摘要：人效的提升，一定是一个组织与个人的综合提升过程。否则，单靠某一个方面，某一个环节的改善、提升，组织的整体人效都不会有多大的改善。
而绩效管理，是针对影响整体成绩、效益因素的改善管理，自然可以提升组织的整体人效。
绩效考核，从来不是用来提升人效的，真正的绩效管理才是
——绩效管理重在实施过程的有效性
（本文2583字，由于逻辑需求，整体阅读需要10分钟，也可按点阅读）
学习思维：
本文从绩效考核是绩效管理的一个环节引出，绩效考核这个动作的本质与绩效管理的本质。
通过对绩效管理对象的认知，去认知提升人均效能，需要在人、物与组织等要素上去下功夫。
而这些要素本身或者环节，就都可以成为绩效管理的实施对象，形成目标分解后的任务指标。
本文内容：
一、要对绩效管理与绩效考核有正确的认知
在读书的时候，如果别人问你：你的成绩是因为考试才变好的吗？
当然不是。
是因为你学懂了。所以，你的成绩才变好。
考试，只是对你学习效果如何的一种检验方式。
绩效考核？是不是一种考试？
自然是的。只是针对的是个人或者部门的工作而已。
因此，绩效考核，其本质，就是一种对人工作成绩和效益状况的检查核验方式。
因此，一个考核方式，是提升不了人效的。
做好绩效管理才能提升人效。
当然，我也知道题主说的“绩效考核”，估计也是指“绩效管理”。只是概念还不太清晰。
但就凭这一点，就知道，贵企业做的绩效管理，只是以“绩效管理”作为逼迫的手段而已。都对绩效管理认知不清晰，又怎么能做真正的绩效管理。
要知道，提升人效的真正有用的行动，从来不是绩效管理或者绩效考核这个表象。而是真正落地绩效管理的整体过程。
也就是有效的绩效管理，从来不是只看结果的简单管理。而是走好每一步的过程管理。
这从绩效管理的名谓中就可以看出：
绩效管理：对于成绩、效益实施管理。
管理：不仅指管人理事，还要指管物管资源，理程序，理秩序。
其中管是要求行为，而理是动作内容。
所以，要做好绩效管理，其本质就是需要我们针对人和物（统称资源），在其匹配、组合上进行秩序与程序的有逻辑的管理，才能对成绩和效益实施影响。
二、知道人效提升的要素，你才能在绩效管理中找到管理对象
所有人都想要自己的各岗位的工作都能有超高的绩效。但却很少想过，怎样都能提升人效。
那么提升岗位人效的要素有哪呢？
曾经我在“新公司人力资源管理薄弱，HR如何优化管理、提升人效？”的话题中，在《源头管理,才是精益生产，人效提升的关键》（357赞197收藏）一文中，说过：
要想人效提升，必须要明白人效的追求目标是什么？
要以什么内容为人效评估的目标对象？以什么状态为人效目标？
需要什么样的人？什么样的知技状态？什么样的工作状态？
这就又涉及到了工作目标完成的要素？对应的知识技能项有哪些？这些技能项要达到哪种级别？而岗位员工什么状态才是正常的人效状态？如何保证这种人效状态？
只有真正的搞清楚在这些目标、要素的内容，我们都能找到其中的改善环节，都能形成持续改善的螺旋循环。
而这其中涉及几个大的方面：
工作要清晰：目标清晰，制度流程、任务标准要清晰。——工作管理要做好
人员要匹配：需要招聘上下功夫。精准招聘，匹配上述工作。——招聘要做好
能力要保证：要随你的人效要求去同步提升岗位责任人能力，才能匹配你的人效目标。因此，不是换人就是培训人。——人岗匹配与知能培训要做好（能力建设模型）
组织的运行：组织运行效率也同样是影响人均效能的重要项。所以如何同步组织管理环节优化与人员素质同样重要。——组织管理与领导执行力要好
协调的执行：需要协调资源，加强业务联动，都能更优解的用好企业的资财与组织资源。——经营管理部门的综合计划要好
所以，人效是简单一句绩效考核没有做好能概括的？
显然不是。
但通过绩效管理各环节的落地过程，能基本做到对这些项目的改善。
比如：
◆要做好工作的基础管理。——指标：岗位工作指导书的建立完成
那么，对于工作岗位的工作内容必须要进行细致深入的做完成要素分解，对标获得完成要素的知能分解。
◆要做好精准招聘管理。——指标：到位及时率、新人能岗匹配度、岗位薪酬匹配度
及招聘到位的时间是太提前了，还是过滞后了？新人能力对于岗位要求是标配，低配还是高配？你给出的薪酬待遇对比市场水平是高了还是低了？
◆要做好能力保证。——指标：能力建设模型、岗位胜任力模型、培训到位率等等。
当针对任务目标有了能力模型，你就可以自如的寻找能力建设方向和落地能力建设内容。
◆要保证组织运行效率。——指标：决策速度（决策反应实施速度、决策形成计划完成度）、问题反馈速度等等
决策形成一定要追随市场变化速度，而决策反应则是指向执行力。当工作中有问题反馈，需要协调解决、辅导、辅助解决时，有没有及时的反馈和反应等。
◆要保证执行效率。——指标：业务工作的清晰度、业务协作的及时性
只有责权利清晰，业务之间不发生对于事务的推诿与迟疑，才能有效率。只有业务协作同步，才能有好的效率。
而综上，我们可以看到，绩效管理要提升人效，在于参与绩效者的主动性。主动完善，主动协调，主动提能，主动辅教，主动沟通，更主要的是要有主动激励（企业激励，相互激励，自我激励）。
而这些管理与激励的不到位，才是“员工工作积极性低，管理成本高，人效低下的主要原因”。
三、如何才能通过绩效管理提升人效？
一个人工作效能的提升，取决于两个方面：
一个是人本身：
其知识、技能、经验、行为，能匹配工作任务要求。
当拥有针对工作任务而匹配的知能，再加上成熟的操作，积极的行动，其工作效能会不高吗？
再就是有资源：
所谓巧妇难为无米之炊。
他再能干，再积极，你不让他干，其他上下游服务中间支持的不配合干，他的工作事事亲为，他的工作也没有效度可以言。这是组织资源。
而就算他能干好，所有人也都配合他做好。但如果条件不成熟，材料，辅料，时间，空间，环境，工具啥的都不合适。他也同样干不好。这是物等硬性资源。
而要提升上述两个方面，能通过绩效管理去实现吗？
能的。
◆没有知能，自己去学习，组织作培训。
◆没有经验，给机会去学习、实习、去实践。
◆组织资源，要让组织决策、政策支持；要让组织领导信任、敢用；要让关联业务支持、配合。都可以约束、激励来实现。
◆硬性资源，要对资源对应的业务供给侧，进行要求、激励。无论是自创，还是供给，都可以形成管理。
而上述的内容，我们都可以提炼成为绩效管理的实施内容，就可以作为绩效指标的设计对象。
你说，有效的绩效管理能不能提升人效？而一个单一的绩效考核能不能完成提升人效的要求？
小结：
人效的提升，一定是一个组织与个人的综合提升过程。否则，单靠某一个方面，某一个环节的改善、提升，组织的整体人效都不会有多大的改善。
而绩效管理，是针对影响整体成绩、效益因素的改善管理，自然可以提升组织的整体人效。
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