如何让外聘顾问发挥作用？

作者金大松 2022-09-06 10:44 17968

内容来自 2022-09-08 打卡话题观看本期直播

最近公司要参加一个国家级的项目。老板找了一个有对应项目背景支持的人作为顾问负责这个项目。主要工作就是负责项目的申请实施和项目中的品牌及团队宣传。现在老板让人事这边拟定相关协议，做好后续管理跟进。
现在遇到以下几个问题想要老师帮忙解答：
1、这种合作式的利润分配应该怎么做？
2、对应这种兼职顾问的协议都应该涉及哪些方面的内容？
3、这个人的后续的管理、考核都应该注意什么？

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摘要：明确双方的角色是“用好”的至关重要的一步；第二步就是须通过若干过程管理顾问成果转化为业务价值。用错顾问，就会成为一件昂贵的摆设！

文/金大松

请顾问就是请参谋，参谋用好了，能够发挥巨大的辅助作用，在事关企业长远决策或重点项目突破上发挥重大影响。反之，参谋要用不好或是不会用，那就是一件昂贵的摆设。

怎么用好呢？明确双方的角色是“用好”的至关重要的一步，顾问工作就像是唱戏，企业花钱请他来绝不是唱独角戏，而是大合唱。他可能是大合唱中那个最重要的音符，但要紧的是，其它音符要与主音符配合得上。企业领导班子是那个拿指挥棒的人，需要你在关键时刻做出正确的指挥。既不是不指挥，也不是瞎指挥。成于斯亦败于斯！

第二步就是如何把顾问成果转化为业务价值。

下面仅就用好顾问、转化成果略谈体会，以资参考。

如何用好顾问？

打个比方：请顾问就像是请养生保健教练，保健者（企业）必须开诚布公地与教练交流所有你所关心的问题和你的真实现状，不要让教练“猜”而导致误诊或错失良机；教练开出训练计划后，须认真领会训练的目标和程序，并真实地提出自己可能出现的能力意外，双方共同修订可行计划；而后于实施的时候，保健者须严格履行教练的指导进行练习，不得以辛苦等为由抵制训练。

为什么打这个比方呢？实在是有太多因要么神话顾问、要么无视顾问而致失败的案例，最典型的是三个错误：

1.没有与顾问做充分的沟通

顾问新来乍到，紧密的沟通至关重要，双方要尽快相互了解，避免搞出一些无视现实、水土不服的方案来。

良好的沟通可以将你的产业知识和经验与顾问掌握的最佳运作模式相融合，产生行之有效的解决之道，并在你的企业内部营造一个有利于变革的环境。例如要定期召开项目进展评审会议，就工作议题、项目进程达成共识，并针对项目的变化、发展以及进程的调整达成一致的意见。

其实，顾问合作如同曼妙的华尔兹，欲有赏心悦目的结果，需要双方的全情投入。尤其是对于企业来讲，切不可把聘请顾问看成包治百病的灵丹妙药。如果企业领导对变革三心二意，那么再高明的顾问恐怕也难有作为。

再有，企业的高管、老板最好能定期地主动与顾问做些交流，多采用非正式的沟通。顾问作为临时的第三方，看问题不见都对都全面，但一样很有价值。心理学上有一个“灯下黑”的效应，是说一个聪明人也许能把远处的、与自己无关的问题看得清清楚楚，但离自己最近的、与自己密切关联的问题却常常无知或失真。一个权位高高在上的人更容易出现这种状况----他太忙了，周围的人多半以迎合你的方式与你互动。所以领导者“灯下黑”的问题可能更为严重。顾问有的善意的建议可能是要指向你的，但没有机会讲啊，也不好意思讲嘛。再说了，你是甲方，他靠你吃饭，他岂能无端招你讨嫌呢。你“装”出很谦逊的样子，满足顾问那点虚荣心，保准能为你打开另一扇不一样的窗，让你会有不一样的收获。

2.不尊重顾问，让顾问唱独角戏

“用师者王，用友者霸，用徒者亡”

这既是个态度问题，也是个技巧问题。

“专家权威”是顾问主持项目的主要影响力资源，企业既然花了代价请了顾问，就应该学会“捧”场。换句话说，即便某些方面顾问真不如你，你也要善意的“捧”，除非你已决定“干掉”他了。处处跟顾问对着干，肯定是双输的局面。唱戏的人都要安排一个在旁边敲鼓点的人嘛，如果敲鼓的是总裁、老板，那这个项目的参与度就完全不一样了。这讲的是技巧的一面。

从根子上讲，企业要有尊重知识的态度，这种态度不仅仅是给予顾问的，主要是要通过顾问这面镜子折射给组织内部。前有周文王为姜子牙拉车，后才有姜子牙为周朝奠定八百年的基业，这也是知识经济时代应有的理念。

实事求是地讲，再厉害的顾问也是“偏才”，他要是全才不去创业了才怪。所以企业用顾问一定是用他的长处，并且善意地消除他因短板引发的障碍。

3.“开了药片不吃，怪医生没用”

这个咋听起来很滑稽，现象却极为普遍。

任何项目多少都有点改革的事实，当顾问抛出设计方案后，一定会对现状有所冲击和挑战，自然就有了改变的压力。有的项目团队因复杂的人际关系和既得利益的原因，最终在推行落实上迟迟不作为，找各种冠冕堂皇的理由拒绝改变。此时如果没有人站出来强力推动，这个项目几乎可以说就夭折了。更有甚者，把推进阻力归咎于顾问，逼迫顾问一再修改方案，如果不是从科学的角度分析设计方案的合理性，仅从妥协或不负责任的角度修改方案，戏剧的一幕就出现了：原本拿出来的是A货，经过几次不正常的搏弈，就变成等而下之的B货、C货了。

还有个事实是，很多问题深挖，或多或少都会指向老板的某些不足。其实这是很自然的事，至善的修行是永远的、持续的，讳疾忌医大可不必，不要搞得好像犯上作乱了似的。由第三方的顾问指出的，多好呢，你表现出一种谦逊、改进的姿态就是企业教化最重要的部分。

变革的决心和行动只能来自于自身，绝不可能假手他人。因此关于企业面临的问题及企业变革的决心和热情，要先在公司内部达成共识。许多企业犯下的错误，在于把企业变革的重任，完全交给二线人员或外聘顾问去执行。事实上，离开了企业高层的支持和全身心的投入，顾问即使有再完美的方案，也往往劳而无功。

引进顾问的终极目的是培养自身能力。授人以渔才是你需要从顾问那里得到的。所以，你切不可把聘用顾问仅仅看成是一桩交易，更重要的是要把它当成一个过程。内因是根据，外因是条件。通过和顾问的一番合作后，内部就应该能独立应对管理上的各类挑战，这才是外聘顾问的真正目的所在。

如何把顾问成果转化为业务价值？

1.成立项目化的“智囊团”

“智囊团”相当于企业头脑、智囊团队或企业思想库，是专门为本企业从事开发性研究的成员。常常最有效的策略是，引入第三方专业人士成为“智囊团”的一部分，这种内外结合既有新知识新思想的冲击，又利于“智囊团”把研究课题项目化。如缺少项目化这种载体，内部零散的经验、智慧很难凝聚起来，如果缺少外部智囊的参与，内部人员因各忙于自己岗位上的业务，项目组织常常也是形同虚设，没有积极性。外部智囊全职参与后，因其有项目运作的经验和这一领域的专长，能更有效地把组织内部的智慧统筹起来。这好比外部智囊像是一根经验丰富的“线”，把内部智囊像一颗颗珍珠一样“穿”起来，形成一串精美夺目的首饰。运用他们的智慧和才能，为本企业经营所需领域的发展提供可行的方案或策略。

2.相关领导的重视和参与

这也常常是成功的关键，特别是那些涉及组织变革的，直接影响员工既得利益的项目，公司高管非参与不可，不要因为变革的抵触，让若干个决策都成了议而不决的烂尾工程。关键时刻还是需要公司最有影响力的人掌舵，强力地推一把。

3.重视正面的宣传教育

多数项目成功与否，都与是否群策群力、统一意志有关。有出主意的人，有执行落实的人，还有及时反馈的人，几乎会涉及到所有人的方方面面。东西设计得再好，也要各参与人的思维跟得上节拍呀，所以提前做好各种宣传的动员、影响、植入，非常有利于项目后期的落实。

善用顾问的力量，让它成为企业成长过程中的助推器！

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