绩效考核，从来不是用来提升人效的，真正的绩效管理才是

——绩效管理重在实施过程的有效性

（本文2583字，由于逻辑需求，整体阅读需要10分钟，也可按点阅读）

学习思维：

本文从绩效考核是绩效管理的一个环节引出，绩效考核这个动作的本质与绩效管理的本质。

通过对绩效管理对象的认知，去认知提升人均效能，需要在人、物与组织等要素上去下功夫。

而这些要素本身或者环节，就都可以成为绩效管理的实施对象，形成目标分解后的任务指标。

本文内容：

一、要对绩效管理与绩效考核有正确的认知

在读书的时候，如果别人问你：你的成绩是因为考试才变好的吗？

当然不是。

是因为你学懂了。所以，你的成绩才变好。

考试，只是对你学习效果如何的一种检验方式。

绩效考核？是不是一种考试？

自然是的。只是针对的是个人或者部门的工作而已。

因此，绩效考核，其本质，就是一种对人工作成绩和效益状况的检查核验方式。

因此，一个考核方式，是提升不了人效的。

做好绩效管理才能提升人效。

当然，我也知道题主说的“绩效考核”，估计也是指“绩效管理”。只是概念还不太清晰。

但就凭这一点，就知道，贵企业做的绩效管理，只是以“绩效管理”作为逼迫的手段而已。都对绩效管理认知不清晰，又怎么能做真正的绩效管理。

要知道，提升人效的真正有用的行动，从来不是绩效管理或者绩效考核这个表象。而是真正落地绩效管理的整体过程。

也就是有效的绩效管理，从来不是只看结果的简单管理。而是走好每一步的过程管理。

这从绩效管理的名谓中就可以看出：

绩效管理：对于成绩、效益实施管理。

管理：不仅指管人理事，还要指管物管资源，理程序，理秩序。

其中管是要求行为，而理是动作内容。

所以，要做好绩效管理，其本质就是需要我们针对人和物（统称资源），在其匹配、组合上进行秩序与程序的有逻辑的管理，才能对成绩和效益实施影响。

二、知道人效提升的要素，你才能在绩效管理中找到管理对象

所有人都想要自己的各岗位的工作都能有超高的绩效。但却很少想过，怎样都能提升人效。

那么提升岗位人效的要素有哪呢？

曾经我在“新公司人力资源管理薄弱，HR如何优化管理、提升人效？”的话题中，在《源头管理,才是精益生产，人效提升的关键》（357赞197收藏）一文中，说过：

要想人效提升，必须要明白人效的追求目标是什么？

要以什么内容为人效评估的目标对象？以什么状态为人效目标？

需要什么样的人？什么样的知技状态？什么样的工作状态？

这就又涉及到了工作目标完成的要素？对应的知识技能项有哪些？这些技能项要达到哪种级别？而岗位员工什么状态才是正常的人效状态？如何保证这种人效状态？

只有真正的搞清楚在这些目标、要素的内容，我们都能找到其中的改善环节，都能形成持续改善的螺旋循环。

而这其中涉及几个大的方面：

工作要清晰：目标清晰，制度流程、任务标准要清晰。——工作管理要做好

人员要匹配：需要招聘上下功夫。精准招聘，匹配上述工作。——招聘要做好

能力要保证：要随你的人效要求去同步提升岗位责任人能力，才能匹配你的人效目标。因此，不是换人就是培训人。——人岗匹配与知能培训要做好（能力建设模型）

组织的运行：组织运行效率也同样是影响人均效能的重要项。所以如何同步组织管理环节优化与人员素质同样重要。——组织管理与领导执行力要好

协调的执行：需要协调资源，加强业务联动，都能更优解的用好企业的资财与组织资源。——经营管理部门的综合计划要好

所以，人效是简单一句绩效考核没有做好能概括的？

显然不是。

但通过绩效管理各环节的落地过程，能基本做到对这些项目的改善。

比如：

◆要做好工作的基础管理。——指标：岗位工作指导书的建立完成

那么，对于工作岗位的工作内容必须要进行细致深入的做完成要素分解，对标获得完成要素的知能分解。

◆要做好精准招聘管理。——指标：到位及时率、新人能岗匹配度、岗位薪酬匹配度

及招聘到位的时间是太提前了，还是过滞后了？新人能力对于岗位要求是标配，低配还是高配？你给出的薪酬待遇对比市场水平是高了还是低了？

◆要做好能力保证。——指标：能力建设模型、岗位胜任力模型、培训到位率等等。

当针对任务目标有了能力模型，你就可以自如的寻找能力建设方向和落地能力建设内容。

◆要保证组织运行效率。——指标：决策速度（决策反应实施速度、决策形成计划完成度）、问题反馈速度等等

决策形成一定要追随市场变化速度，而决策反应则是指向执行力。当工作中有问题反馈，需要协调解决、辅导、辅助解决时，有没有及时的反馈和反应等。

◆要保证执行效率。——指标：业务工作的清晰度、业务协作的及时性

只有责权利清晰，业务之间不发生对于事务的推诿与迟疑，才能有效率。只有业务协作同步，才能有好的效率。

而综上，我们可以看到，绩效管理要提升人效，在于参与绩效者的主动性。主动完善，主动协调，主动提能，主动辅教，主动沟通，更主要的是要有主动激励（企业激励，相互激励，自我激励）。

而这些管理与激励的不到位，才是“员工工作积极性低，管理成本高，人效低下的主要原因”。

三、如何才能通过绩效管理提升人效？

一个人工作效能的提升，取决于两个方面：

一个是人本身：

其知识、技能、经验、行为，能匹配工作任务要求。

当拥有针对工作任务而匹配的知能，再加上成熟的操作，积极的行动，其工作效能会不高吗？

再就是有资源：

所谓巧妇难为无米之炊。

他再能干，再积极，你不让他干，其他上下游服务中间支持的不配合干，他的工作事事亲为，他的工作也没有效度可以言。这是组织资源。

而就算他能干好，所有人也都配合他做好。但如果条件不成熟，材料，辅料，时间，空间，环境，工具啥的都不合适。他也同样干不好。这是物等硬性资源。

而要提升上述两个方面，能通过绩效管理去实现吗？

能的。

◆没有知能，自己去学习，组织作培训。

◆没有经验，给机会去学习、实习、去实践。

◆组织资源，要让组织决策、政策支持；要让组织领导信任、敢用；要让关联业务支持、配合。都可以约束、激励来实现。

◆硬性资源，要对资源对应的业务供给侧，进行要求、激励。无论是自创，还是供给，都可以形成管理。

而上述的内容，我们都可以提炼成为绩效管理的实施内容，就可以作为绩效指标的设计对象。

你说，有效的绩效管理能不能提升人效？而一个单一的绩效考核能不能完成提升人效的要求？

小结：

人效的提升，一定是一个组织与个人的综合提升过程。否则，单靠某一个方面，某一个环节的改善、提升，组织的整体人效都不会有多大的改善。

而绩效管理，是针对影响整体成绩、效益因素的改善管理，自然可以提升组织的整体人效。

查看原文

    员工工作积极性低，管理成本高，人效低下有很多原因，并非完全是绩效考核的原因，主要还是五大原因：一是内部流程问题。内部流程包括审批流程、奖罚机制、决策机制、汇报机制等，一旦存在不合理、不科学、不适宜的问题，那么就会导致企业管理成本高和人效低下的问题。二是员工素质低。当员工职业素养、执行力、工作效率低的时候，往往企业整体的人效是低的，而且企业的产品和服务品质也会受到影响。三是部门一把手能力不足。有一句话叫“火车跑得快,全靠车头带”，作为部门一把手，往往会直接影响这个部门人员的工作积极性和工作效率，当部门一把手能力不足的时候，很难期望这个部门人员工作积极性和工作效率能好到哪去。四是绩效考核导向问题。当企业绩效考核导向有问题，或者是负激励性的绩效考核方式，员工的工作积极性就会受到打击，人效自然低下。五是工作氛围问题。一个企业工作氛围是充满活力，大家每天工作都是充满热情，即便工作消极的人进来也会被带动起来，如果是在一个充满消极的工作氛围中，大家都在相互推诿，缺乏工作热情，即便是充满工作热情的人进来，也会被影响而变得消极起来。所以，要改变员工工作积极性低、管理成本高、人效低下的现状，光靠绩效考核方面发力是远远不够的，需要从四个方面共同发力：

    一、优化内部管理。

    优化内部管理，需要对内部管理现状做一个摸底调查，然后发现存在的问题，采取有针对性措施加以优化，具体来说，可以从三个方面去做：一是简化内部流程。当企业内部流程过于复杂，需要签字的人特别多，不相干的领导也签字，其实是没必要的，简化流程是为了提高工作效率，减少不必要的审批流程，让下面做事的员工好做事，审批的人越多，审批的流程越长，相互掣肘就愈演愈烈。二是营造良好的工作氛围。工作氛围对员工的工作状态是有影响的，良好的充满正能量的工作氛围，这就需要从同事关系、办公环境布置、办公器材配套、人性化管理理念引入、跨部门协作等方面进行优化，让员工工作开心。三是抓好团队执行力。不管是上级安排的工作，还是公司下达的各项工作要求和工作任务，作为员工来说，都应执行好、完成好，高效的团队执行力需要有有力的管理层，还有工作任务和目标跟踪考核机制。

    二、强化内部培训。

    通过内部培训，可以提升员工的专业技能和职业素养水平，降低管理成本。围绕员工工作积极性低、管理成本高、人效低下问题，可以开展以下培训：一是岗位技能培训。岗位技能培训是提高员工的岗位技能水平，提升员工岗位胜任度，当员工掌握一定岗位技能后，通过考核后达到薪酬和岗位级别晋级要求的，给予加薪和晋升，一方面可以提高员工工作积极性，另一方面可以提高企业人效，让人才脱引而出为企业创造经济价值。二是师带徒培训。师带徒培训对于制造业企业比较适用，一方面可以让师傅的技能得到传承，另一方面也可以让岗位有一个人才的延续，避免出现人才断层，当然师带徒培训模式，需要给予师傅一定激励机制（带出一个徒弟给予一定奖励或晋升）。三是管理能力培训。针对管理层管理能力薄弱的问题，可以开展管理能力培训，包括合理分配工作、指导下属工作技巧、激励团队工作、部门决策能力提升、沟通技巧等，让部门一把手能够胜任部门管理职能。

    三、调整绩效考核方式。

    公司的绩效经理换了好几任，说明企业的绩效考核没做好问题还是存在的，几任绩效经理都没有都没有解决问题。其实，绩效考核做不好，原因无非五点：一是绩效考核执行阶段偏离了绩效考核初衷，二是绩效考核脱离企业实际造成水土不服，三是绩效考核指标不合理造成很难落地，四是绩效考核被考核人不配合、不理解，五是绩效考核流于形式无实际效果。要解决绩效考核没做好问题，以此解决员工工作积极性低、管理成本高、人效低下的问题，需要分三步走：第一步是统一思想。从上到下，都需要统一思想，配合企业绩效考核工作，老板大力支持，中层管理人员的积极协作，基层员工的积极配合，按绩效考核确定的目标推进绩效考核工作，执行过程中做好绩效沟通和反馈，改进绩效考核方式和方法。第二步是绩效考核做正向激励。绩效考核要跟员工的薪资、培训、晋升挂钩，做正向激励型绩效考核，从员工工资中做绩效考核只会让员工有抵触情绪，达不到绩效考核的理想效果。第三步总结经验调整绩效考核方向。要总结前几任绩效经理绩效考核失败的原因和经验教训，从中改进创新绩效考核方式和方法，不走前几任绩效经理绩效考核失败的老路，有条件可以引入咨询公司和有能力的绩效经理，共同制定切实可行的绩效考核方案。

    四、改进激励方式。

    员工工作积极性低，还有一个常被忽视的原因，那就是激励机制存在问题。如果单单是员工只领死工资，没有其他激励机制，那么员工工作积极性低是正常的。因为从员工的角度来说，企业效益再好，跟员工也没有关系，领的是死工资，干好干坏工资都没有什么变化，这说明是激励机制出现了问题。所以，需要通过以下三点改进激励方式：一是多元化激励方式。激励方式要多元化，不单单员工只有工资，还有奖金、绩效工资、股权分工、年终奖、员工福利等，华为的成功在于华为的激励方式是非常多元化的，这样可以最大程度激励员工去拼命工作。二是激励要跟员工实际贡献和成果挂钩。在军队里，强调的是论功行赏，建立多少等功劳（个人一等功、二等功、三等功等）就得到相对应的奖赏，不同功劳有对应的要求和标准，这是跟个人的实际贡献和成果挂钩了，企业激励机制也可以参照军队的做法，强调激励与员工实际贡献和成果挂钩，有多大贡献就该享受多大奖赏。三是精神和物质相结合。激励方式除了物质层面，还要注意精神层面的激励，两者结合在一起，才能激发激励效果。

    其实，员工工作积极性低，管理成本高，人效低下，绩效经理换了好几任，也没有得到改善，本身就说明了并非是绩效考核的原因，只是其中的一个原因，因为绩效考核不是万能的，不能以绩效考核方式去解决企业存在的所有问题。企业管理是一个复杂的系统工程，人在其中起到至关重要的作用，这才是企业管理的“牛鼻子”，也是企业管理的痛点和难点，只有想办法解决人的问题，才能提升企业管理水平。

查看原文

小伙伴你好，感谢你的关注！本人长期致力于职业规划指导，不定期将自己的行业知识和经验分享给大家，期望能够给你的职场晋升带来帮助！

人效是近几年出现在大众视野中的新名词，具体定义你是否清楚！如果不清楚不妨看看什么是人效。人力资源效能简称“人效”，主要有两种概念：

一是人力资源有效性（HR Effectiveness），指人力资源管理达成目标的程度，这种理解导致人力资源部门沉醉于自己的专业性，沦为服务或后勤部门。 二是人力资源效能（HR Efficiency），反映人的投入产出，从本质上看反映人力资源系统的有效性。具体来说就是将经营贡献与人力单位相联系，计算出不同人力的投入是否产出了相应效果。可以理解为年度的人力成本的投资回报率，在企业年度里一元的人力成本能产出多少元的营收。根据这个定义，人效的公式如下：人力成本效能 = 年度营收 / 年度人力成本。根据这个可以衍生出一系列人效指标：人均类的指标、元均类的指标、占比类的指标、增长类的指标、综合类的指标。

要进行人效的提升，无非是两个方向，要么提升“效”，要么降低“本”，也就是常说的降本增效。如何提升人效，就需要分析我们存在的问题，做好组织与人力效能诊断，通过发现问题，找到问题背后的本质，制定改进计划。而且要形成定期的、固定模式的组织与人效诊断的机制。在人效诊断时，既要看公司整体的宽口径人效，也要看各个部门以及前中后台分割的窄口径人效，也要关注行业标杆的数据差异。

通过对人效的解释，可以将人效看做是绩效考核中的某一指标或某一环节，好的绩效考核除了人效外，还包含产效、财效、品效、客效等。因此绩效考核没做好，不能单纯的理解企业人效低！绩效管理是一个PDCA循环的过程，即：绩效计划、绩效辅导、绩效考核与绩效反馈，这个过程相辅相成，绩效考核做的好坏可能受制于你的绩效计划是否合理，绩效指标设置是否与企业战略是否一致，能否激发员工的积极性，比如只奖不罚或者只罚不奖，绩效考核缺乏辅导与改进！人效分析和绩效考核的本质都是为了提升员工的技能和积极性，如何去提升就需要通过组织发展、人才发展、学习发展，通过培训来提升，否则就是为了考核而考核，失去了人效分析和绩效考核的目的。人效低说明员工的能力或者说企业投入产出比不合理，这是企业存在的问题，通过解决发现的问题来提升人效，绩效考核可以被看做是监控手段，为人效提升提供保障。对于人效低，可能与企业的培训没有做好，企业的战略无法落地，多方面的因素造成！绩效考核没做好，可能是人效低的某一原因，但不是主要因素！两者链接的纽带就是培训，人效低可能是培训没做到位，或者是设置的标准不合理，或者是各部门的管理存在不足！

以上是我个人观点和想法，欢迎沟通交流！期待你的关注！

查看原文

反驳老板的理由还真不好找

企业人效低，老板认为是企业绩效考核没做好，于是绩效经理换了好几任……。

这样情况的企业，一定不在少数，于是，招聘绩效经理就一直在网上挂着，在内部，自认为再厉害的人，也不太愿意去做绩效经理。

针对这种情况，客观分析，可以是这样的：

1，反驳老板，太难了

不要说老板对绩效考核的看法，也不要说人效低的责任，包括营销/财务/员工违纪等各方面，只要出了问题，也不管老板了解或不了解细节或情况，只要老板定了性/发了话，其他人再有本事/再了解细节，恐怕也不敢到老板面前去讲，除非不想干了。

相反，如果老板都定了调/发表了看法，然后因为下属或某人的其他说法就改变自己的观点，那么，类似“可以反驳和改变老板”的事情就会一而再的发生，这样的老板，就只能是“窝囊废”，不但老板的威信越来越差，企业的发展也多半没戏。

2，绩效考核难做好

在HR界或绩效管理有一定认知的人，都一定清楚，任何单位，要做好绩效考核，几乎比任何工作都难。

老板要让绩效发挥“神仙般”的功力，或者“改变人效低/员工积极性差/管理成本高”等可以说“太难达到的”效果，而且许多时候还要求“立竿见影”，更不要说各个部门和员工对HR和绩效考核的诸多不满，可以说，几面的腹背受敌，没有哪一件能够做好。

所以，换掉绩效经理，就成了企业存在这样那样问题的惯用做法，他们也就成了这些问题无法改变的替罪羊。

3，理由怎么找啊？

针对老板的思维，如果要找“人效低”的主要原因并不是绩效考核没做好，而是其他原因。

这件事情，寻找的人恐怕有且只有HR或者绩效经理了，其他部门肯定不会冒出头来帮忙的，即使他们明知“不是绩效考核”的主要原因，也会藏起来或者推口不参与的。

HR自己寻找，只有HR同事们来头脑风暴了，他们可能会胆大的实话讲出来，但绩效经理未必敢全部记下来并呈给老板，当然，不想再继续干是另外一回事。

本来嘛，人效低的原因，可以用鱼骨图来分析，各部门负责人或者相关人员参与，人/机/料/法/环等诸多原因都有关的，只是需要结合企业实际情况以及发生的具体事情来判断，不能一概而论的固定认为，毕竟这些情况和原因会随时变化的。

4，不要轻易应聘这样的职位

由此看来，但凡一家有着几年历史的企业，如果还在招聘绩效经理的话，其老板的思维，多半与本案公司的老板类似，其绩效考核工作的难度可想而知。

奉劝想找绩效经理或类似工作的朋友，不要寻找这样的企业。如果是新办企业，或者是规范明显较大的企业，还可以考虑考虑。

当然，如果有HR的其他非绩效模块的岗位，或者可以转行到其他岗位，最好不要接触或承担绩效考核的职责，毕竟多数企业是不具备或存在“让绩效考核工作顺利开展”的思想、管理和人员基础。

即使“误入了这样的企业”做绩效岗位，除了尽力做好工作外，还要随时准备着“主动离开”或“不得不离开”的准备，也就是必须骑驴找马，如果有机会到企业的其他岗位，就及早转过去吧。

查看原文

绩效考核没做好是企业人效低的主要原因吗？作为HR几乎都会异口同声地否认。这种答案如何让老板满意？按老板的思维，员工工作积极性低，管理成本高，人效低下的原因主要是因为企业的绩效考核没做好，因此公司的绩效经理换了好几任。

平常HR经常吐槽老板不重视人资，HR在公司就是鸡肋般的存在。老板真重视了，向HR要人效，人资却接不住，或者压根就不想接。这种情况下，人资的价值到底该如何体现？

人效该如何计算？在企业管理中通常通过人均工时、人均产值、人均销售收入、人均利润等指标来进行评价。此外，HR还会通过万元产值人工成本指标去衡量企业的人工成本与产出是否匹配，该指标也可对比本企业在行业中单位产值人工成本的水平，即体现同行业同类员工的薪资水平和劳作效率。

说到底，人效的本质就数量除以人数。这个数量可以是营业收入、销售收入、利润等。在绩效考核中，很多企业都会纳入人事费用率等人效指标。为什么人效不理想了，HR第一想法是甩锅而不是通过绩效改进来提升人效？

从绩效的作用看，绩效管理可以促进团队达成战略目标，直接提升企业绩效，支持员工提升个人能力。在实施考核时，绩效改进就是最重要的抓手。但如何做绩效改进，很多HR并不具备实操。

最简单的就是减少无效活动。任何企业任何个人都可采用。组织员工多问几个为什么，就可以砍去很多无效活动。

提升个人技能，是简单易行的方法，企业只需要设立一个技能提升奖励，再营造好的学习氛围就可以了。当然，有条件的，可以做培训体系职业生涯人才梯队建设。

改变工作方式。方式的改变也是创新。企业要鼓励员工创新，引导员工有组织地探索工作方式的改变。我们经常说方法不对，努力白费。以营销为例，在AI盛行的今天，还用人海战术地推，人效怎么高得起来？

改善设备设施，这个逻辑和吉尔伯特模型是一个逻辑。如打字速度慢，换一个讯飞鼠标，直接语音就转化文字了。人效是不是大幅提升了？

改变管理方法也是提升人效的法宝。很多企业都是层层汇报、层层监督，员工权利和责任不对等，没有主动性，人效如何提升？

开展合理化建议。这种方法也称之为员工参与管理。员工，尤其是年轻员工参与管理，能够极大地调动其工作积极性和主动性。从要我做变成我要做，人效提升当然指日可待了。

借鉴行业经验绝对是最便捷的。站在巨人的肩膀上，你就看得高看得远了。每年我们公司都会对同行业进行调研，总能发现借鉴转化的亮点，避免别人走过的弯路。

长期来说，人效的提升还需要变革管理思想，进行企业文化建设。管理本来不复杂，主要靠制度、流程加文化。变革管理思想和企业文化建设同属于培育企业文化的内容，属于精神层面，对企业绩效的改善可以产生持续的推动力。

很多企业在业绩下降、管理困难时，就想推行绩效考核，分解责任与压力；也有些企业在利润下滑时，就极力拉员工入股，共同承担风险。

这种现象就好比人得到重病才去看医生，难免投错医用错药。大多数员工愿意同企业分享发展成果，只有极少数能够与企业一起面对挑战、承担经营风险，这就是人性。

如果没有共赢的思维，没有担责的高度，团队其实就是团伙。如果将人效比喻成树苗，那么文化与价值观就是土壤，绩效考核与管理就是水和空气，HR就是园丁。树苗能不能快速成长，园丁能没责任吗？

查看原文

有网友问刘不是：

按老板的思维，员工工作积极性低，管理成本高，人效低下的原因主要是因为企业的绩效考核没做好，也因此公司的绩效经理换了好几任。

请问，绩效考核没做好是企业人效低的主要原因吗？

为什么说人效管理是一个系统性工程？

员工极性低，管理成本高，人效低下，确实跟绩效考核没做好有关，但并非唯一原因，企业的整体人效受到多方面因素的影响，这是一个系统性工程。

绩效好了，人效就一定高，这种说法不严谨，也不可科学，总体上上说，绩效是手段，人效是结果，一个是过程管理，一个是结果清算，不可同日而语。

一、绩效与人效的区别与联系

绩效（Performance），关注组织或个人在一定时期内完成工作任务的数量、质量、效率以及对企业贡献的综合体现。既包括产出成果，如销售额、项目完成情况等，也涵盖工作过程中的行为表现和工作效率，绩效评价常用作组织或个人的工作效果评估，这也是员工个人定薪、晋升、培训和发展的决策依据。

人效，全称人力资源效率（Human Efficiency ），则更关注人力资源的使用效率和效益，更侧重衡量单位人力资源所创造的价值或成果，如人均产值、人均利润、人均客户数、人创绩效等指标，这些指标用来评估一个组织或部门在投入相同人力资源的情况下，其效能产出高低的程度，人效指标更侧重于组织的整体人力资源效率。

绩效更偏向于对个体或团队完成特定目标的实际结果进行评估，人效更多地考察整个组织或团队单位人力资本产生的经济效益；优秀的绩效会带动人效提升，因为高效、高质完成任务有助于提高单位劳动者产出水平；无论绩效还是人效，都是管理者追求的目标，都旨在优化人力资源配置，提升组织运营效率和竞争力。

二、提高人效切实可行的方法

提高企业人效的方法很多，核心是明确目标与期望，设定清晰、具体、可衡量的组织和个人工作目标，比如人均毛利率达到20%，人均回款达到200万，确保员工明白自己的工作重点和预期成果，为了达到这样的人效目标，需要提供持续的专业技能培训和发展机会，提升员工的知识技能水平。

通过优化工作流程也是一个非常好的方法，确定核心业务流程，梳理核心业务流程，采用如流程图、价值流图等工具，可视化地展示当前的流程现状，找出冗余环节、瓶颈点以及非增值活动，简化工作程序，促进协同作业，分析现有流程在效率、效果、成本等方面的不足之处，找出影响人效的关键因素。

根据哈默BPR七大原则，围绕提高效率、减少浪费、提升服务质量等方面制定改革目标，确保新流程设计以客户为中心，注重成果而非任务，减少不必要的层级和控制点；在小范围内选择项目试点运行新的业务流程，验证其可行性与效益，同时根据试点反馈进行调整优化后，逐步在全公司或相关业务领域内推广实施。

三、人效管理是一个系统性工程

有必要进行激励机制配套，通过配套设计新的薪酬制度、晋升体系和考核标准，将个人绩效与奖励挂钩，实行能者多劳并得到合理回报的原则，确保新的业务流程能够通过合理的激励措施得以稳定执行；同时，应建立相对公平的薪酬制度，进行定岗、定编、定员，对关键岗位和高绩效员工给予适当的资源倾斜。

有必要进行企业文化配套，建设良性企业文化，而不是狼性企业文化，在组织内部营造积极向上的工作氛围，鼓励创新思维和团队合作精神，同时加强内部沟通机制，确保信息畅通无阻，增进信任和理解；在企业文化建设方面宣传正能量的人效文化，营造正向人效文化氛围，打造标准，建设标杆人物，继续广泛推广和示范。

有必要进行大数据配套， 通过大数据配套提高企业人效管理效率已经是当下最广泛的做法，在数据采集与整合方面，使用内部ERP、CRM等数据和外部行业报告等数据源，收集员工的工作表现、技能特长、参与项目成果等相关数据；进行数据分析与挖掘，发现人效提升的机会点，如识别出高绩效员工的行为模式、技能组合以及工作环境特点。

总之

案例中，老板的思维逻辑出现了问题，把员工工作积极性低，管理成本高，人效低下的原因主要是归结于企业绩效考核没做好，妄想通过更换绩效经理的方法来改善和提升是荒唐的。

企业人效管理与提升是一个系统性工程，这里首选需要弄清楚绩效与人效的联系与区别，然后找出适合企业自身的提高人效的方法，最后进行系统性“三配套”，这是一套组合拳。

查看原文

绩效不是万能的，更不是无所不能的，光凭一个绩效指望一把定乾坤，这明显是痴想，也是管理的懒惰。更关键的是，题中提到的员工积极性问题，这个涉及的是整个企业的文化氛围、管理模式、激励机制等方方面面，而不是单靠一个绩效或者像有些企业搞些活动就能解决的。

一、绩效考核≠绩效管理

绩效管理是指各级管理者和员工为了达到组织目标，共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，重在过程。

绩效考核是企业绩效管理中的一个环节，是指考核主体对照工作目标和绩效标准，采用科学的考核方式，评定员工的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。常见绩效考核方法包括BSC、KPI、OKR、360等。

当然，另一种绩效考核的说法也很中肯，即绩效考核是将企业战略转化成一套可执行的绩效衡量标准与体系，并对照绩效标准，采用科学的管理方法，评定员工工作目标完成情况，工作职责履行程度的过程，重在结果。

二、衡量人效最常用的五个指标

人均效能是什么，人均效能即人均劳动效率，指每个职工在一定时期内完成工作量的指标，效率、效果、效益都是衡量效能的依据。在一定的组织中，人均效能=商品纯销售额/全员平均人数。导向人数和人员绩效，本质还是营收和成本的问题。

1）人创绩效（销售额、毛利、利润）

定义：

指根据报告期内的销售收入（毛利）计算的平均每一个员工的销售收入。

公式：

人创销售（元）＝销售额÷员工平均人数

人创毛利（元）＝毛利额÷员工平均人数

人创利润（元）＝利润额÷员工平均人数

人均销售收入（毛利）是考核企业效率的指标，尤其用在同行业之间相比较最有可比性，人均销售收入（毛利）越高，企业效率越高。由于每个月销售收入与入库产值的差别，以事实为依据，每个月的销售收入总额以当月的入库产值为准，年度的销售收入也以此为准。

2）每万元工资绩效（销售额、毛利）

定义：

指根据报告期内的销售收入、毛利计算的平均每万元工资所能产生的销售收入、毛利。

公式：

每万元工资销售（元）＝销售额÷员工工资总额

每万元工资毛利（元）＝毛利额÷员工工资总额

一般而言，万元工资销售收入越高，企业效率越高。

3）人创绩效增长率

定义：

指根据报告期内的人均销售收入较上一年度的相同值的增长比率。

公式：

人创绩效增长率＝（当期人均销售-上期人均销售）÷当期人均销售收入

一般而言，人创绩效增长率越高，企业效率越高。

4）工资费用率

定义：

指报告期内的人工成本总额占销售总额的比率。

公式：

工资销售费用率（%）＝员工应发工资总额÷销售额×100%

工资毛利费用率（%）＝员工应发工资总额÷毛利额×100%

人工成本属于企业新创造价值中的一个部分，是企业为取得新创造价值和利润必须付出的代价，同时又是企业将一部分新创造价值以直接和间接方式对职工的全部支出。理论上讲人工成本包含就业人员劳动报酬、社会保险费、职工福利费、职工教育费、劳动保护费、职工住房费及其他人工成本。是反应企业生产成本的指标，该指标越小，表明企业成本越低。

5）员工平均工资增长率与销售（毛利）增长率之比

定义：

指报告期内的员工平均工资增长与销售（毛利）增长率之间的对应关系。

公式：

当期员工平均工资增长率÷当期销售（毛利）增长率

=（当期平均工资÷上期平均工资－1）÷（当期销售额/毛利÷上期销售额/毛利－1）

一般而言，该指标越小，表明企业的盈利能力越强。

三、如何提升人效

首先需要精准定位低效人员，这需要进行人才盘点。常规有两种版本：

1）详细版：通过知识、经验、技能、态度、其他（特质、个性）五大维度，并综合绩效成绩（要考虑工作难易度，难的工作要有加成系数）、工作饱和度，从这7个方面设定综合评价指标与权重。

2）简化版：绩效平均成绩（60%）+工作饱和度（30%）+工作态度（10%），从前X个月的绩效平均成绩，加上上级对员工工作饱和度和工作态度的评估，得出成绩进行排名、筛选。

对于低效人员，要通过其上级、平级、下级等多维度，进行深入面谈，了解具体原因，而后根据原因针对性的寻找解决方案，晋升机制、激励机制、团队氛围、绩效管理、培训提升等。

当然，有些要求、期望高过天，或者不符合公司价值观，或死皮赖脸的老油条等类型，那么快刀斩乱麻，尽快清除出队伍，不然整个队伍都会被带偏。

青春岁月，灼灼其华。共勉！

好了，本次话题就到这里，我是专注分享干货与实战技巧的帅气大叔郑军军，我们下次再见！

（本文系个人原创，版权所有，任何形式的转载都请注明出处或联系本人，侵权必究！） 

查看原文

         本文系属原创，著作权归本人所有，任何形式的转载都请联系本人，抄袭者必究。

       【摘要：本文第一部分分享了绩效考核并非企业人效低的主要原因的观点，本文第二部分分享了导致企业人效低的诸多原因及应对方案。】

一、绩效考核非主因：

        绩效考核，作为企业管理中的一项重要制度，旨在通过评估员工的工作表现来激励其更好地完成任务、达成目标。然而，当企业面临人效低下的问题时，将责任完全归咎于绩效考核是不全面、不准确的。

        首先，我们需要认识到绩效考核的局限性。绩效考核往往侧重于量化指标，如销售额、生产量等，这些指标虽然易于衡量，但并不能全面反映员工的整体工作表现。例如，员工的创新能力、团队协作精神、客户服务态度等软性技能，同样对企业的发展至关重要，但这些方面往往难以通过简单的绩效考核来衡量。因此，过分依赖绩效考核可能导致企业忽视员工的全面发展，从而造成人效的浪费。

       其次，绩效考核与激励并非简单的因果关系。虽然理论上绩效考核应该能够激励员工更好地工作，但在实际操作中，这一关系往往受到多种因素的影响。例如，如果员工认为绩效考核标准不公平、不透明，或者考核结果与实际工作表现不符，那么他们可能会对绩效考核产生抵触情绪，甚至产生消极怠工的行为。此外，即使绩效考核结果公正准确，但如果企业没有提供足够的奖励或晋升机会来激励员工，那么员工同样可能缺乏工作动力。

       最后，人效低下的原因往往涉及多个方面，绩效考核只是其中之一。除了绩效考核外，员工的工作环境、团队协作、管理支持、培训机会等因素同样对人效产生重要影响。例如，如果员工在一个充满竞争和压力的环境中工作，他们可能会感到焦虑和不安，从而影响工作效率。同样，如果员工缺乏必要的培训和支持，他们可能难以胜任高难度的工作任务。因此，要提高企业的人效，需要综合考虑多个方面的因素，而不能简单地将问题归咎于绩效考核。

       Tips1：绩效考核并非企业人效低下的主要原因。当然，这并不意味着我们可以忽视绩效考核的重要性。相反，我们应该更加完善和优化绩效考核制度，使其更加公正、透明、全面，从而更好地发挥其在激励员工、提高组织绩效方面的作用。:

二、多管齐下提人效：

       那现实管理中，可能造成组织人效低的其他原因有哪些呢？有没有针对性的解决方案呢？我认为在现实企业管理中，有可能造成组织人效低的原因及对应的解决方案（篇幅有限，方案简述）如下。

       原因一：沟通不畅与目标模糊

       公司内部沟通不畅，导致员工对整体战略和个人目标缺乏清晰的理解。这种目标模糊性使得员工难以明确工作方向，进而影响了他们的工作积极性和效率。

      比如，在日常工作中，员工可能接收到来自不同部门或领导     层的混淆信息，导致他们不清楚自己的工作重点。此外，缺乏定期的目标设定和评估会议也使得员工难以将自己的工作与公司的长期目标相结合。

       改进方案：建立明确的沟通渠道，确保信息在公司内部流通畅通。定期举行目标设定和评估会议，帮助员工理解自己的工作与公司整体战略的联系。同时，鼓励员工提出疑问和反馈，以便及时解决问题并调整工作方向。

       原因二：激励机制不完善

      公司现有的激励机制未能有效激发员工的工作动力，导致员工缺乏积极性，进而影响整体人效。

       比如，员工可能认为自己的付出与回报不成正比，或者感到晋升机会有限。此外，一些员工可能觉得自己的工作成果没有得到足够的重视和认可。

       改进方案：重新审视并调整公司的激励机制，确保员工的付出与回报相匹配。实施绩效奖励计划，明确员工的工作成果与奖励之间的关系。同时，建立公正的晋升机制，为员工提供清晰的职业发展路径。此外，定期给予员工正面的反馈和认可，以增强他们的工作满足感。

        原因三：组织文化不健康

       公司内部存在消极的组织文化，如内部竞争、政治斗争等，导致员工工作环境恶化，进而影响工作效率和团队合作。

       比如，员工可能感受到来自同事或上级的压力和敌意，导致他们在工作中难以发挥最佳水平。此外，不健康的组织文化可能导致团队间的隔阂和信任缺失。

       改进方案：积极培育正向的组织文化，强调团队合作、互相支持和共同成长的价值观。通过定期的团队建设活动和培训来增强员工之间的信任和合作。同时，建立有效的冲突解决机制，及时处理和解决员工之间的问题和矛盾。对于违反公司价值观的行为，应予以严肃处理并明确表明公司的立场。

         原因四：工作流程和制度问题

       在某些公司中，工作流程繁琐、制度僵化，导致员工在处理工作时需要花费大量时间和精力在不必要的环节上。

       比如，审批流程过长、决策层级过多、文档管理复杂等，都严重影响了员工的工作效率。此外，一些过时的制度可能不再适应当前的业务需求和市场变化，但却仍然被强制执行，进一步加剧了人效问题。

        改进方案：审查并优化工作流程，去除不必要的官僚层级和复杂程序，简化审批流程、减少决策层级，使工作更加高效。同时，建立灵活适应的制度框架，允许根据业务需求和市场变化进行快速调整。通过定期的流程审计和员工反馈，确保工作流程和制度的持续优化和改进。

        原因五：员工技能和能力不足
       随着技术的快速发展和市场的不断变化，一些员工的技能和能力可能无法跟上时代的步伐。

        比如，企业员工可能缺乏新的技能、知识或经验来应对新的挑战和任务。这种技能和能力上的不足会直接影响员工的工作效率和质量。

        改进方案：
        定期评估员工的技能和能力，识别存在的差距和不足。提供有针对性的培训和发展机会，包括内部培训、外部课程、在线学习等，帮助员工提升所需的技能和能力。同时，鼓励员工自我学习和提升，建立学习型组织文化，为员工提供持续学习和成长的环境和机会。

       原因六：资源不足
      员工在工作过程中可能缺乏必要的资源支持，如工具、设备、信息等。这些资源的不足会限制员工的工作效率和质量。

       比如，陈旧的硬件设备、不稳定的网络连接、缺乏关键数据等都可能成为员工高效工作的障碍。

      改进方案：
      确保员工拥有完成工作所需的充足资源。投入必要的资金和技术支持，更新和升级硬件设备、改善网络环境、提供关键数据和信息等。同时，建立有效的资源管理机制，合理分配和调度资源，确保资源的有效利用和最大化效益。

      原因七：管理层支持不足
      在一些企业中，管理层可能未能给予员工足够的指导和支持。

       比如管理层缺乏与员工之间的有效沟通、管理层未能及时解决员工的问题和困难、未能提供必要的资源和支持等。这种管理层支持上的不足会让员工感到无助和沮丧，从而影响他们的工作积极性和效率。

      改进方案：
      加强管理层对员工的指导和支持。建立定期的管理层与员工沟通会议机制，及时了解员工的需求和困难并给予帮助和指导。同时实施导师制度或其他辅导计划，让经验丰富的员工或领导者为新员工或需要帮助的员工提供指导和支持。通过提升管理层对员工的关注和支持力度来增强员工的归属感和工作动力。

        原因八：考核标准不公正或不透明
        绩效考核标准的不公正或不透明是导致员工对考核结果不满和失去信任的常见原因。

       比如，一些企业可能存在主观臆断、偏袒某些员工或团队、考核结果不公开等情况，这使得员工对绩效考核的公正性和透明度产生质疑。当员工认为自己的努力和付出没有得到应有的认可和回报时，他们的工作积极性和效率就会受到严重影响。

      改进方案：
      建立公正、透明的绩效考核标准体系并确保所有员工都了解并认同这些标准。通过明确的考核指标、量化的评估方法和公开的考核过程来确保考核的公正性和准确性。同时建立申诉机制允许员工对考核结果提出异议和建议以维护员工的权益和增强考核的公信力。通过持续改进和优化绩效考核体系来激发员工的工作积极性和提升整体人效水平。

      Tips2：以上就是我能想到的可能导致企业人效低的原因及对应的解决方案，篇幅有限，解决方案简述。管理不能“拍脑袋”，由上可见，导致企业人效低的原因有很多，导致题主所在企业人效低的原因究竟如何？还需要题主变身为企业的内部“管理咨询师”具体问题、具体分析，确定问题之后采取行有针对性的、能够解决企业问题的方案。

查看原文

我的观点是人效低的主要原因是老板和业务经理，是老板和业务部门经理的战略眼光、视野格局、选人用人、资源投入、考核激励等因素共同决定的，这个锅绩效经理不能背，也背不动。公司换了几任绩效经理，人效依然没有改进，从科学实验的角度，其他控制变量不变，绩效经理这个变量变化结果没变，说明造成结果的原因，至少主要原因不在绩效经理，而在别的地方。

不要把绩效考核当成绩效管理，绩效管理对人效的作用大于绩效考核本身

公司经营管理的核心就是绩效管理，因此大家不要把绩效管理狭隘的等同于就是绩效考核，然后再把绩效考核的职责推到人力资源部，这个观点是非常不正确的。我认为绩效管理的绩效这个词的含义是非常丰富的，可以是收入、利润、新签合同等量化的经营指标，也可以是通过完成某项工作达成的定性结果，比如公司口碑更好等。只要是有利于公司提升价值的定性和定量结果，广义上我们都可以叫做绩效。还有的管理理论认为，人的行为也是一种绩效，叫做周边绩效。另外，还要说明的一点是，绩效考核只是绩效管理的最重要的一个环节，主要负责对业绩的衡量和评估。如果要达成绩效目标，对于绩效计划制定、实施、辅导、考核、反馈、改进，所有这些环节都会对绩效最终的达成和人效的提高产生作用。

绩效管理的责任主体是业务部门，而非人力资源部

正是因为每年的年终考核通知一般是公司人力资源部发起的，这就容易引起一个误解，就是绩效考核和绩效管理是人力资源部的事，是绩效经理的事。所以这里一定要在公司范围内形成正确认知，绩效管理是业务部门自己的事，人力资源部和绩效经理是负责组织并推动各部门完成绩效管理和绩效考核。绩效经理的另一个重要职责，就是引入绩效管理和绩效考核专业的方法论和工具，指导业务部门搭建自己的绩效管理体系，帮助业务部门提高效率并达成绩效目标。

即使公司绩效管理和绩效考核做的很科学规范，也不代表公司的人效就高

谈到人效避不开激励，激励要有效又离不开对人性的理解，对人性的理解离不开对人的欲望和需求的管理，那么我们可以简单理解，激励的本质就是满足人的欲望。人本身是一个非常复杂的变量，每个人的家庭背景、成才经历、性格特点不同，需求和欲望的层次和类别不同，有的喜欢钱，有的喜欢清闲，有的喜欢高挑战的工作，有的喜欢工作环境和谐。显然，面对如此不同的需求和欲望，想要绩效经理制定出一个通用的“高级”考核模板，把大家的积极性都给调动起来，显然是不可行的。这就需要业务部门经理，根据工作性质，对团队成员需求的识别，实施差异化的管理和激励，调动大家的积极性，形成合力超额完成团队的绩效目标。

小结：

1.绩效考核不等于绩效管理，绩效考核是绩效管理的关键一步。

2.影响人效的关键人物在于业务部门的经理，而非人力资源部绩效经理。

3.人很复杂，需要管理者仔细识别团队成员需求，差异化激励，对于提高人效更有效。

4.员工本身也很重要，要想提高人效一定要把好人才入口关。要想上树，就选个猴子，不要选个小白兔还要强求其上树，人岗相适，更有利于人效提高。

查看原文