如何做好目标沟通
第一、明确沟通的目的、做好沟通的准备、确定沟通的内容
1、目标沟通的目的：
对绩效考核指标达成一致的认知，共同围绕公司的目标、部门的目标,个人的目标去工作，建立共识。
2、管理者做好沟通的准备
沟通准备要做好，作为管理者在做目标沟通时，需要做好以下准备
A、明确团队的组织目标和管理要求
作为管理者首先自己要对公司的目标理解透彻，并能落实到自己部门要达成的目标是什么？有什么要求？如果自己都不能弄清楚，那一定不会有正确的指令传达给下属的，不要让下属跟着你做无用功。
B、清楚下属的工作内容和岗位职责
目标设定时要和下属的工作内容和岗位职责相结合，不要犯类似让一个门卫去承担提升产品质量目标的工作，当然这点也是很考验管理者指标提起的能力。
C、了解员工在能力水平，以及员工提升与发展的想法
不要安排超出能力水平太高的任务，因此管理者对于每个员工的能力、性格、发展需要心理要有一本帐，才能清楚的知道，什么样的任务适合这个员工，哪些工作是他擅长的，管理者尽量用下属的优势，而不是盯着员工的不足。
3、沟通内容
那我们在目标这个环节具体要沟通哪些内容？
A、你的考核指标从何而来？
B、这些对公司有什么作用？
C、为什么是你来完成？
D、完成好坏的评价标准是什么？
E、如果没有完成会有什么影响（对公司、对部门、对个人）
让员工知道为何而做，带着意义感去做，比天天跟在员工后催着做，效果好多了。所以我们一定不要在绩效沟通这个环节去偷懒。我们常常说磨刀不误砍柴功，绩效沟通其实就是绩效管理中的磨刀这个动作。
第二、什么时候沟通？
1.设定年度目标的时候(对于新的一年公司目标的是什么，员工目标是什么，如何寻找平衡和资源达成目标）
2.每月制定工作目标时（月度目标是如何的，要达成的效果如何）
3.公司目标有发生变化时（当公司的总目标发生变化的，势必会影响到部门的目标及个人的目标，这个时候就需要及时的与员工做好沟通，确保从上至下的快速调整至新目标的航道上来行动）
4、员工个人岗位发生调整时（当员工岗位发生变化时，工作内容也会随之发生变化，标准也会不同，需要第一时间做好目标的沟通）
第三、如何做好目标沟通
沟通的方式可以是一对一，也可以是一对多，最好是采取一对一的沟通，因为每个人的工作性质和性格不同，采用的沟通方式也会不一样。
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沟通步骤
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沟通内容
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如何表达
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注意事项
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说明沟通的内容和目的
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公司部门和自己的主要任务
对于下属工作的期望
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用“我们”而不是“你”，要在语气上让下属感受到目标是共同的。
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在这个过程中，做为管理者需要了解的是员工自身对于职业发展的需求，并且如何将公司的目标与其个人的职业发展目标匹配
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鼓励下属参与并提出建议
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倾听下属不同的意见，鼓励他说出顾虑
通过提问，找到问题所在
对于下属的抱怨进行正面的引导
从下属的角度思考问题，了解下属的感受
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如：对于我们制定的这个总目标，你有没有什么顾虑和建议，我们一起来探讨。
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一定要让下属于参与进来
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对每项工作目标进行讨论并达成一致
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鼓励下属参与，以争取他的承诺
对每一项目标设定考核的标准和期限（SMART原则)
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为了我们能够更好的达成目标，我们一起来分析一下每项目标的完成要求和完成时间的合理性。
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每项考核遵循SMART原则
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就行动计划和所需要的支持与资源达成共识
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帮助下属克服主观上的障碍
讨论完成任务的计划
提供必要的支持和资源
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非常感谢高兴今天我们一起完成了下个阶段的行动计划，并且达成一致意见，那么接下来就是大胆放手去做，期间有任何困难或者需要资源随时提出，我们一起解决
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总结这次讨论的结果和跟进日期
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确保员工充分理解要完的任务
在完成任务中，何时跟进和检查进度。
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那我来总结一下我们这次讨论的目标情况及行动安排，你看一下有没有需要补充的，或是我遗漏的地方。
最后送上鼓励的话。
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做绩效管理一定要知道的两个工具PDCA和SMART原则，讲绩效管理我们会反复的提到这两个工具，PDCA我们前面提到过就是一个绩效管理的循环，从计划到实施到检查再到改进，一个环节都不能少，少了一个绩效管理就无法发挥作用。
而SMAR则是在制定考核指标必须要遵守的原则。
S(具体的）就是我们确切的工作指标，而不是笼统的。
M（可衡量的）指绩效的指标是数量化或是行为化，可以验证的。
A（可实现的）付出的努力的情况下可以实现的，不能太高也不能太低
R（有关联的）所制定的指标是和公司目标、部门目标、岗位目标相关的联的，而不是无关的
T（有时限的）指要在规定时间内完成的。
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每一次沟通，都是一次赋能、传输企业文化、传递能量的机会。目标沟通这个环节是启动环节，激发员工的士气最重要。并且给足员工安全感和信任感
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第四：目标沟通会遇到的问题，如何应对？
A、目标定的太高了：
我们在执行目标的过程会发现，有时候目标定的太高了，一般而言，目标太高会出现在新员工身上，因为新人会想要证明自己的价值，所以在设定目标的时候会拔的比较高，还有一种情况就是没有经过数据分析的目标，凭感觉喊出的目标，不经过分析定的目标都是喊口号。
B、目标定的太低了：
有些员工想要少干活，少担风险，多拿钱，就会找很多的借口把目标拉的很低。
不管是目标太高还是太低，造成这种结果的核心还是在于没有在制定目标时进行科学的分析，凭感觉而定的。
那么出现这种情况时如何沟通呢？
- 了解双方的期望，分析差距存在的认知原因
- 以肯定的态度去讨论目标，分析实现所需的资源和条件，而不是讨论目标太高太低的问题。
- 求同存异，寻求解决的途径和方法
C、员工找借口实现不了目标
抽丝剥茧找原因，连环追问找对策
如果管理者评估定的目标是合理的，可实现的，员工却找各种借口实现不了，那背后肯定是有他没有满足的需求，或者说他不够自信，认为自己没有能力可以完成。
这个时候管理者要做的不是急于否定，而是顺着员工推脱的理由进行“连环”追问，找到借口背后的需求，从需求去解决，再与员工从能力的维度分析，需要提升的地方和资源的支持。如果员工确实觉得目标对于自己而言太高了，那管理者也可以采取阶梯的目标，让员工逐步达成，而不是硬逼目标任务给员工，这样做不仅不能达成目标，还会把员工“逼”走。
管理人员和员工经过沟通就目标和计划达成一致，并确定绩效评价的标准，这是非常基础的一个环节，如果缺少了沟通，员工没有参与感，心里有抵触甚至根本不认同由管理人员提出来的目标和计划，那想要达成就非常的难。
当然在沟通过程中不可能完全在我们设定的情节里，沟通过程是动态的，不同的人表现出来的态度也不同，管理者也不能指望学习了一个沟通方法，就能应对所有问题，所以一定是要多练，多积累经验。
下一章预告：绩效管理之如何做如绩效沟通（下）
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