“呼唤炮火的小分队”组织驱动华为业务

“呼唤炮火的小分队”组织驱动华为业务

文｜白睿，组织发展专家，畅销书《组织诊断》作者，ODTD讲师

1987年的深圳，南油集团一个简陋的居民楼成立了以倒卖交换机设备为营生的三人公司。2017年评选中国民企500强时，这家公司以6000亿人民币高居榜首。30年，从0到6000亿，这就是被国外同行企业称为“东方幽灵”的华为公司。

30年来，华为不仅是民营企业的奇迹，也是中国组织发展史上的一面旗帜。华为的组织结构调整和优化，始终都能让公司处于发展的进程中，诸如“轮值董事长”、“铁三角”、“流程型组织”及“授权行权监管的权利分配机制”等独特的组织运作模式成为组织发展中无法回避的案例。

2019年2月份任正非在无线大会上的讲话，讲话中提到当前华为遇到的困境——“由于外部客观环境的变化，我们越来越难获得发展的要素，越来越难去资助催生这种先进要素的产生，为此要增加我们努力的动力”。为了突破这个困境，任正非强调华为要变革，而主要的变革方向就是要调整组织结构。

华为的队伍一定要战斗力，要聚焦以作战人员为中心，做强弹头作战部，建立有序有力的组织队列。我们领军人物一定纲要有战略洞察力、结构思维能力、有成功实践经验的优秀“全科医生”。为此，组织要去除不必要繁琐，减少作战决策的层级，减少协调，减少会议，减少队列中的非作战人员，不这样改革，我们不能生存，组织建设一定要利于作战、有利于胜利。

 01“轮值董事长”的顶层组织设计

在我们这个不确定的时代，激烈的竞争也从来就没有停止过，只有不断基于环境的变化而进行战略的及时调整。华为在设计内部组织结构以及建设组织能力也有着“变”与“不变”的特质。其统一体首先在顶层设计上，稳定的治理结构，但是却用了“轮值CEO”。任正非曾说过：“我们今天是利益共同体，明天是命运共同体，当我们建成内耗小、活力大的群体的时候，当我们跨过这个世纪形成团结如一人的数万人的群体的时候，我们抗御风雨的能力就增强了，可以在国际市场的大风暴中去搏击。我们是不会消亡的，因为我们拥有我们自己可以不断自我优化的文化。”从这几年健康的经营增长结果导向看，轮值CEO运作也是成功的。2012年到2018年，三位轮值CEO各完成了两年的任期。“轮值CEO”也是华为在面对未来更加复杂的市场变化时所能保持活力和信心的一种保障。

2018年3月23日，华为已完成公司董事会换届选举。新一届董事会延续集体领导模式，轮值CEO制度将不再运作，改为轮值董事长机制。从选举结果来看，新当选董事长是1995年加入华为的梁华，上一届卸任董事长孙亚芳并不会退休，将继续在华为治理体系中发挥作用。孙亚芳在任期间受到华为内外的广泛赞誉与尊敬。任正非和上届一样，没有担任董事长职位，作为创始人和公司CEO，任正非一直聚焦于内部治理建设，重点在公司发展的战略、方向和关键要素建设方面发挥引领作用。

有了高层的团结、有了核心价值观的传承，就为十几万员工的团结打下了坚实的基础。下图展示一下华为的顶层组织设计的结构。

图1:华为组织架构示意图

股东会是华为公司的权力机构，对公司增资、利润分配、选举董事/监事等重大事项作出决策。董事会是华为公司战略、经营管理和客户满意度的最高责任机构，承担带领公司前进的使命，行使公司战略与经营管理决策权，确保客户与股东的利益得到维护。

公司董事会及董事会常务委员会由轮值董事长主持，轮值董事长在当值期间是华为公司最高领袖。监事会主要职责包括董事/高级管理人员履职监督、公司经营和财务状况监督、合规监督。

华为公司设立基于客户、产品和区域三个纬度的组织架构，各组织共同为客户创造价值，对公司的财务绩效有效增长、市场竞争力提升和客户满意度负责。

02“拧麻花”的区域销售组织设置

德鲁克曾说过，企业的业务单位应尽可能按照利润中心定位和运作。华为在产品线以及市场的区域销售组织中，针对利润的责权不对等进行了设计。华为把市场体系按照区域这个主维度来划分销售组织，将区域销售组织定位成利润中心，按照利润中心核算、考核、激励；把研发体系按照产品来划分产品开发组织，将产品线定位成利润中心，也是按照利润中心的方式核算、考核、激励。

通过连带责任，主要是销售毛利率、销售收入和经营活动净现金流，建立起两大利润中心体系经营单位的利润责任。销售组织分产品的收入、利润和经营活动净现金流，同时也是产品体系分产品线的收入、利润和经营活动净现金流；产品线降低成本、快速向市场推出优质、满足客户需求的有竞争力的产品，由此带来的利润、收入和现金流增长，同时也是对积极销售其产品的区域销售组织的绩效的贡献。这种连带的利润中心责任体系，促进了两大利润中心体系的合作和共同将收入、利润和现金流做大。

销售与研发体系都成为了利润中心，但是经营单位划分的标准是不一样的。区域维度和产品维度构成了华为的“二维矩阵”，经营单位既不是简单地按产品划分的，也不是简单地按区域或客户划分的，但它又同时兼顾了这两种或多种维度划分经营组织的优点，而且，重要的是符合华为公司的市场和技术实际。划分完成后，主要的组织管理挑战来自核算、管理控制和激励方面。

对这种组织设置，任正非有一个形象的说法，叫做“拧麻花”，就像拧麻花似的拧了一下，从整体上来看是不对称的，不是产品线一直打通，也不是区域客户维度一直打通，而是拧了一下。

 03“铁三角”的组织协同的典型代表

任正非对“铁三角”组织设计时说过这样一段话：“我们系统部的铁三角，其目的就是发现机会，咬住机会，将作战规划前移，呼唤与组织力量，实现目标的完成。系统部里的三角关系，并不是一个三权分立的制约体系，而是紧紧抱在一起生死与共，聚焦客户需求的共同作战单元。它们的目的只有一个：满足客户需求，成就客户的理想”。

“铁三角”的精髓是为了为客户创造价值，打破功能壁垒，形成以项目为中心的团队运作模式。这个以客户经理、解决方案专家、交付专家组成的工作小组，形成面向客户的“铁三角”作战单元，后方围绕这个前方作战小分队运转和服务。

图2:华为“铁三角”模式

铁三角有三类成员构成。其中包括AR（Account Responsibility，客户经理/系统部部长）、SR（Solution Responsibility，产品/服务解决方案经理）和FR（Fulfill Responsibility，交付管理和订单履行经理）。

1、AR——“铁三角”的领导者

其中，AR是相关客户/项目（群）铁三角运作、整体规划、客户平台建设、整体客户满意度、经营指标的达成、市场竞争的第一责任人。是面向客户的“铁三角”的领导者。

表1:AR职责

2、SR——“铁三角”方案解决者

SR是客户/项目（群）整体产品品牌和解决方案的第一责任人，从解决方案角度来帮助客户实现商业成功，对客户群解决方案的业务目标负责。

表2:SR职责

3、FR——“铁三角”交付履行者

FR是客户/项目(群)整体交付与服务的第一责任人。

表3:FR职责

“铁三角”的三类成员分工及职责示意如下。

图3:“铁三角”三类成员分工及职责

• “职能—项目型”矩阵组织

这是保障“铁三角”能够得到充分“粮草”的组织设计。“铁三角”作为一线客户接触点，基于专业分工和利益协同机制，以“小分队”形式冲锋陷阵，实现客户需求挖掘、转化和价值变现。为保障“小分队”能高效呼唤组织炮火，华为打造“职能—项目型”矩阵组织提升业务竞争力。

铁三角的精髓是为了目标，而打破功能壁垒，形成以项目为中心的团队运作模式。华为主要的资源用在在找目标、找机会，并将机会转化成结果上。后方配备的先进设备、优质资源，在前线一发现目标和机会时就能及时发挥作用，提供有效的支持，而不是拥有资源的人来指挥战争、拥兵自重。

“铁三角”在授权范围内，有权力直接呼唤炮火，所谓权限指在项目管理上提供的条款、签约、价格三个授权文件，以毛利及现金流进行授权，超越授权要按程序审批。当然炮火也是有成本的，谁呼唤了炮火，谁就要承担呼唤的责任和炮火的成本。

图4:“铁三角”呼唤炮火的权限不同

呼唤炮火后，后方变成系统支持力量，必须及时、有效地提供支持与服务，以及分析监控。提供铁三角各角色资源来源以及业务能力建设“大平台”。比如IT系统支撑、资源整合与调度、财务结算、审批等，强化组织“倒三角”支撑能力。

“职能—项目型”矩阵组织其本质是授权、行权监管的分层授权体系，能够把以项目制经营为核心的铁三角运作真正运转起来，让“呼唤炮火的小分队”驱动的流程，形成标准化运作方式。同时在这个过程单中，解决业务贯通与组织协同，这也就是华为组织发展运作的核心。

文｜白睿，组织发展专家，畅销书《组织诊断》作者，ODTD讲师