小儿舞大锤，伤人伤己。

作者李洪森更新于：2021-10-18 23:26 39227

内容来自 2021-10-19 打卡话题观看本期直播

本人刚跳槽至一家小公司担任人力资源经理，直接向老板汇报。进公司时老板就对我说当前各部门管理不善、效率不高，急需绩效考核。因此加入公司后我根据书本上的知识对企业目标进行了层层分解，搭建绩效指标库，并作出了相应的绩效考核方案给到老板确认。在得到老板的认可后开始推行，结果各部门却非常抵触，认为这是变相降低工资，某些生产部门领导还提出要离职的话来威胁我。老板听说这事后批评了我一顿，要求我必须要保证企业员工的团队稳定。面对这一情况，我也不知道该如何将绩效推行下去，请问我该怎么办呢？

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摘要：人力资源工作是一个整体流程。各个模块乃至模块里没有内容都是大流程的一部分。拿一个模块单独出来做体系，脱离了其他模块做支撑，显然会出问题的。绩效、薪酬、文化体系的搭建，都需要大量基础工作要做，脱离了这些基础工作，这些体系根本没有办法搭建，这需要对这些工作的深刻理解。比如绩效体系的搭建需要多轮岗位分析。战略、路程、权责、饱和度等等等等，脱离了这些工作，绩效的有效性会很低，绩效管理更没有办法落地，所以直接照着书上做绩效制度的，其实完全是小白，如果照着书就可以做，一个外行也可以，一个毕业生也可以！

题主学的哪本书？或者哪几本书？书上是具体怎么教的？

我猜猜题主是怎么做的。

找老板或者其他高管，或者从公司已有的文件和制度寻找公司战略指标，如销售额、营业额、人力资源编制、生产指标等等，通过问询、推测整个公司的公司级指标，或者一些部门级指标。然后可能通过一些工具，（如BSC进行分解），设立公司级、部门级、岗位级指标。

按理说到此各部门各岗位的指标就出来了。我猜题主用的是KPI。

指标库是怎么搭的？

难不成是书上有各个岗位的指标库，然后题主从书上繁冗的指标库里提取了一些自认为合适的，也或者跟相关部门负责人沟通过，然后就拿出来用了。我倒是听说过这样的HR。这只是绩效考核方向，比如招聘完成率，产品合格率，是I。且不说在这样的指标库合理性值得商榷，最常见的问题是，P具体定多少？

继续猜，我猜原先的工资拿出一部分来做考核。如果老板都说各部门效率不高，那么HR和老板定指标的时候，一定把P定的比之前高，然后各部门完不成。比如原先招聘完成率是70%，现在定为90%，原先产品合格率是95%，现在定为97%。当然，如果招聘完成率达到了95%，产品合格率达到了99%，或许会有奖励和奖金。但问题是，现阶段完不成。这些激励都是空中楼阁。很香，有毒。

所以最后的结果是什么呢。结果是各部门都完不成绩效，还搭上了比以前更多的时间和精力来配合绩效完成。最后被扣绩效，工资降低了。

那么这些部门负责人说的不对吗？对于他们来说，无论是定一个完不成的指标，还是无缘无故的克扣工资，抵触或者辞职不很正常吗。就像你是人力负责人，突然给你定几个指标，招聘完成率100%，培训完成率100%，员工离职率2%，你走不走？给销售定的指标突然增加50%，完不成扣发绩效和奖金，销售走不走？

题主为什么做绩效？因为老板让做的。为什么这么做绩效，因为书上就这么写的。

如果老板让干什么就干什么，如果书上怎么写就怎么干，那么用海氏评估评估一下分数，这工作的难度不会比一个前台或者流水线的工人高多少。这哪是经理，这分明是专员。

这样推行绩效，就像给一个小儿一把大锤，锤子一旦挥舞起来，方圆之内死伤无数，要么在别人死之前被别人联合起来毒死，要么把不该打死的打死了，被皇上赐死。

什么是绩效？我们为什么做绩效？

绩效就是业绩产出。我们做绩效管理的目的是增加业绩产出。

德国哲学家叔本华说过：人可以做他想要做的，但是不能要他想要的。

老板和HR定一个P，就是他们想要的。定了以后，各部门，各个岗位的员工，就能完成吗？那岂不是孙悟空的72变，随心所欲。

完成了给激励，完不成给惩罚，胡萝卜+大棒。这是驱动力1.0。（详见《驱动力》）如果是用这种文化来管理员工，那么员工就是看在钱的份上给企业工作。除非是找不到更合适的，否则的话一旦钱给不到位，员工就会离职。

人力资源工作是一个整体流程。各个模块乃至模块里没有内容都是大流程的一部分。拿一个模块单独出来做体系，脱离了其他模块做支撑，显然会出问题的。绩效、薪酬、文化体系的搭建，都需要大量基础工作要做，脱离了这些基础工作，这些体系根本没有办法搭建，这需要对这些工作的深刻理解。比如绩效体系的搭建需要多轮岗位分析。战略、路程、权责、饱和度等等等等，脱离了这些工作，绩效的有效性会很低，绩效管理更没有办法落地，所以直接照着书上做绩效制度的，其实完全是小白，如果照着书就可以做，一个外行也可以，一个毕业生也可以！

我们学习书但不能尽信书，作者不是万能的。他也受他所在时代、环境、他本人的能力和认知等等的桎梏。同时他是基于他需要解决的问题来出书的。比如稻盛和夫写阿米巴，他是基于京瓷的环境，日本的企业和社会文化来创造出阿米巴这个工具的。中国的企业用阿米巴用的好的都是改良的。齐白石说：学我者生，似我者死。卡普兰团队创造《平衡记分卡》这个工具是为了解决战略和绩效的问题，是为了解决KPI解决不了问题。一个家KPI都没用好的公司适合BSC吗，说实话我要打的问号，就像一家KPI没用好的公司适合用OKR吗，我觉得是不适合的。《金字塔原理》的确的是经典，但是放到今天，里面的一些内容已经稍显过时。

不读书不行，死读书也不行。死读书会禁锢一个人的思想，光学习不思考会变成孔乙己。最好的方式是边学习边思考。

想要在企业推行绩效管理，光做一套制度是不行的。人力资源不是一个只做事的职业，是一个做人的工作的职业啊，因为所有的事都是人来做的！所以才有现代企业管理就是人力资源管理的说法。老板的任务是执行了，能执行的下去吗？做之前有对各部门进行访谈吗？没有征集各部门的意见吗？推动下去的结果是什么吗？完全没有预言没有思考？没有能力还是没有意识?老板是任务发布者，被考核者的思想考虑过了吗？同理心呢？

老板的初衷绝对是提升绩效，不是大家离职，绩效低一点总比没有绩效好不是。HR的任务是帮助老板实现目的，但是绝不是当一个复读机或者机器人，管理是有温度的。对于各部门来说，耗费额外的精力，对我无益有害的政策，为什么要配合执行呢？

HR想推动绩效管理，就需要更有效的帮助各部门提升绩效，说白了就是能够让更多的人完成比以前更高的指标，产生更大的价值，进而拿到更多的报酬，起到更多的激励作用。同时也帮助部门负责人更有效的管理团队。如果做不到这一点，那么绩效考核只不过是一个结果记录，记不记都不影响解结果，单纯的奖惩制度老板和部门负责人也会定，定的比HR还好，要HR干什么？

人到高级，工作到高级，拼的都是思维能力，这也是人是之所以成为万物之灵长的原因，对人力工作的理解，对人性的理解，才是人力能否做到高端的关键。人力是做“人”的工作，不是做事的！！读书+思考+实践，可以帮我们更好的胜任工作。

我是李洪森，喜欢请点赞，关注。

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2024-05-06 15:34

全部评论(27) 我参与的评论

19楼 Peter73316

我上一个公司老板就是这样，非要定死高的绩效考核目标，我说定目标的时候很美好，但是按照实际情况根本不可能达到，这样不是鞭策员工，是压死员工，造成员工流失，他非不听，没办法我也只能按照他的意思去做，但是昨晚大家都很抵触，连带抵触我，我成了替老板背锅的，他们不会想是老板逼我做的，做人事真难，遇上这种没脑子又专制的老板

2021-10-23 17:51:05 回复赞(0)