分享HRBP转型关键五步：理解角色、快速学习、开展对话、团队融合、建立同盟。

一、理解角色

先谈一谈HRBP转型经常遇到的挑战、容易掉进去的“陷阱”，从一个比较新的角度来看。

1、HRBP转型预期管理

传统HRBP转型，或新HRBP上岗，大概什么时候才能发挥价值？

引用业内的一项调研数据：500强企业新上任的高管（含外招、内部转岗）平均6.2个月，才成为一个真正的“价值创造者”。

大家可以看这个图。在新高管入职初期（2-3月），他一直是“净消耗者”，在4个月，他开始产生价值，但是产生价值不抵本身消耗，直到6-7个月“损益平衡点”才出现。

换算为HRBP，如果是高级BP，俗称大BP或大政委，要成为“价值创造者”，同样需要180天。如果是一线BP，在BU层面做支持，乐观估计也是需要90-100天才能成为“净价值贡献者”。

因此，无论是HRBP群体或业务管理者，要对HRBP新人多一些耐心，调整好心理预期。

2、HRBP转型遇到的典型问题

HRBP在转型的时候，通常会遇到一下共性问题：

（1）角色的模糊性

很多企业在设置HRBP，或者要求HR转型HRBP的时候，还来不及给予HRBP足够清晰的岗位职责、工作标准、可量化的工作目标，更多的是模糊性的“角色描述”和“业务期待”。

在这样的背景下，HRBP们除了去满足直接上司（汇报对象）的期待之外，他们不确定还需要满足谁的期待才算是一个合格的HRBP。

（2）社会的边缘化

组织行为学把一个新人融合到一个团队的过程叫“组织社会化”，HRBP进入一个业务团队也要经历这个过程，但是，实践中，很多HRBP在业务团队被“边缘化”。

这种“边缘化”最典型就是表现为排斥感，原因一方面是HRBP在熟悉业务、建立人际关系还需要时间和精力，另一方面，业务部门对人力资源的一些刻板印象。

（3）个人的无力感

特别是传统HR转型HRBP，一旦被“扔”进业务团队，原有的职能优势在短时间发挥不出来，反而暴露大量的个人短板。

比如说，新HRBP有很多东西要学，业务知识和行业知识深如海，还要去记住团队每个人的名字和面孔，要去留意差异化的团队文化、沟通风格，要去适应工作节奏……这些都很容易让新HRBP们感到无助。

当然，HRBP转型初期遇到的问题远不只这些，这些问题提出来，是希望大家正确看待转型中HRBP，他们不一定都能转型成功，甚至有的还走弯路。

3、HRBP转型常见的陷阱

HRBP转型的时候，容易掉进入去的“坑”，基本都是角色认知问题造成的。

（1）固守擅长的策略

不少HRBP坚持认为，在新岗位上继续采用之前的策略（重点发挥个人优势），这样会获得持续的甚至更大的成功，但是，新岗位通常会要求你停止过去的一些习惯，并开发新的能力。

（2）过早的采取行动

很多HRBP饱受“行动第一、完美第二”思维影响，刚到业务部门，就觉得必须马上采取行动，而且过急、过早地想要在组织身上打上自己的烙印。这样，往往容易做出了错误的决断，引发他人的抵制。

（3）设立不现实的期望

很多HRBP不善于就自己要开展的工作与他人进行深度沟通，从而去建立清晰、可实现的具体目标。即便HRBP的表现堪称良好，却仍然没有达到业务部门、其他重要利益相关者的期望。

（4）试图做得太多太满

很多HRBP因为种种原因，在业务团队忙得“飞起”，在几乎所有方向都投入精力，或启动了多个项目，这很容易让人感到困惑，让人觉得HRBP没有工作重点，没有找到关键抓手。

（5）带着“正确”答案来

很多人在做HRBP之前，了解标杆HRBP的做法，因此，他们在来之前已经打定主意，决定了问题在哪里、应该怎样解决。这反而使原本可以帮助你理解当前情况的人变得疏远，也浪费了为良好解决方案赢得支持的机会。

（6）在学习方向上跑偏

很多HRBP花费太多时间学习业务的技术性内容，却没有投入足够精力去了解你的新岗位所处的文化、政治环境，没有建立起了解这些情况所必需的文化洞察力、沟通渠道、支持性同盟。

（7）忽略人际网络的重要性

传统的HR群体都不善于“搞关系”，或者说，他们只关注纵向关系（从上司到下属），却没有花足够的时间处理好与同级、其他利益相关者的横向关系。纵向-横向立体网络的构建，是业务成功必需的条件，很多HRBP转型时，往往错过了建立支持性同盟的时机。

小结一下，HRBP上任第一步，要去充分理解HRBP转型的问题，挑战和风险。

二、快速学习

HRBP转型要学习什么？这里提供一份学习计划、一份问题清单、一个结构化学习框架。

需要注意的是，这里说的“学习”，并不是纯粹意义的HRBP知识性学习，更多的是指对HRBP所支持的团队、所在组织的业务深度的理解和洞察。

1、制定学习计划

这一份学习计划的核心是——通过收集、分析和提炼信息，然后发展并检验假设，以此渐进地深化你对于组织和业务的理解。

（1）HRBP转型上岗前

• 收集这个组织（团队）战略、结构、绩效、人员的尽可能多的信息。

• 寻找了解这个组织（团队）的外部观察员——包括前员工、业务来往的供应商或客户。向这些人提出关于这个组织历史、政治和文化的开放性问题。

• 寻找组织（团队）表现的外部评估，听听外部行业专家、专业顾问的看法

• 如有可能，与你的前任交流。

• 直接与你的新上司交流。

• 写下你对这个组织（团队）第一印象，以及一些假设。

• 制定一套问题，便于上岗之后开展结构性的调查。

（2）HRBP转型上岗后不久

• 确认这个组织（团队）具体的运营计划、业绩数据、人员数据。

• 与员工们一对一见面，询问他们你拟定的问题，找到观点的一致性和分歧点。

• 评估组织（团队）工作开展。你可能需要跟销售、运营、采购、客户代表等组织内外部的人去打交道，这样，你会了解到一些人认为存在而其他人并未发现的问题。

• 了解战略一致性。询问最顶层的人公司的愿景和战略是什么。然后调查这样的信念和想法在组织层级里到底渗透了多深、多远。

• 了解问题与挑战。从询问一线员工如何看待公司的挑战和机遇开始，然后从下往上调查，了解顶层领导到底把组织的整体脉搏把握得有多好。

• 与你的上司会面，讨论你的假设和发现。

• 更新你的问题和假设。

（3）HRBP上岗后不久第一个月末

• 再一次跟你所对接的员工沟通，向他们反馈你的初步发现，引出他们对你所做评估的肯定或是挑战，也将更多了解你的团队和团队的氛围。

• 从外到内做组织评估。你将会了解到外部人士（供应商、客户、专家）如何看待你的组织及其优缺点。

• 分析几个关键流程。召集业务团队的代表来评估你所选择的流程，这样，你将有机会了解到产品质量，团队生产力、运营可靠性等方面的信息。    

• 与关键人士会面。寻找那些“关键人物”，他们可以帮助你理解组织和团队的历史、文化和政治环境，他们也可能成为你的同盟者或影响者。

• 更新你的问题和假设。

• 与你的上司再次会面，讨论你的结果。

2、拟定问题清单

以下是三个维度的问题清单，这个问题清单要结合前面的学习计划一起使用，实际上，这些问题清单，完全可以作为HRBP初步的“业务诊断、组织诊断、团队诊断”。

（1）关于过去的问题

业绩

• 过去业绩如何？组织里的人如何看待它的业绩？

• 目标是怎样设定的？这些目标是不足还是过于野心勃勃？

• 目标的设计是否使用了内部或是外部的参考基准？

• 采取了哪些措施？哪些行为是他们鼓励或阻止的？

• 如果没有达到目标会发生什么？

根本原因

• 如果业绩非常好，可能的原因是什么？

• 战略、结构、制度、人才基础、文化和政治环境的相对贡献是什么？

• 如果业绩不佳，原因是什么？是存在于组织的战略中、结构中、技术能力中、文化中还是政治环境中？

组织变革

• 采取过哪些行动和计划来改变这个组织？

• 变革的效果如何？

• 哪些人对于塑造这个组织非常重要？

（2）关于现在的问题

愿景和战略

• 公开的愿景和战略是什么？

• 组织是否真的在追求这样的战略？如果不是，为什么？如果是，这样的战略是否能将组织带往它的目的地呢？

员工

• 哪些人有能力，哪些人没有？

• 哪些人值得信赖，哪些人不值得？

• 哪些人有影响力，为什么？

流程

• 业务关键的流程有哪些？

• 这些关键流程在质量、可靠性和时效性方面的表现是否可以接受？如果不能，为什么？

（3）关于未来的问题

挑战和机遇

• 在未来的一年中，组织在哪些领域最有可能遭遇严峻挑战？为了应对这些挑战可以做哪些准备？

• 尚未被利用的、有发展前途的机遇有哪些？需要做什么工作来实现这些潜在机遇？

障碍和资源

• 想要做出必须的改变所面临的最艰难的障碍是什么？是技术、文化还是政治方面的？

• 是否有可以利用其他高质量的资源？

• 还需要开发或取得哪些新的能力？

文化

• 文化的哪些要素需要保留？

• 哪些要素需要改变？

3、结构化学习

所谓结构化学习，就跟“结构化面试”，一些经典的学习方法和适用条件（场景）。

（1）组织氛围调查

方法介绍：员工敬业度、员工满意度、组织氛围、组织健康度等。

使用场景：可以了解团队文化与员工士气，许多公司定期进行调查，可能已经有数据库，如果还没有，可以考虑针对员工的看法做常规调查。

（2）结构化访谈（切片）

方法介绍：可以了解关于某些共性问题的相似点和差异点。

使用场景：就同一系列问题，访谈不同的部门，同一层级的员工（水平切片），穿过不同层级的访谈（垂直切片）。

以下是一个典型的问题设计：

• 组织当前面临（或者将要面临）的最大挑战是什么？

• 组织为什么面临（或者将要面临）这样的挑战？

• 组织成长最有希望的机遇是什么？

• 组织想要充分利用这些机遇和潜力需要什么条件？

• 如果你是我，你会把注意力放在哪里？

（3）群体会议

方法介绍：将共同工作的人聚在一起，就某个他们关心的某个问题进行互动。比如困扰团队的士气问题。

使用场景：这个方法有利于HRBP和管理者快速洞察团队，能发现谁是其中的潜在领导者。

（4）流程分析

方法介绍：选择一个重要流程，比如产品交付客户，由一个跨部门团队去跟踪。确定其中的瓶颈和问题

使用场景：对于整合多个职能部门的团队管理最有用，对于初级HRBP，可以作为理解团队如何融入大的流程的一种方法。

（5）现场考察

方法介绍：工厂、市场一线参观考察

使用场景：从离产品最近的人那里获得一手信息，去工厂能了解生产人员的诉求，去市场跟销售人员评估技术与产品能力，终端客户的评价可能显示更多的问题和机遇。

三、开展对话

HRBP要在业务部门“生存与发展”，总归要去跟业务领导建立建设性的关系，比如信任关系、共识关系等，如何去建立关系呢？这里分享五组关键对话。

所谓“对话”，不是传统意义的工作汇报，而是有主题，有设计的高质量的深度沟通。

1、关于情境的对话——共识基础

HRBP跟上司（业务领导）最重要的对话是关于“业务情景”的对话——关于业务和组织目前所面临的情境，相关的挑战和机遇的共识。

与上司建立“业务情景”共识，是HRBP未来开展做一切工作的基础，如果你没有和上司达成共识，你将无法得不到需要的支持。

如何去开展情景对话呢？可以借助前面提到的问题清单和学习计划。

2、关于期望的对话——定义成功

这个意义在于让你和上司（业务领导）明确并匹配关于未来的期望。

你们需要就短期、中期目标和时机达成一致。对你的上司和你来说，业务成功（团队成功）由什么构成？

最重要的是，你的上司期待什么时候看到成果？将怎样衡量你的成功？如果你取得了成功，接下来怎么办？

而且，不管HRBP自己的优先事项是什么，准确地找到业务领导最关注的领域，并且寻求这些领域的初步成功。

多说一句，就算你确定你知道上司的期望值，也应该定期地确认。有些上司知道他们想要什么，却不擅长表达出来。所以你必须不断地询问，直到你确认自己完全理解了。

3、关于资源的对话——善于求助

首先，开展资源对话的前提，是你和上司已经有了共同业务场景、共同的结果期待。关于资源的对话，实际上，就是如何“科学”的跟上司求助（资源支持）。

跟上司进行“资源对话”，有三个小建议：

（1）将资源与成果联系起来。

强调你的投入产出比，你投入多少资源将会带来多大产出——最好能建立一份可量化的清单，列出在当前资源条件下你所能取得（和不能取得）的成绩。

（2）寻求互利共赢。

寻找那些既能够支持你的上司的工作又能够推动你工作开展的资源，或者寻找那些能够推动你同事们的工作、反过来又能帮到你的方法。

（3） 关注于根本利益。

尽可能地深入调查，了解你的上司以及任何你需要在获取资源上请求帮助的人的工作目标和动机，思考这对他们来说有什么利益，从利他角度去思考。

4、关于风格的对话——确认频道

关于风格的对话目标——确定你和你的上司怎样才能够最好地、持续地合作。大白话，就是必须调好你们之间“沟通频道”。

关于风格的对话，有3个小建议。

（1）了解上司的风格

比如说，你给他留言，说了一个非常紧急的问题，但是，他没有回复，反而，事后责怪你没有警告他问题的存在，你就要记住——你的上司并不使用这种沟通方式！

你的上司喜欢怎样的沟通方式？沟通频率如何？他希望你参与到他的哪些决策，什么时候你可以自己做决定？准确地找到你们的风格存在差异的地方，并且评估这些差异意味着你们将要如何互动。

（2）把问题摆在台面上

一旦巨大的风格差异出现时，最好的办法是要直接面对，如果不这样做，你的上司可能会将风格的差异理解成，你对他的不尊重甚至是你的无能。

不要尝试在一次对话里解决所有的风格问题。

（3）适应上司的风格

如果与你的上司之间建立一种积极的关系是你百分百责任，这意味着，你可能要完全要适应他的风格。

如果他讨厌语音信息，那就不要给他发语音。如果他想要知道你工作的具体细节，那就和他进行细节的讨论。

5、关于个人发展的对话——寻求指导

当HRBP在新岗位上工作几个月之后，可以跟上司（业务领导）开始讨论你的工作进行得怎么样，以及你的发展要务应该是什么了。你在哪些方面表现得不错，哪些方面还不够，或者需要换种方式？

文章前面我们也说过，一个高管转岗需要6个月真正发挥价值，HRBP至少也是3个月才能成为“价值贡献者”，

因此，建议HRBP去跟业务领导讨论“个人发展”，一般是2-3月之后，跟业务领导关系处得比较好的时候。

对话的核心内容——为了更好地开展工作，HRBP还需要发展哪些技能？有没有哪些弱点需要解决？有没有一些可以参与的项目或专门任务能够帮助你增强技能？

在这些领域去跟上司开展对话，不仅仅是改善关系，更像是照镜子，扬长避短。

关于后面的两步“团队融合、建立同盟”，后续有时间再展开。