【实操技巧】兼职的项目顾问要如何管理与考核？

          首先在楼主准备开展后面一系列工作之前，请先明白老板以及项目负责人的目的和关心的点。

老板的目的以及关心的事情：

   老板为什么找对应项目背景支持的人作为顾问负责这个项目？

一是：对方具有相应的成功经验以及人脉，让其负责，能提高公司该项目申报成功率，老板要项目申报成功。二是：通过协议能让对方自觉自发的去完成项目申报，不需要老板监督，老板只需要看结果。三是：项目申报成功要给对方多少钱合适，项目申报不成功给对方多少钱合适？四是：该人不是公司正式员工，如何防止此人不会把企业商业秘密泄露出去？这是老板关心的问题。

而项目负责人的目的和关心的是：一是、完成这个项目申报，我能拿到多少钱？二是、在完成这个项目申报成功之后，公司是否会履行承诺支付我费用？三是、在负责这个项目期间，公司会给予我哪些支持？公司对这个项目的重视程度如何？

只有明白双方的目的和所关心的点之后，你才能更好的开展后面的工作。

  至于老板的目的和关心的问题，跟老板先沟通清楚劳动报酬的支付形式，可以是按照项目申报成功结算后支付。打比方：如果项目申报成功，该项目拿到国家资助资金是10万元，设定提成点是30%,那么项目负责人拿到：30000元，假如项目没有申报成功，设定提成点为零，也即是说，项目没有申报成功，没钱。就看公司如何设定。（很多专门负责项目申报的个人或者机构，通常会选择3:7，也即是负责人拿3、公司拿7）。

   笔者公司经常申报一些项目，都是找外面的机构来负责，申报成功就拿几个点提成，申报不成功，一分钱没有，这样一设定，那些人积极得很，根本不用公司催促，自觉自发的去做。

另外一点，公司的商业秘密如何保护好，协议写归写，但是想要通过协议来防止对方泄露出去，有点难，所以公司在提交任何资料时，请保护好内部机密资料，不要对方问你要什么就提交什么，真的没有必要。这点需要注意了。至于如何做，相信楼主公司会有办法。

至于兼职人员的目的和关心的点，可以跟对方沟通好费用金额，支付时间，双方达成一致意见，并承诺会给对方哪些帮助，并写到协议里。

当双方全部沟通清楚以后，写到协议里，协议制定出来以后，双方共同过目，没有问题后签字确认盖手印盖章，开始执行。

下面给一份兼职协议模板，仅供参考

                                                         兼职合同

甲方：                

乙方：                 

甲、乙双方本着友好协商，公平、公正的原则，就乙方为甲方关于“       ”项目进行实施活动达成以下合作协议：

一、乙方主要工作职责是：                                及甲方临时指派的工作任务。

二、乙方主要工作方式：根据甲方的时间安排，在乙方无合理客观原因的情况下必须随叫随到，否则甲方有权终止合同。

三、甲方的权利和义务

（一）甲方确保为乙方提供相关帮助

（二）为便于乙方顺利开展工作，甲方须向乙方提供申请项目需要用到的公司资料，公司人员的帮助，配合乙方完成项目申请。

（三）甲方为乙方提供相应的宣传平台

四、乙方的权利义务

乙方必须保证遵守以下几点，否则甲方有权中止合作，并对由以下引起的相关损失保留追诉权利。

（一）在任何时候不得影响甲方的声誉，不得利用甲方公司名义进行与甲方业务不相关的业务活动。

（二）在本协议有效期间，不得与甲方同类型的其他公司进行业务性质相类似的活动。

（三）在项目实施过程中必须时刻保护好甲方项目的相关资料以及用到的设备，防止资料泄露或设备损坏。

（四）应严格尊重甲方的产品和商业机密，对于泄露商业机密的，将承担相关法律责任。

（五）接受甲方的工作，按要求进度完成甲方的工作安排，不得无故拖延相关工作进度。

五、报酬

乙方在为甲方提供服务期间，甲方给乙方提供以下报酬

（一）项目提成：项目申报成功，提成为：         元人民币 ，项目未申报成功，提成为：          元人民币。

（二）其他福利，提供出差住宿补贴，提供相关业务通讯费用报销，提供工作餐补贴。（均已实际花费小票为准）。

（三）提成在项目完成统一核算后的当月发放。

六、违约责任

（一）乙方与甲方是相互独立的缔约人，在合作期间，必须严格遵守本协议的条款，除了本协议中已表达的之外，每一方都有独立的权利和义务，若因任何一方的行为引起第三方诉讼，索赔，均由该方独立承担责任。

（二）由于一方原因违反本协议其他条款而给另一方造成损失的，违约方应承担由此给另一方造成的一切损失。

七、本协议一式两份，甲、乙双方各执一份，有效时间从：         年         月       日起至        年          月        日止，如果双方合作良好，可以续签本协议。

甲方项目负责人签字：              

签订日期：                     

乙方签字：                   

签订日期：                  

这只是模板，切勿照搬，需要结合公司实际情况来写，如公司有法律顾问，最好提交给法律顾问过目。

好了，今天的文章就写到这里了，如觉得对你有所帮助，记得点赞加关注哟，谢谢，祝您生活愉快！

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一、“这种合作式的利润分配应该怎么做？”

这个肯定得和老板沟通，人是老板找来的，这些老板估计都和对方谈过了。你也可以先和这个顾问聊聊，看看他和老板是怎么谈的，他有什么样的想法，然后做个利润分配方案，再找老板确认，而且这个利润分配方案肯定是要写到协议里去的。

二、“对应这种兼职顾问的协议都应该涉及哪些方面的内容？”

协议的内容无非就是他的定位是什么、他的责任是什么、他的目标是什么、达成或未达成目标如何处理、合作费用、支付方式等等。网上这样的模板也多，找个改改就行了。

当然，项目申报的相关资料，可能也会涉及到公司的核心数据等需要保密的内容，在协议里面也要注意约定一下。

三、“这个人的后续的管理、考核都应该注意什么？”

这个人的定位是什么，你弄清楚了没有？兼职顾问是不需要“坐班”的，更谈不上管理，双方就是利益合作的形式。项目拿下了，进行分成就行了。

从题主的表述中感觉这个人就是负责项目前期公关的，不负责后期的项目实施。所以老板说的“做好后续管理跟进”，估计就是让你做好后期的对接与项目推进情况跟进。因为是顾问，对公司不了解，而项目申报需要很多资料，和各部门沟通协调肯定都是需要有人来配合的。

或者你也可以成立个项目小组，把相关人员都拉到一起开个会，然后给每个人都定好分工、时间节点，由顾问当组长，再定个副组长负责全面配合、沟通协调。这样你就省事一点，日常做好与顾问、副组长的沟通、跟进就行了，特别是按项目计划表进行跟进。同时，也要注意顾问的需求和遇到的推不动的问题，及时汇报老板，申请资源支持。

当然，如果老板一定要弄考核，那就参照项目负责人的考核方式，从项目推进计划落实、目标达成、人员管理（若有团队）方面考核，以项目进度节点为考核重点。你可以拿着设计好的考核指标和标准，与顾问也聊聊，看看他的想法和建议，然后再呈报老板。

超越自然的奇迹，多是在对逆境的征服中出现的。共勉！

好了，本次话题就到这里，我是专注分享干货与实战技巧的帅气大叔郑军军，我们下次再见！

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很多人对顾问都有误解，总以为是无所不能的，不管啥事，逮住就问；有人把顾问当员工，总追着顾问要结果……顾问也就一个开药方的，你当住院医用，最后还怪顾问手术水平不行。

公司要参加国家级的项目，找了一个有对应项目背景支持的人作为顾问，主要负责项目的申请实施和项目中的品牌及团队宣传。这其实已经决定了协议的内容方向。

有了大概的内容方面，我们就是把顾问的内容进行分类和细化，常用的是按工作流程和时间节点来确定顾问的具体内容。

要进行项目申报，必须先深入了解该项目计划、主管部门、支持重点、申报要求、申报时间等，然后对自身预申报项目进行评估，获得项目申报信息，项目发布时间、项目申报时间、项目申报要求、项目申报流程和要求，编制项目申请文件……这么多内容，顾问的该如何界定？

顾问的定位，大部分顾问都是指导、监督、审核的功能，进行体系化的建设。结合项目申报的内容，我们可以形成以下工作内容：

1、指导项目总计划的编制；
2、全面把控申报时间；
3、指导项目预申报评估；
4、审核项目申请的相关文件；
5、协助开展项目过程管理

项目品牌及团队宣传，按项目申请实施的模式细化就可以了。因为很难匹配具体的时间节点，因此会有工作频率和方式的约定。

顾问很少按利润模式进行分成，因为不可控因素太多。大部分都是按项目大小、工作内容多少和服务周期来结算的。

如果是顾问，大部分会在合作协议签订后一次性支付顾问费，毕竟是知识付费，不大可能按阶段支付或按月支付，这样顾问在回款时会陷入被动。如果不是顾问的角色，而是类似代办，就是按效果付费了。

顾问很少直接设置绩效指标去考核，因为顾问是合作关系，不是雇佣关系。我们只要在合同中把工作内容明确，让标准可衡量，时间节点清晰就可以了。为了确保工作质量，一般会要求一定的现场办公时间，和成果呈现方式。

顾问都是很注重口碑的，一次合作不认可，就不可能有第二次。所以在合同完善的基础上，注重沟通，积极执行，基本都能起到效果。就怕那种顾问给了建议，却当耳旁风，最后还怪药不管用。

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看待问题要从探究事物的本质入手，这既是一种分析问题的思维方式，也是一种解决问题的行为模式。

这个协议实际上就是劳动合同，只是由于顾问这个职位的属性，这个劳动合同不同于日常的劳动合同。

顾问，顾名思义，是为企业答疑解难的人，随时提供支持，帮助解决困难。

这显然不是一个需要朝九晚五的职位，非全日制用工的性质决定了这个劳动合同可以是书面协议，也可以是口头协议。

至于需要哪种类型的协议，需要人力深刻把握企业与顾问的关系，不能一概而论。

顾问大体上分为三种类型：

一是资源支持型。人与人生来平等，有些人比其他人更平等，这句话放在商业世界也是适用的。一个重大项目能不能拿下来，有时候人的作用往往超越其他所有商业因素。

同样，沿着这个逻辑链条，一个企业如何才能拥有这样的顾问？可靠的人脉和满意的收益应该都是题中之义。

这种情况下，按什么方式分配利润、给多少数额，老板心里自然有数。如果连这都没有，不可能有这样的顾问给他背书。

当然，类似这样的案例并不常见，既要负责项目的申请，还要负责一些实际运营。

但只要是这种类型的顾问，管理的意思就是向上管理，维系、维护好这种关系。一般情况下，不需要人力部门准备什么书面协议，该协议的，人家同意当顾问前，老板早和人家谈妥了。

二是二线看护型。一般是企业资深高管或者重大项目负责人，因为各类原因退出一线岗位，成为企业的顾问。

这些人对企业情况了如指掌，对项目运作如数家珍，通晓做这件事情的前后左右，上上下下，背景资源，环节流程，阶段节点。把这这类顾问用好，只要是真用好了，谁用谁知道。至少可以少走一些弯路，规避一些问题，起到事半功倍的效果。

这种情况下，可以与顾问签订书面用工协议，也可以口头协议。协议内容包括非全日制劳动合同应该包含的要素，比如顾问的职责、薪酬、工作时间和地点等等。

三是专业指导型。多是基于规模有限，或出于成本考虑，企业对一些工作岗位有需求，但并不需要设置全日制工作岗位。

常见的顾问有投资顾问、法律顾问、管理顾问、品牌顾问、技术顾问等等。这类顾问虽然也是非全日制用工，但最接近于我们正常意义上的用工。

协议一般是书面的，除了劳动合同包含的基本要素，还可以参考全日制员工的绩效考核办法和指标。人力部门按照约定，定期对顾问的履职尽责情况进行考评。

案例中这个顾问负责项目的品牌和团队宣传，如果除了顾问之外，企业还有该项目其他负责人，人力还注意听取他们的意见。

总而言之，好的顾问机制，应该确保顾问能够做到工作到位但不越位，有力指导但不指手划脚，尽力支持但不唯我独尊，提供资源但不过于自重。避免让领导感觉仰人鼻息，也不能让内部员工认为只重视“外来的和尚”，否则就会背离企业聘请顾问的初衷。

寻求职业进步和有生涯咨询需求同学，请打开沈老师的个人主页，一系列有关职业生涯的文章供参考。

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     【实操技巧：兼职的项目顾问要如何管理与考核？

       最近公司要参加一个国家级的项目。老板找了一个有对应项目背景支持的人作为顾问负责这个项目。主要工作就是负责项目的申请实施和项目中的品牌及团队宣传。现在老板让人事这边拟定相关协议，做好后续管理跟进。

      现在遇到以下几个问题想要老师帮忙解答：

      1、这种合作式的利润分配应该怎么做？

      2、对应这种兼职顾问的协议都应该涉及哪些方面的内容？

      3、这个人的后续的管理、考核都应该注意什么？兼职的项目顾问要如何管理与考核？】

     【摘要：本文第一部分对顾问协议涉及的一些基本问题进行了厘清，为第二部分的问题解答做了基本知识和概念方面的铺垫；本文第二部分针对题主的三个问题给出答案，供题主参考。】

一、顾问协议面面观：

        顾问协议跟劳动合同一样都是调整的劳动关系吗？顾问协议的约定内容与劳动合同有什么不同呢？下面我就要通过系列问答的形式来厘清顾问协议与我们经常会用到的劳动合同有什么关系。

        Q1:顾问协议跟劳动合同一样都是调整的劳动关系吗？

        A1：不是，顾问协议调整的是劳务关系，而劳动合同调整的是劳动关系。

        劳务关系：是劳动者与用工者根据口头或书面约定，由劳动者向用工者提供一次性的或者是特定的劳动服务，用工者依约向劳动者支付劳务报酬的一种有偿服务的法律关系。劳务关系适用的法律主要是《中华人民共和国民法典》。

        劳动关系：劳动者与用人单位依法签订劳动合同而在劳动者与用人单位之间产生的法律关系。劳动者接受用人单位的管理，从事用人单位安排的工作，成为用人单位的成员，从用人单位领取劳动报酬和受劳动保护。劳动关系适用法律主要是《中华人民共和国劳动法》、《中华人民共和国劳动合同法》。

         Q2:顾问协议的约定内容与劳动合同有什么不同？

          A1：顾问协议的约定内容与劳动合同的约定内容有下列主要不同之处。

         1.主体资格不同：因为顾问合同属于劳务合同，劳务合同的主体双方当事人可以同时都是法人、组织、公民，也可以是公民与法人、组织。在本案例中，顾问协议的签约方主体一方是题主所在公司，另一方就是外聘顾问。

        劳动合同的签约主体只能一方是法人或组织，即用人单位、雇主，另一方则必须是劳动者个人，劳动合同的主体不能同时都是自然人。

        2、签约主体关系不同：顾问合同的双方主体之间只存在财产关系，彼此之间无从属性，顾问给贵司提供劳务服务，贵司支付劳务报酬，两个主体之间各自独立、地位平等。

        劳动合同的双方主体间不仅存在财产关系，还存在着人身关系。劳动者除提供劳动之外，还要接受用人单位的管理，服从其安排，遵守其规章制度等，成为用人单位的内部职工。

      3、主体的待遇不同：顾问合同协调的是劳务关系，劳务关系的自然人一般只获取劳务报酬.

        劳动关系中的劳动者除了从雇主方获得工资报酬之外，雇主还需要给员工提供保险、福利待遇等。

       4、分配性质不同：顾问协议实质上是劳务合同，通过此协议取得的劳务报酬，按等价有偿的市场原则则支付，完全由双方当事人协商确定，商品价格是与市场的变化直接联系的。

      因劳动合同的履行而产生的劳动报酬，体现按劳分配的原则，不完全和不直接随市场供求情况变动，其付形式往往固定为一种持续、定期的工资支付。

        5、雇主义务不同：顾问协议协调的劳务关系一般不会给用人单位强制规定许多法定义务，如必须为劳动者交纳社会保险、用人单位支付劳动者的工资不得低于政  府规定的当地最低工资标准等，而劳动合同则给用人单位规定了比较多的类似上述的法定义务。

       6、劳动力的支配权不同：顾问合同的双方主体之间只存在财产关系，彼此之间无从属性，顾问不隶属于用人单位，由劳务提供方自行组织和指挥劳动过程。

        在劳动关系中，劳动力的支配权归用人单位行使，双方形成管理与被管理者的隶属关系。

       Tip:1：题主能提出题干中这样的问题，说明题主对于顾问协议的起草是没有经验及相关知识储备的，以上是针对顾问协议基本问题进行了厘清，为第二部分的问题解答做了基本知识和概念方面的铺垫.

       Tips2：必须提醒题主的多一点是——不管是劳动合同还是顾问协议，所有协议的起草部门都应该是贵司法务部，而不是人力资源部，因为这原本就应该是法务部门的工作内容，而且在法务部门起草的过程中还会根据实际情况规避贵司的相关风险，而这种能力是人力资源部不具备的。

二、权责清楚是实质：

        本文第二部分就是针对题主在题干中提到的三个问题给予直接解答。

         Q1：这种合作式的利润分配应该怎么做？

         A1：聪明的HR从来不会在这种敏感问题上给自己“挖坑”——因为现阶段不确定因素太多——首先，不知道项目是否可以完结；其次，不知道项目是否可以有利润；最后，不知道纯利润的数额有多少。

         那对于这个问题，如何解决呢？

         有两个解决方案供题主参考：

         1）方案一：在顾问协议里面写明——“如项目推进顺利且结算之后有利润，利润分配另行签订《顾问协议补充协议》来约定。”

         2）方案二：由贵司大老板现阶段跟顾问直接谈，把谈好的分配方案直接作为顾问协议利润分配条款写入顾问协议。

        Q2:对应这种兼职顾问的协议都应该涉及哪些方面的内容？

        A2：顾问协议和劳动合同的主要差异在本文第一部分中有阐述，题主可以参考。

        顾问协议中必有点如下，供题主参考：

        1）主体双方需明确；

        2）签约时间、签约地点；

        3）顾问协议起止时间；

        4）顾问的职责约定：公司如何跟顾问约定的，就如何写入；

        5）用人单位的权利义务：比如相关项目资料的提供、项目信息以便顾问可以正常开展顾问服务；再比如用人单位是否可以向顾问支付项目期间的有项目相关的差旅费、会务费、交通费、餐费等；

        6）顾问的权利和义务：比如顾问应该保质保量、按时地提供服务；比如顾问应该有收取顾问费的权利等等；

        7）顾问费的支付：双方对顾问费的具体支付细节进行约定，比如数额、支付周期、单位代扣代缴个所税等。

        8）协议的变更、解除、终止、续约：把双方协商好的关于顾问协议的变更、解除、终止、续约等细节落实在纸面上。

        9）争议解决：协议双方若有争议如何解决的约定落实在纸面上。

       10）其他规定：未尽事宜，如双方另有约定的，可以以另行约定为准。

       协议要点仅供参考，还需要贵司法务部出面把贵司大老板与顾问商谈的细节落实在书面形成协议文本。

        Q3：这个人的后续的管理、考核都应该注意什么？兼职的项目顾问要如何管理与考核？

         A3：顾问其实不是公司雇员且与公司不具备隶属关系，因此，在实际操作中，我们公司的顾问其实是以项目外脑的状态参与到项目中来，公司不对顾问花费太多的时间进行管理和考核，最多在顾问协议快到期之时请顾问撰写简单的总结报告，以便确认顾问协议是否续签——我们公司的顾问协议通常为三个月。

        以上，仅供题主参考。

        Tips3：顾问协议其实落实的是公司跟顾问平等协商之后相关细节如何符合法律规定的落实在书面上，且能够保护到协议双方的权利与义务，原则性的内容HR掌握即可，双方权责要约定清楚，还是那句话——起草的重任还是要交给正确的人去做——比如贵司法务部。如果没有法务部怎么办？很简单，聘请外部律所去做这件事，只有正确的人才能做正确的事——这是另一个层面的权责清楚。

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文/金大松

请顾问就是请参谋，参谋用好了，能够发挥巨大的辅助作用，在事关企业长远决策或重点项目突破上发挥重大影响。反之，参谋要用不好或是不会用，那就是一件昂贵的摆设。

怎么用好呢？明确双方的角色是“用好”的至关重要的一步，顾问工作就像是唱戏，企业花钱请他来绝不是唱独角戏，而是大合唱。他可能是大合唱中那个最重要的音符，但要紧的是，其它音符要与主音符配合得上。企业领导班子是那个拿指挥棒的人，需要你在关键时刻做出正确的指挥。既不是不指挥，也不是瞎指挥。成于斯亦败于斯！

第二步就是如何把顾问成果转化为业务价值。

下面仅就用好顾问、转化成果略谈体会，以资参考。

• 如何用好顾问？

打个比方：请顾问就像是请养生保健教练，保健者（企业）必须开诚布公地与教练交流所有你所关心的问题和你的真实现状，不要让教练“猜”而导致误诊或错失良机；教练开出训练计划后，须认真领会训练的目标和程序，并真实地提出自己可能出现的能力意外，双方共同修订可行计划；而后于实施的时候，保健者须严格履行教练的指导进行练习，不得以辛苦等为由抵制训练。

为什么打这个比方呢？实在是有太多因要么神话顾问、要么无视顾问而致失败的案例，最典型的是三个错误：

1.没有与顾问做充分的沟通

顾问新来乍到，紧密的沟通至关重要，双方要尽快相互了解，避免搞出一些无视现实、水土不服的方案来。

良好的沟通可以将你的产业知识和经验与顾问掌握的最佳运作模式相融合，产生行之有效的解决之道，并在你的企业内部营造一个有利于变革的环境。例如要定期召开项目进展评审会议，就工作议题、项目进程达成共识，并针对项目的变化、发展以及进程的调整达成一致的意见。

其实，顾问合作如同曼妙的华尔兹，欲有赏心悦目的结果，需要双方的全情投入。尤其是对于企业来讲，切不可把聘请顾问看成包治百病的灵丹妙药。如果企业领导对变革三心二意，那么再高明的顾问恐怕也难有作为。

再有，企业的高管、老板最好能定期地主动与顾问做些交流，多采用非正式的沟通。顾问作为临时的第三方，看问题不见都对都全面，但一样很有价值。心理学上有一个“灯下黑”的效应，是说一个聪明人也许能把远处的、与自己无关的问题看得清清楚楚，但离自己最近的、与自己密切关联的问题却常常无知或失真。一个权位高高在上的人更容易出现这种状况----他太忙了，周围的人多半以迎合你的方式与你互动。所以领导者“灯下黑”的问题可能更为严重。顾问有的善意的建议可能是要指向你的，但没有机会讲啊，也不好意思讲嘛。再说了，你是甲方，他靠你吃饭，他岂能无端招你讨嫌呢。你“装”出很谦逊的样子，满足顾问那点虚荣心，保准能为你打开另一扇不一样的窗，让你会有不一样的收获。

2.不尊重顾问，让顾问唱独角戏

“用师者王，用友者霸，用徒者亡”

这既是个态度问题，也是个技巧问题。

“专家权威”是顾问主持项目的主要影响力资源，企业既然花了代价请了顾问，就应该学会“捧”场。换句话说，即便某些方面顾问真不如你，你也要善意的“捧”，除非你已决定“干掉”他了。处处跟顾问对着干，肯定是双输的局面。唱戏的人都要安排一个在旁边敲鼓点的人嘛，如果敲鼓的是总裁、老板，那这个项目的参与度就完全不一样了。这讲的是技巧的一面。

从根子上讲，企业要有尊重知识的态度，这种态度不仅仅是给予顾问的，主要是要通过顾问这面镜子折射给组织内部。前有周文王为姜子牙拉车，后才有姜子牙为周朝奠定八百年的基业，这也是知识经济时代应有的理念。

实事求是地讲，再厉害的顾问也是“偏才”，他要是全才不去创业了才怪。所以企业用顾问一定是用他的长处，并且善意地消除他因短板引发的障碍。

3.“开了药片不吃，怪医生没用”

这个咋听起来很滑稽，现象却极为普遍。

任何项目多少都有点改革的事实，当顾问抛出设计方案后，一定会对现状有所冲击和挑战，自然就有了改变的压力。有的项目团队因复杂的人际关系和既得利益的原因，最终在推行落实上迟迟不作为，找各种冠冕堂皇的理由拒绝改变。此时如果没有人站出来强力推动，这个项目几乎可以说就夭折了。更有甚者，把推进阻力归咎于顾问，逼迫顾问一再修改方案，如果不是从科学的角度分析设计方案的合理性，仅从妥协或不负责任的角度修改方案，戏剧的一幕就出现了：原本拿出来的是A货，经过几次不正常的搏弈，就变成等而下之的B货、C货了。

还有个事实是，很多问题深挖，或多或少都会指向老板的某些不足。其实这是很自然的事，至善的修行是永远的、持续的，讳疾忌医大可不必，不要搞得好像犯上作乱了似的。由第三方的顾问指出的，多好呢，你表现出一种谦逊、改进的姿态就是企业教化最重要的部分。

变革的决心和行动只能来自于自身，绝不可能假手他人。因此关于企业面临的问题及企业变革的决心和热情，要先在公司内部达成共识。许多企业犯下的错误，在于把企业变革的重任，完全交给二线人员或外聘顾问去执行。事实上，离开了企业高层的支持和全身心的投入，顾问即使有再完美的方案，也往往劳而无功。

引进顾问的终极目的是培养自身能力。授人以渔才是你需要从顾问那里得到的。所以，你切不可把聘用顾问仅仅看成是一桩交易，更重要的是要把它当成一个过程。内因是根据，外因是条件。通过和顾问的一番合作后，内部就应该能独立应对管理上的各类挑战，这才是外聘顾问的真正目的所在。

• 如何把顾问成果转化为业务价值？

1.成立项目化的“智囊团”

“智囊团”相当于企业头脑、智囊团队或企业思想库，是专门为本企业从事开发性研究的成员。常常最有效的策略是，引入第三方专业人士成为“智囊团”的一部分，这种内外结合既有新知识新思想的冲击，又利于“智囊团”把研究课题项目化。如缺少项目化这种载体，内部零散的经验、智慧很难凝聚起来，如果缺少外部智囊的参与，内部人员因各忙于自己岗位上的业务，项目组织常常也是形同虚设，没有积极性。外部智囊全职参与后，因其有项目运作的经验和这一领域的专长，能更有效地把组织内部的智慧统筹起来。这好比外部智囊像是一根经验丰富的“线”，把内部智囊像一颗颗珍珠一样“穿”起来，形成一串精美夺目的首饰。运用他们的智慧和才能，为本企业经营所需领域的发展提供可行的方案或策略。

2.相关领导的重视和参与

这也常常是成功的关键，特别是那些涉及组织变革的，直接影响员工既得利益的项目，公司高管非参与不可，不要因为变革的抵触，让若干个决策都成了议而不决的烂尾工程。关键时刻还是需要公司最有影响力的人掌舵，强力地推一把。

3.重视正面的宣传教育

多数项目成功与否，都与是否群策群力、统一意志有关。有出主意的人，有执行落实的人，还有及时反馈的人，几乎会涉及到所有人的方方面面。东西设计得再好，也要各参与人的思维跟得上节拍呀，所以提前做好各种宣传的动员、影响、植入，非常有利于项目后期的落实。

善用顾问的力量，让它成为企业成长过程中的助推器！

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兼职项目的考核重点是保质保量完成

至于这个项目具体内容，我们就不纠结了，我们还是一起回答一下楼主的困惑吧。楼主提出了3个问题，这三个问题，我们逐一给予回答。

1、这种合作式的利润分配应该怎么做？

至于这个利润怎么分配的问题，我们首先要搞清楚，这个项目实施之后，是配合国家申报一些专利项目？还是要涉及到未来的产品生产、涉及到产品设计、涉及到销售、售后等环节？

如果仅仅是为了申报国家有关技术攻关的专利项目，那么这个项目一般是按照奖金来划拨资金的，我们只需要给予奖金的一定比例就行了。

比如，这个奖金在100万以上的金额，建议给予5万元封顶的奖励，这个是给项目顾问的，如果有其它团队成员，每个成员给予0.5-1万元的奖励，这个奖励看成员数量多少，如果人员数量较多，给予0.5万元即可，如果数量较少，给予1万元也行。

如果这个奖金是在100万元以下的，项目顾问给予1万元奖励即可，其它成员给予0.1-0.3万元即可，同样的是根据成员数量来衡量，人多的给予0.1万元即可，人少的给予0.3万元即可。

老板也可以根据资金项目的多少额外给予一定的奖励，比如资金数量在500万元左右的，老板可以考虑给予项目顾问10万元奖励。

上述方案仅仅是涉及到项目申报，通过国家评审，国家划拨的技术攻关奖金，仅仅是涉及到纯奖金这块。

如果涉及到产品研发、设计、生产、销售、售后的，那么这个利润分成，可以按照销售额来分成，也可以按照毛利润来分成，这个分成就要看销售量和毛利润的综合结果了，HR可以按照阶梯式的提成方案进行设置。

什么叫阶梯式提成方案，就是0-100万，提成1%，101-500万，提成3%，501万以上的，提成5%。

2、对应这种兼职顾问的协议都应该涉及哪些方面的内容？

协议的内容其实比较简单，内容主要涉及到几个方面，首先是项目的完成要保质保量，必须通过项目专家组的评审，如果通不过的，最后给予象征性的奖励，比如负责人0.5万元，团队成员每人500元即可，这个可以理解为是“辛苦费”，为了让大家觉得没有功劳，还是有苦劳的。

其次，就是将第1个问题的内容，列进到协议里去，这个是核心内容。

再次，就是如果项目处理要涉及到产品设计、生产、销售、售后的，那么必须根据业绩和毛利润进行提成。这个是协议的一些宏观刚性条款，必须要具备。

如果是单独的专业性项目，在提成方面可以适当地倾斜，以视对项目的重视！

3、这个人的后续的管理、考核都应该注意什么？

协议签订并启动项目后，就开始着手准备项目材料，考核过程中，可以根据“每周”来进行汇报项目处理的进度，处理过程中有什么难度需要公司出面协调？

最终公司拿下这个项目的难度在哪些地方会出现等？这些因素必须都要考虑进去，我们考核的过程，可以通过项目会议的形式落地，然后通过会议纪要的形式签字确认，督促各个成员配合完成项目顾问的任务。

总之，项目顾问负责一个项目，其实本身并不复杂，只要他的专业技能足够优秀即可，至于考核的过程，我们可以通过会议的形式跟进。

故，兼职项目的考核重点是保质保量完成，不能保质保量完成，搞到最后，就是一场“梦”而已！

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项目顾问？别把顾问这个名词理解错

看到话题的内容，其实我们应该想到一个现象：那就是在销售中，大多数的宣销员，其名片上打的都是销售经理这个职。但事实上他就是一个推销员。

而在本话题中，其实是同样的道理。

◆要搞一个国家级项目，然后找个有相似项目背景的人来做顾问。——其实老板想的就是，让来复制一下他们以前搞项目的过程。想看看他们以前是如何做的。这点算是套经验，其实都不应该算作该顾问的工作内容。

◆负责项目的申请实施和项目中的品牌及团队宣传。——实质就是负责递交申请，并面对各关口问询的处理，然后吹嘘一下企业的品牌如何好，企业的项目如何好，企业的团队如何强大。这才是真正需要付出该顾问的劳动与力量的地方。

所以，这个话题中的顾问，其实做的不是纯粹的顾问工作，而是企业需要他的 背景人脉和熟门路。或者在该项目的熟门熟路熟人这个熟字上，还算相对专长。

因此，符合他身份的词，更可能是四川话中的“穿穿”，而不是顾问。（穿穿，做少量中介，更多的是代办，甚至有的还要做包办。）

因此，我们要想考核顾问，那就要依据顾问的收益方式来设计考核的。

是代办，按代办的方向来提成。就是中介费、跑路费就可以了。毕竟他不包成功的。

是顾问，拿顾问工资来说事。可以是按次计薪，也可以是月薪。

如果是包办，则是要分成的了。而本话题中，显然又在代办上有所升级，有点象包办的味道。

那么什么是顾问呢？

顾名思义，顾问，就是顾客问了，就回答。或者能顾得上了，就来查看一下，问一下情况，然后给点建议什么的。

因此，顾问，其实是一个咨询职位。但这个职位上的人，要具有相对的能力水平，应该已经成为一种专长，甚至拥有专家的阶位。他需要站在中间的立场给出对应问题的中立、独立的意见或者方案。

所以，顾问，其实就是我们常说的参谋。只是是一个比较有能力、有专长的参谋。在需要的情况下，参与某些事务的谋划。

然后回答一下三个问题：

一是收益问题。

包办：

一般情况，如果是企业的项目，但由对方设计包装，申请通过。成功后的项目奖励，一般都是六-四或者七三分成的。当然看难度，与对方付出的成本高低，奖励分成更高比例的也有。主要还要看协议的内容是否包括验收等问题。如果不包验收，一般都是甲方更高，办理者更低。

代办：

就很简单了。他只是跑路与吹吹牛而已。其他的项目真实内容与后续的验收沟通等问题都不管的一次性交易。看成功与否的约定。如果不管成功率，则是代办费用就好。如果要包成功，则是市场行情3-10%都是正常的，主要看项目的难度与收益预期。

顾问：

也要看其是兼职还是全职。

如果是兼职，则要从回答的及时性、准确性等方面去考虑。而其待遇一般是工资+项目收益了。项目收益看其贡献程度，一般按1-3%就是行情了。

如果是全职，则不仅是及时性，准确性，还需要考虑成功率。但一般就不再做项目奖励了，要做也就是一般的奖励了，不与项目收益直接挂钩。要知道你来这上班，本就是为项目与难题而做的。

二是协议问题。

在协议中一定要关注：合法性的内容，项目验收方面的问题。再就是工资、收益与风险分担的问题。

要知道，很多这些代办包办，往往都是由于其有着一定的关系人脉而做成的办项目专家。但很多时候，会以擦边球或者违背规则的形式过。如果事后有问题追责咋说？

是以公司身份办的，而他不过一企业代表而已。

三是后续管理考核问题。

这其实就如做工程的质量保证一样。我们在项目办理的合同中，同样要注意项目工作质量的问题。

即：以项目验收，或者年月为限。以保证金（不发完工资、分成、奖励等）、保留责任等条款将其不要放得太干净。要知道这些顾问，其实往往都与正常的员工身份不太一样。要自由很多。

小结：

做项目申请的外请顾问或者代办者，要根据其贡献程度来确定报酬的形式。同时要关注项目的责任问题，防止项目申请过程中的小动作可能带来的项目后期风险。

而对于报酬数据与方式，根据贡献与社情水平，然后根据项目收益实现的时间来确定如何保证项目质量来确定。

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能够参加国家级项目，对公司而言，绝不仅仅看到经济利益，更应该关注社会效益，以及人脉拓展、今后进一步合作的广阔空间等。基于此，针对楼主提出的几个问题，思考如下：

1、再找老板

针对楼主让大家帮忙解答的问题，我是这样看的：

1）找老板确认

利润怎么分、顾问协议/管理或所谓的考核等如何做，涉及哪些方面内容等，或者说老板当初与之达成过哪些一致意见，有没有书面东西，还有哪些方面存在分歧等，都需要题主找老板再确认，甚至一次确认不完或没有想周全的，今后还可以继续找老板，毕竟这样的事项，非老板确认不可，即使遇到无法现在确认，也应该要做到心里有数，这些都不是题主或其他人可以决定的。

2）协议内容

一般来看，兼职或顾问协议的内容，会涉及到：双方基本信息、协议起止日期、目的、标的、目标、各自职责、各自权利/义务、利益分配、违约责任、争议或纠纷处理、诉讼管辖、生效日期、双方签字等。

其中，关键就是：职责/权利/义务/利益分配/违约责任等。

这个骨架基本确定后，题主再根据“负责项目申请实施和项目中的品牌及团队宣传”等，可以大致草拟协议，再与老板多次商议后确定，如果没有骨架就口头找老板，容易“浪费时间”。

3）落实好具体实施人

这个项目，那人毕竟是“顾问”，不太可能全程或具体化处理那么多的细节事务或工作，那么，公司内部是哪个部门和具体人员来负责，必须落实好。

如果没有其他人员参与进来，只是顾问全权负责，也需要确认好。

2、项目小计划

公司是“参加”这个项目，想必还涉及到其他相关的部门、单位、人员等，就需要相互配合支持，那么，要想跟进或管理好后续工作，包括对顾问协议的监督执行，本项目的计划，就必须要拥有一份。

面对针对项目的大计划，结合公司对参加这个项目的具体安排，题主与顾问、老板有必要再制度详细的本公司参加、配合、支持该项目的工作计划。

只有这样，才可能让公司参加本项目的工作更加顺利，毕竟因此还可能涉及到公司其他部门或人员参与、配合此项工作，并不是顾问、HR、老板三个人就可以完全搞定的。

公司的小计划，需要顾问与题主商议，再让老板确认，然后向相关部门和人员交涉，按照计划展开相应的工作。

3、关注多种收益

参加国家项目，除了获得一定经济收益外，公司还可以有多种可以预见的好处。比如：加深与顾问之间的进一步友谊与合作、通过顾问认识或交往更多更广的人脉资源、得到更高层次人员对公司的认可、今后获得更多项目的机会、通过这些新渠道招揽更多适合公司需要的人才、通过参与项目培养公司人才/提升公司管理、为公司经营打开另外大门等。

总之，国家级项目，不是任何公司可以随便参与进来的，对参加的公司来说，可以说是好处多多。所以，一定要认真对待，一定要高质量完成负责范围内的所有工作，不能拖项目的任何后腿。

4、掌握好顾问的定位

这个顾问，是老板找来的。他的定位，一定要准确。

是与公司合作、分项目成功后的利润，还是公司请来的“员工”之一，一定要落实好。如果是合作关系，那就是平等的经济合同关系，如果员工，就要劳动合同的可能。

我个人更偏向于合作关系，管理上，因为有经济利益驱使，可以发挥其主观能动性，公司可以较少精力监督管理，只是对项目进展、相关资源配合等方面及时沟通就好，甚至可以不用到公司地点上班，还可以少去社保、工资等，顶多有一定的顾问费用。

5、宏观管理

不管是合作还是员工，由于该顾问有“对应项目背景支持”，所以，项目内、项目外都有很多地方用得着顾问的地方，需要仰仗，不能有丝毫怠慢和得罪。

就题主与顾问的对接，或者公司内部人员与顾问的交流，最好仅限于协议所写内容，如果超出协议范围，最好先找到老板，看看老板是什么意见，或者由老板与顾问沟通。

当然，大计划、小计划所涉及的本公司即顾问事务，题主是需要随时关注其进展、质量等，如果有影响其进度的因素，一定要想办法疏通，必要时请示老板解决。

6、两点注意

在后续的管理过程中，我认为有两点需要注意：

1）协议为基础

既然签订了顾问协议，那么，这就是公司与顾问必须协力完成的事项，必须相互配合。

如果有什么困难或疑问，不管是管理还是考核，一定要协商处理，以优质完成项目工作职责为目标。题主或公司其他部门/人员与顾问协商不成的，要及时汇报给老板解决。

2）内部支持

公司对顾问工作的支持，绝不仅仅限于老板与人事部门，一定还与其他部门或人员直接或间接有关。比如：安保、接待以及其他参与到这个项目的部门和人员。

一定要高度重视，态度积极、行动迅速，不能把平时与其他部门或人员相处的“坏习惯”带到这里来。如果经顾问投诉并经查属实的，一定要严肃处理。

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