯过去20年就是在找像集装箱一样的朴素价值。比如QQ的发明是为了满足与陌生人社交的需求；微信满足了对移动生活的向往。比如健康码，短短几行代码，却能解决疫情期间十亿人安全出行的需求。

在各行各业都存在这样的朴素价值，并且因为数字化、网络化、智能化，这些价值被无限放大。复杂系统是数字化转型的结果，不是目的。真正的目的是给用户持续创造价值。

（3）以用户为原点

如果不知道转型该从哪里做起，就做与用户相关的转型。很多案例也证明，离用户越近，数字化转型的收益往往越大。

很多2B类企业，在认知上习惯先从内部转型做起。这在工业时代处于相对稳态的市场环境下是可行的，但是在数字时代就会存在很大风险。因为市场环境在变，用户在变，如果企业与用户处于长期“失联”状态，就会导致供给侧与需求侧的脱节。

（4）转型人才的软实力

人才是数字化转型绕不过的一个话题。腾讯在招人以及培养人才的时候，通常聚焦在两类，一类是懂技术的业务人员，另一类是懂业务的技术人员。也就是现在经常讲到的T型人才（跨学科复合型人才）。

而在数字化转型，需要很多”兀”型人才，他们有以下特征：

•学习能力：不只是个人的学习能力，而是打造一个学习型的组织、营造一个数字化转型的学习氛围。让每一名员工都能养成数字化和数据化思维的习惯；

•故事力：能够把数字化转型的故事讲好，影响到内部的管理界与决策者，以及外部的合作伙伴。并且能够将数字化转型的理念从上到下灌输，做到上下同欲；

•交响力：具备能够将不同种类的“乐器”（资源）整合在一起的能力，最大程度发挥资源的协同优势；

•共情力：转型的所有关键节点都离不开人，有人的地方就有江湖。需要能够站在他人的立场,设身处地的去理解他人的情绪和感受，找到共同的发力方向。