看到今天的案例，笔者不由得想起当初还是专员时，亲眼目睹一起失败的管理案例，大概就是：老板从竞争对手那里挖过来一名人才，担任总经理，此人一来，自己带来几个手下，刚到公司一周，就开始进行大整改，降薪、实行绩效考核等等动作，各部门负责人不服，相继离职，员工离职率达到历史最高，公司整个氛围极其紧张。最后老板扛不住，第二个月就让其离职走了。而此人离职当日，受到各部门人员为难，人事部不愿意配合核算考勤，车间不配合核算工时、财务部不配合核算工资，足足在公司从早上等到下午六点，才把工资结了。在这个过程中，老板自始至终没有露过面。走到这种地步，可谓是悲催。

那么我们要怎么做，才能避免出现楼主这样尴尬的境地呢？下面给几点建议，仅供参考。

一、判断企业环境是否能实行绩效考核，适合哪种绩效考核？

二、提高自己在公司的分量

三、循序渐进开展你的工作

下面来进行一一分析

一、判断企业环境是否能实行绩效考核，适合哪种绩效考核？

这里包括以下内容

1、熟悉企业环境，找出企业目前存在的问题

楼主进公司时老板就对他说当前各部门管理不善、效率不高，急需绩效考核。

首先：楼主要拿出自己的专业水平出来，对企业进行一次诊断，如何做，把企业各项管理制度拿出来，进行详细阅读，目的是看企业管理制度是否完善，企业管理制度内容是否符合企业实际情况，企业制度执行情况。其次诊断公司各个办事流程，是否有办事流程，这些流程是否顺畅，员工是否能清晰的知道每个办事环节的流程。最后：员工是否清晰的知道自己所在岗位做什么？职责权限是什么？换言之：企业各个岗位是否有岗位职责说明书，岗位职责说明书内容是否完整，内容描述的是否符合岗位实际工作？进行一次诊断，有些事情不是绩效能解决的。

2、公司员工整体素质

大家就要问了，这里跟员工素质有什么关系？其实放眼望去，国家为什么放开高等教育，提高全民素质，因为一个接受过高等教育与一个没有接受过高等教育的人，在理解能力、思想、判断能力、道德品质方面有很大的不同。员工整体素质高，工作沟通起来比较顺畅，公司在整改时，容易做思想工作，如员工整体素质偏低的话，很多制度执行起来没有这么容易。所以楼主可以查阅企业员工档案，了解到企业员工受教育情况，从而可以判断出员工整体素质。

3、公司员工薪资与市场薪资进行对比

这里非常关键，公司员工薪资在市场上处于什么水平？如果员工薪资低于市场，企业在招人时都比较困难，如果此时还实行绩效考核，员工走了，你招人都很难招。但是如果员工薪资在市场处于偏上，企业薪资比较有竞争性，那么实行绩效考核，有些员工就算走了，你招人也很容易招到。所以调查企业员工薪资、员工福利与市场薪资、市场福利做对比，做到心理有数，企业如果非常有竞争力，还怕招不到人吗？

4、公司员工有接触过绩效考核吗？

调查一下企业之前有实行过绩效考核吗？

如果有；那么绩效考核管理制度是否完善，是否符合企业情况？考核没有达到效果，是因为什么？员工的绩效考核结果如何？员工绩效面谈中的绩效考核评价表写的是什么？

楼主可以在原来的绩效考核管理制度的基础上，进行修改，继续执行，等到时机成熟了，在慢慢变换成自己的绩效考核方案。

如果没有；那么你就要按照标准的绩效编制的流程来：先建立绩效考核委员会-----考核委员会职责设定---岗位说明书编写-----提取绩效考核指标----指标的确定--绩效考核管理制度建立---所有人员通过---试行--执行。总之公司之前没有实行过绩效考核，那么你不能把这个活全部榄在自己身上，要借助老板。借助各部门负责人，共同把这个事情做起来，你只是起到沟通协调的作用。

二、提高自己在公司的分量

刚到一家企业，对环境还没有熟悉的情况下，建议不要大刀阔斧的进行改革，推行你的新方案，那么如何在新企业推行自己的方案呢，一般先要打好以下几个基础。

1、先处理好你的岗位日常事务性工作

先把你的岗位日常事务性工作处理好，包括：制度不合理的，进行适当修改，流程不健全的，进行优化，岗位职责说明书没有的，进行编写，员工档案不健全的，进行完善，总之确保企业制度化、流程化、规范化，仅仅有条开展工作。只要做到这一步，老板很快能看到你的能力。

2、获得老板的信任与支持

到一家企业，想要开展你的工作，获得老板的信任与支持，是必不可少的，没有老板的信任与支持，你很难开展自己的工作。那么如何做呢？先把上面说的第一步做好了，老板会看到你的能力，其次学会经常汇报工作。这里就不过多阐述。

3、获得各部门负责人、核心关键人员的认可

这些人是企业重要人员，企业一旦失去这些人，会对企业经营造成一定的影响，而你想要开展自己的工作，也必须得到这些人的支持，没有他们的支持，你很难开展工作。因此处理好与这些人的工作关系。这里有几个方法：01、在对方需要时，及时给予帮助，02、在对方工作出现难题时，适当给予解决方案，03、平时多走动，多夸奖。

当你在企业获得老板的信任与支持，又获得各部门负责人、核心关键人员认可与支持时，就可以循序渐进的开展你的工作了。这里记住了，并不是所有人都会支持你，只要获得三分之二人员的认可就可以了。

三、循序渐进开展你的工作

      这里为什么说循序渐进开展工作呢。人往往都是有惰性的，当对方待在舒适区太久了，你突然把对方拉出来，他会感觉到恐慌、不适应、缺少安全感。就像楼主企业的员工，大家已经适应了之前的工作模式，甚至适应了没有绩效考核的舒适状态，你如果突然执行，他们会害怕，会失去安全感，所以抵触情绪特别严重，但是如果你按照上面的步骤慢慢来，一点点的改变，他们就不会那么抵制。

刚到一家企业，千万不要急着去触碰别人的利益，其次在执行任何新方案前，先要获得核心关键人员的支持，稳住核心关键人员，以免核心关键人员离职，导致公司运营受到影响，从而影响公司收益，如果公司因为你的方案导致大批量员工离职，而你又没有能力稳住这个局面，最后老板放弃的肯定是你。

            专业是什么？具备系统性思维，有自己的专业判断，拿出专业水准，对事情进行诊断，最后找出解决方案，而不是照搬照抄，死搬硬套。

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    题主学的哪本书？或者哪几本书？书上是具体怎么教的？

    我猜猜题主是怎么做的。

    找老板或者其他高管，或者从公司已有的文件和制度寻找公司战略指标，如销售额、营业额、人力资源编制、生产指标等等，通过问询、推测整个公司的公司级指标，或者一些部门级指标。然后可能通过一些工具，（如BSC进行分解），设立公司级、部门级、岗位级指标。

按理说到此各部门各岗位的指标就出来了。我猜题主用的是KPI。

    指标库是怎么搭的？

    难不成是书上有各个岗位的指标库，然后题主从书上繁冗的指标库里提取了一些自认为合适的，也或者跟相关部门负责人沟通过，然后就拿出来用了。我倒是听说过这样的HR。这只是绩效考核方向，比如招聘完成率，产品合格率，是I。且不说在这样的指标库合理性值得商榷，最常见的问题是，P具体定多少？

    继续猜，我猜原先的工资拿出一部分来做考核。如果老板都说各部门效率不高，那么HR和老板定指标的时候，一定把P定的比之前高，然后各部门完不成。比如原先招聘完成率是70%，现在定为90%，原先产品合格率是95%，现在定为97%。当然，如果招聘完成率达到了95%，产品合格率达到了99%，或许会有奖励和奖金。但问题是，现阶段完不成。这些激励都是空中楼阁。很香，有毒。

    所以最后的结果是什么呢。结果是各部门都完不成绩效，还搭上了比以前更多的时间和精力来配合绩效完成。最后被扣绩效，工资降低了。

    那么这些部门负责人说的不对吗？对于他们来说，无论是定一个完不成的指标，还是无缘无故的克扣工资，抵触或者辞职不很正常吗。就像你是人力负责人，突然给你定几个指标，招聘完成率100%，培训完成率100%，员工离职率2%，你走不走？给销售定的指标突然增加50%，完不成扣发绩效和奖金，销售走不走？

    题主为什么做绩效？因为老板让做的。为什么这么做绩效，因为书上就这么写的。

如果老板让干什么就干什么，如果书上怎么写就怎么干，那么用海氏评估评估一下分数，这工作的难度不会比一个前台或者流水线的工人高多少。这哪是经理，这分明是专员。

    这样推行绩效，就像给一个小儿一把大锤，锤子一旦挥舞起来，方圆之内死伤无数，要么在别人死之前被别人联合起来毒死，要么把不该打死的打死了，被皇上赐死。

    什么是绩效？我们为什么做绩效？

    绩效就是业绩产出。我们做绩效管理的目的是增加业绩产出。

    德国哲学家叔本华说过：人可以做他想要做的，但是不能要他想要的。

    老板和HR定一个P，就是他们想要的。定了以后，各部门，各个岗位的员工，就能完成吗？      那岂不是孙悟空的72变，随心所欲。

    完成了给激励，完不成给惩罚，胡萝卜+大棒。这是驱动力1.0。（详见《驱动力》）如果是用这种文化来管理员工，那么员工就是看在钱的份上给企业工作。除非是找不到更合适的，否则的话一旦钱给不到位，员工就会离职。

    人力资源工作是一个整体流程。各个模块乃至模块里没有内容都是大流程的一部分。拿一个模块单独出来做体系，脱离了其他模块做支撑，显然会出问题的。绩效、薪酬、文化体系的搭建，都需要大量基础工作要做，脱离了这些基础工作，这些体系根本没有办法搭建，这需要对这些工作的深刻理解。比如绩效体系的搭建需要多轮岗位分析。战略、路程、权责、饱和度等等等等，脱离了这些工作，绩效的有效性会很低，绩效管理更没有办法落地，所以直接照着书上做绩效制度的，其实完全是小白，如果照着书就可以做，一个外行也可以，一个毕业生也可以！

    我们学习书但不能尽信书，作者不是万能的。他也受他所在时代、环境、他本人的能力和认知等等的桎梏。同时他是基于他需要解决的问题来出书的。比如稻盛和夫写阿米巴，他是基于京瓷的环境，日本的企业和社会文化来创造出阿米巴这个工具的。中国的企业用阿米巴用的好的都是改良的。齐白石说：学我者生，似我者死。卡普兰团队创造《平衡记分卡》这个工具是为了解决战略和绩效的问题，是为了解决KPI解决不了问题。一个家KPI都没用好的公司适合BSC吗，说实话我要打的问号，就像一家KPI没用好的公司适合用OKR吗，我觉得是不适合的。《金字塔原理》的确的是经典，但是放到今天，里面的一些内容已经稍显过时。

    不读书不行，死读书也不行。死读书会禁锢一个人的思想，光学习不思考会变成孔乙己。最好的方式是边学习边思考。

    想要在企业推行绩效管理，光做一套制度是不行的。人力资源不是一个只做事的职业，是一个做人的工作的职业啊，因为所有的事都是人来做的！所以才有现代企业管理就是人力资源管理的说法。老板的任务是执行了，能执行的下去吗？做之前有对各部门进行访谈吗？没有征集各部门的意见吗？推动下去的结果是什么吗？完全没有预言没有思考？没有能力还是没有意识?老板是任务发布者，被考核者的思想考虑过了吗？同理心呢？

    老板的初衷绝对是提升绩效，不是大家离职，绩效低一点总比没有绩效好不是。HR的任务是帮助老板实现目的，但是绝不是当一个复读机或者机器人，管理是有温度的。对于各部门来说，耗费额外的精力，对我无益有害的政策，为什么要配合执行呢？

    HR想推动绩效管理，就需要更有效的帮助各部门提升绩效，说白了就是能够让更多的人完成比以前更高的指标，产生更大的价值，进而拿到更多的报酬，起到更多的激励作用。同时也帮助部门负责人更有效的管理团队。如果做不到这一点，那么绩效考核只不过是一个结果记录，记不记都不影响解结果，单纯的奖惩制度老板和部门负责人也会定，定的比HR还好，要HR干什么？

    人到高级，工作到高级，拼的都是思维能力，这也是人是之所以成为万物之灵长的原因，对人力工作的理解，对人性的理解，才是人力能否做到高端的关键。人力是做“人”的工作，不是做事的！！读书+思考+实践，可以帮我们更好的胜任工作。

    我是李洪森，喜欢请点赞，关注。

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      经过专业机构的有效调研以及我对众多企业的民情调研，发现在中小企业中，实施绩效考核的企业不到20%，这其中又只有不到30%能够坚持做好绩效考核，我们看到，有90%以上的民营企业不能从绩效考核中获得支持和价值。

      我们都清楚，在人力管理各项工作中，薪酬和绩效的任何变动都是涉及员工的核心利益的，因此肯定也会受到所有人的关注。

      人都会对未知的、不可预测的事情产生恐惧感，任何人（包括原本业绩优秀的员工）对于管理政策的变革都是恐惧的，这是由人的本性决定的，因此企业的管理变革一般来说都是会受到人们抵制的；另外，绩效管理的变革必然会触动一些人的利益，这些人自然会竭力地阻止变革的成功，以维护自己既得的利益，这也为绩效的变革和推行增加了难度。对于像话题案例中的企业一样没有推行过绩效的企业，绩效政策的推行大概率会给企业带来一定的冲击，所以我们要对绩效推行的风险先进行评估，预测绩效推行中有可能面临的风险，再对应地设计有针对性的风险防范预案，否则就会像话题案例中的结果一样团队不稳，产生动荡。那么，我们应该从哪几个方面进行评估呢？

      一般情况下，企业应该对这三个方面进行风险评估：

      1、绩效变革将会对企业各个层面产生影响，但首先影响的是人的思想观念。

      在管理的新观念和旧观念的激烈碰撞中，在企业利益的重新分配中，必然会使有的员工处于有利的位置。其中，绩效的变革轻则对员工的工作积极性带来影响，严重的还可能会产生人事震荡，在企业淘汰那些跟不上企业发展要求的员工时，也可能会流失一些优秀的员工，企业应该对这方面的风险有充分的认识，并做出风险防范预案，在制定激励政策时，也一定要考虑核心员工的利益诉求。

      2、绩效变革可能会对企业运营产生影响，甚至还会对企业核心业务的运作带来严重影响。

      如果绩效的变革触动了企业核心业务人员的利益而导致业务部门的工作积极性降低，那么很可能会带来企业业绩的短期下滑，企业应该对此要有充分的思想准备。要能认识到，企业的发展不是直线上升的，而是螺旋式上升的，暂时的低落也许是企业发展过程中必然需要经历的过程，小的变化会伴随着小的震荡，大的变化必然也会伴随着大的震荡，只要企业全体人员能够共同承受，那么在经历风雨之后，就一定会见到彩虹，取得大的发展。

      3、绩效变革的结果很有可能没有预期的那么好。

      高绩效是一个企业能成为优秀企业的基础，而绩效变革要想取得成功，就需要企业具备一定的管理基础，同时还需要企业必须具备较强的执行力，如果这两方面存在问题的话，就会影响绩效推行的效果。

      所以，企业在设计绩效方案时，既要考虑方案的系统性和完整性，还要考虑企业文化的特点和企业基础管理的水平，同时还要与企业决策者或一把手的管理风格相匹配。因此，为了使绩效方案能够平稳的推行，我们在推进绩效实施的过程中，可以采取分阶段实施的策略。比如，先做业务部门的考核，再做职能部门的考核；再比如，先做部门层面的考核，在部门层面考核取得效果后再做岗位层面的考核，等等。现实情况也证明，分阶段实施是很多企业采取的比较稳妥的方法。

      那我们在绩效变革和推行时经常会遇到哪些问题呢？我给大家总结了如下一些，以供参考，但具体还是要看我们各个企业在绩效推行中遇到了哪些具体问题，才能针对性处理。

      问题一：何处开始？

      一般从高中层、业务岗、生产岗开始。从高中层开始，是因为变革从上至下更有意义，而且高中层是企业的中流砥柱，变革也更具有爆发力；从业务岗、生产岗开始，是因为更容易量化、业绩结果清晰明确，可以直接快速的刺激绩效改善。

      问题二：如何开始？

      先从统一思想开始，然后再试点。绩效和薪酬都是高度敏感的思想产物，人的感受非常重要，所以必须要统一思维，建立利他共赢的思维方式；在试点时，可以优先选择比较积极、主动配合的部门，或者较有创造力的经营单元。

      问题三：有何障碍？

      中小微民营企业进行绩效推行主要有三大技术障碍：

      1、数据预算。考核需要数据支持。

      2、专业能力。薪酬和绩效的设计具有很强的专业性。

      3、团队共识。在共赢思维的基础上取得团队认同，切记：在绩效相同的基础上，员工收入一定不能低于过去。

      问题四：谁来负责？

      不要指定一个人、一个部门负责，最好是组建中高层人士参与的项目组，老板和CEO不要担任项目组负责人，基础条件好的单位也可以不进组；组员要具有高度代表性，包括人力资源、财务、运营、销售、生产、技术等中高层管理者；如果公司规模不大，应当适当限制人数，一般项目组人数在3~7人之间，适宜单数。

      问题五：员工不认同怎么办？

      积极沟通、主动调整。只要有70%的员工认同就已经很成功了，变革前沟通达成共识是很重要的，而且要尽可能用数据表达，如果认同率很低，一定要有针对性地进行沟通，必要时做一些妥协和调整，但是变革方向一定是不可逆转的。

      问题六：未达到预期怎么办？

      持续优化、不断深入。在“员工个体收入增长，而整体工资费用优化”的基础上，达成员工收入增长与企业绩效改善的共同目标；但是企业的状况是不尽相同的，面对的问题也是错综复杂的，很多企业的薪酬和绩效变革可能不会立即看到效果，需要耐心坚持，也需要灵活应变。

      我之前和大家介绍过，我将绩效管理的核心归纳为三个字：人、效、薪。企业如果没有绩效管理，就谈不上管理。不讲绩效，企业何以生存？只有用对人、建对绩效系统、做对激励机制，企业才能获得真正的成功。（备注：人——人才、潜能、团队；效——绩效、人效、价值；薪——薪酬、福利、激励）

      一个绩效方案能否获得成功实施，在很大程度上取决于执行人员的因素，如果执行的人员不具备相应的德行、能力和职业素质，终究也只会是一场空，所谓重臣千金难买，爱将万中难寻。而且，绩效方案设计得再完美，如果不去执行或执行不到位，终究也是没有用的，因此，一定要付诸行动，执行、执行、执行，这点特别的重要，哪怕最原始的绩效方案并不完美，在持续循环执行的过程中，只要不断调整修正完善，最终也能取得好的绩效成果，提升企业整体绩效。

      所以，我们在不具备条件的情况下，是不能推行绩效考核的，比如：考核主体不明确不能考核；数据来源模糊不清楚不能考核；非岗位的重要关键指标不能考核；中间过程不可控不能考核。这些都是我们准备实施绩效时要注意的地方。

      最后，我在上周的绩效话题中也说过，所有的绩效问题都可以归结为：态度、知识、技能和外部因素这四个大的类别。所以要弄清楚员工究竟是在哪个大类出的问题，管理者要重点关注并问问自己这四个问题：

      * 员工是否有正确的工作态度和自信心？

      * 员工是否有这方面工作的知识和经验？

      * 员工是否具备应用这些知识和经验的技能？

      * 员工是否在工作时有不可控的外部障碍？

      管理者发现员工存在的问题之后，应该根据具体情况进行对症下药，进行绩效辅导，这样才能保障绩效推行能够在企业落地。

      因此，绩效推行需要通过持续的文化培训才行，文化对人的影响力、感染力和渗透力，是无形、潜移默化、持久且威力强大的，通过持续的绩效文化培训，逐步形成统一的价值观，在企业内部大力倡导并宣扬绩效文化，尤其是绩效结果的应用，凡是正向的，都应该大力宣传，做成诸如绩效文化墙、移动海报、绩效优秀视频、企业公众号软文推送等多渠道、多媒体表彰的宣导，鼓励全员自动自发、自觉自律的做好自我绩效管理，让绩效成为企业员工的共识，最终实现企业的绩效目标。

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这事，我会呀......

先深知一个现象：

管理是一个系统，HR是一个学科，

当你用学科的思维去解决系统问题的时候，最容易出现的就是案例背景的这种现象，

解决了葫芦起来了瓢，瓢瓢都让你发毛。

明明就是一个窄门思维，而最关键的是我们还总是不断的游说自己变的更窄

不用想，我就能猜到，肯定会有人给你说诸如此类的话：

考核的目的不就是优胜劣汰嘛.....

绩效也不是万能的呀.....

别指望绩效就是仙丹，去了药到病除呀......

快拉到吧～！

你想想

老板都是一个怎样的物种？ 他们的思维全是：

既要，又要，还要........

你再想想

老板和企业是不是就像一个病人，你做管理是不是就像一个大夫？

当病人有糖尿病，又要做外科手术的时候，你是不是要先给他解决糖尿病病发症导致的伤口不能愈合，再给他解决怎么手术的问题？

你总不能一刀下去，伤口缝不上了，给他说，我只管手术，糖尿病不归我管吧？

你看他能砍死你不？

这就跟绩效管理一样，我也知道绩效不是万能的，但关键是我们要有万能的思维，看到病根，

并将问题解决彻底，谁告诉你绩效的问题只能用绩效来解决了？老板想要的不就是一个最好的结果么？ 管你用什么方法，归属那个模块呢？这重要么？

所以，很多人在工作中就犯了一个典型的错误， 你是用流程型思维来做事情，而不是结果型思维，流程就是你从课中学到的工具、流程、方法，完全忽略了思考的技术，这个过程中你会发现： 流程是丰满的，学到了就觉得很专业，现实是骨干的，往往一地鸡毛，有种浑身是劲没用不上的感觉。 采访下，酸爽不？

拿案例来说，我觉得就是典型的思考深度不够，也许HR会觉得：

1、绩效就是战略解码拆解运营指标

2、绩效就是基于职责，体现战略，考核任务

3、绩效就是做好有什么好处，做不好有什么制约

4、绩效就是优胜劣汰

5、绩效就是管理的手段

这有错么？

这么想，是代表你太不了解老板了， 我给你推演下老板的想法吧，他可能会觉得：

1、我知道绩效是管理

2、我也想通过绩效做管理

3、我没让你把人做跑吧，都没人了，你管谁？

4、缺的人怎么办？ 客户你去服务？ 人你去招么？

5、我是让你在提高，哪怕从0.7提到0.9都行，你在给我添麻烦，直接退回0.5了；

6、我要的是管理提升，我要工作断档了么？

这不是错么？这是我错了么？

啧啧，无言以对了吧？

知道哪里没做好么？ 我再来给你推演一下吧：

绩效制度好不好，取决于三个核心指标：

• 管理效率—能不能定向提升组织能力
• 落地程度—关键指标是不是100%落地
• 接受尺度—员工能不能接受并认同

最关键的就是接受尺度，这是被很多人直接忽略的，这也叫绩效环境构建，当然绩效环境不仅仅只有“接受尺度”这一个因素，其他还有好多。

请注意下：你学的很多课里没提到过“绩效环境”这个概念吧？这就是实战跟理论的区别，如同新兵，没上战场前，学的是各种刺杀和射击，上了战场后老兵教给你的是如何找弹道保命，然后更多的杀敌。接受过烽火，才知道哪里有坑。

这个案例中最大的败笔就是没考虑大家的接受程度，你觉得指标很好，大家都不认同，你也照样没用，先别说跟钱怎么关联，指标不合理，钱都是虚的，他们很清楚的知道根本拿不到。

不走，留着过年么？

如何构建绩效指标中的接受尺度？ 我告诉你五个办法：

1、任务原由——赋予：意义/价值/使命

当把事情赋予价值，当让他在这个过程中感到价值和存在，人就会变的不同，就像《长津湖》一样，吃一个咯掉牙的冻土豆都能把美国佬干死，为啥？因为我们这一代把仗打完了，下一代就不用打了。 你看看部队的***都是怎么做思想工作的？

2、参与共创——建立：承诺/信心/目标

你的目标不接受，可以让他们共创呀，组织要这个东西，你们实现能得到什么好处，我们也不比别人笨，你们说，能做到啥程度？ 自己参与承诺的，他往往更会信守承诺。

3、寻找标杆——堵住：后退/拒接/争议

也许你会质疑，他们不共创，不投入，不参与怎么办？好办！寻找内部标杆，找到一个合适的标杆，向他对标呀， 你不比他笨，不比他丑，他能做到，你为啥做不到？

4、赋予方法——引导：实现/完成/落实

标杆都有了，还觉得完不成，没关系，你说，难那了？ 困难是什么？挑战是什么？

不会是吧？我找资源教你，一剑封喉，堵住退路。

5、引导认知——顶住：感觉/本质/甩锅

如果前面都做了，他还要离职，老板还对你发脾气怎么办？

这么来说：

老大，我知道一下子有人离职，你很生气，你要是不高兴就说我两句；

但是你看哈，

为什么我们要做，很清楚

我们现实水平能做到什么程度，很清楚

真的不会，用什么方法提升，很清楚

接受不了我的目标，那他说能做到什么程度，很清楚

做出来得到什么好处，很清楚

就这还不做，还要离职，你说这说明什么？

这代表以前全在混呀，只是我们不再给他混的空间了

我认为这就不叫离职，这叫玩不下去了，你说呢？

你猜老板会怎么想，你猜他还怪你么？

扭转了局面，转移了问题，还让老板觉得你做事有理有据

厉害不，这叫啥？跟我一起读一遍：“虾仁猪心”

别老整天现在流程，工具，模块的具体细节中，还过于设界

价值，思维，系统思考的星辰大海会让你趣味更强，价值更深。

关于我：

企业管理顾问，500强首席人才官

1v1培养战略型HR高手

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认真分析楼主的经历，有必要全面分析如下：

1、分析现状

可以从以下多个角度来分析：

1）老板

在楼主描述中，老板出现了三次，分别是：

一是招聘楼主时说，公司“各部门管理不善、效率不高，急需绩效考核”，言下之意就是，招你楼主来就是来解决这些事情的。

二是认可楼主根据书本上做的绩效考核方案，不知道老板是出于“支持/信任”楼主，还是对绩效考核比较了解和专业，或者出于“尊重楼主”，而认可了楼主的方案。

三是批评楼主并要求保证团队稳定，因为各部门抵触老板认可的考核方案，个别部门领导以离职威胁。

老板前后的三副面孔和态度，如果大家把这些情景拿到自己公司里对号入座，特别是做过绩效考核的同行，是不是有一种“似曾相识”甚至十分熟悉的感受。

站在HR角度，老板的三种态度，是非常难以理解的：绩效考核怎能有那么厉害，可以解决那些困难；方案怎么可以老板直接就认可而不经过“***”程序；你老板自己认可了的方案，因为大家有抵触，就把责任归到HR头上。等等这些，是不是太TA MA那个了。

然而，HR可以有抱怨，但能够改变事实吗？能够改变老板吗？显然不能。通过考核，老板就是想达到那样的效果；你提的方案，如果老板不同意，不是不给你面子吗，毕竟你才来也；大家都反对这个方案，难道老板要一个人支持，虽然认可了方案，但方案是你写的，老板我又不是绩效专业毕业的，这个责任不是你，难道由我老板承担呀。站在老板角度想，是不是又有一定道理。

还是那句话，改变别人比登天还难，但是改变自己却容易得多，除非自己不想在这里干，就可以不用改变自己。

2）各部门

各部门对方案的意见是：认为是变相降低工资，非常抵触，生产领导还以离职威胁楼主。

如果方案有比较明显的“降低工资”的迹象，各部门不跳起来抵触才怪，激动点的以离职相威胁就不奇怪了。

站在楼主自己角度，是想办法完成方案、尽快推行绩效考核，好给老板一个交待，但是，如果换到员工角度，考核涉及了全体员工的直接利益，员工怎么可能不“较真儿”，如果楼主自己被考核甚至有降低工资的考核方案，是不是也会激动起来。

3）目的

前面说过，老板请楼主来，就是冲着“各部门管理不善、效率不高”来的，就是希望通过考核达到这个目的。

我们都知道，绩效考核带来的“管理改善和效率提高”是非常慢长和隐性的，既难以量化和准确定性描述是绩效考核的功劳，也难以说服领导和各部门。

其实，这样的困惑或“明知山有虎，偏向虎山行”的局面，是楼主早就知道的。既如此，说明楼主是早有打算的。也就是说，即使难以达到这个目的，也还是要来闯一闯的，或者说楼主是“希望得到这个职位”或锻炼的机会。

4）老板想法

老板想搞绩效考核的真实想法，是与他说的“完全一致”吗？会不会有让“外人”来冲击一下各部门存在的老观念、老习惯或者一些老人相对顽固的地位？

老板都是5商俱高的，也不能说老板不懂绩效考核，原来可以不懂，但决定要搞要请绩效经理前，老板不会恶补这方面的知识，或者与其他老板聊聊。

反正我是遇到过这样的老板，也就是搞绩效考核的目的是“醉翁之意不在酒”，由于篇幅所限，这里就不去细说了。

2、建议解决办法

既然楼主还需要这个职位，而且绩效方案也处于这个尴尬的境地，可以这样来改善：

1）勇于担当，暂放初衷。

基于老板的批评，楼主可以主动揽责，毕竟自己是专业做绩效的，方案也是自己做的，正在想办法改善，毕竟楼主对公司情况不甚了解，不可能因为这一件事就一棍子打死，毕竟公司的绩效还是需要人来负责人，所以，老板会原谅楼主，给予楼主机会的；老板说的“管理不善、效率不高”这个绩效考核目的，由于现在方案被大家抵触这件事，显得急迫、重要，那个目的就放一边吧，相信只要考核推行顺利了，目的自然水到渠成。

2）大方向确认

既然“***”重要，那是不是说“就不能用考核来降低工资”，或者说“考核结果较好的话，工资还应当有所提升”。

也就是说，公司是不是要拿一部分费用来充到考核工资里。这个大原则和方向性问题，是需要老板同意的，而且到底拿多少、多大比重，恐怕还需要财务和公司某些骨干领导参加才能够决定下来。

楼主可以提出这样的问题，或者拿出自己的建议，最终决策还是要老板同意的。

3）成立绩效委

绩效考核哪有那么简单，怎么可能绩效经理一个人就能搞定，这么简单就可以达到“管理和效率提升”，那老板太赚了。

还是应当按照项目制来操作比较稳妥，也就是成立绩效推行委员会。落实成员、推行阶段、各自职责、定期讨论、解决问题等，只不过，楼主是主要的穿针引线人，多跑腿、多组织会议。

将绩效工作的方方面写作工作计划，让绩效委讨论后决定，这样做既稳妥，也是有时间表可以追踪完成情况，到时候追究责任时也找得到责任人。

绩效制度、考核方案、考核表格等都是需要经过多次讨论才能最终决定下来的，这就需要楼主组织好、跟踪好，也要耐性好。

通过绩效委，就可以按照企业、老板、各部门等要求和想法来进行，避免了书本上的教条，即使有抵触，也容易得到解决，也少去了楼主的直接责任或“过错”。

4）逐个跑

如果老板不支持成立绩效委员会来推行这项工作，那么，楼主还是要想办法来解决的，否则，工作不继续，老板还需要这个岗位吗？

不管是大方向或者原则性问题，楼主主要找老板和主要领导来讨论决定；考核的具体方案，就是找各部门负责人落实，多次讨论嘛，然后送给主管领导或老板审核。在这些过程中，楼主慢慢就会了解各部门工作，只要认真一点，适当翻翻财务、人资等各部门以前留下来的资料，也不是那么容易被各部门忽悠的。

不管怎么花时间、费精力，只要朝着计划的方向不断前进，并且每天都给老板汇报一下进展情况，遇到无法解决的问题，还要请示老板。即使加班加点，总能够越来越接近顺利推行的。

3、努力过，不后悔

绩效考核推行，在众多HR工作中，算是相当有难度的了，搞不好，就会把自己搭进去，费力不讨好。

但是，世界上有哪一件事是轻松的呢？既来之，则安之，正因为有难度，才需要我上阵，才能显示出自己的专业与能赖。

精心准备、控制过程、努力工作、尽心尽职，争取过程美好，至于结果，毕竟影响因素太多太多，真难以控制。

即使结果不优美，以至于自己不得不走人，过程的努力与奋斗，给予自己的能力提升，也算是无价之宝，偷不走、拿不去，只要综合能力增加了，不管是再择业还是创业，都是非常宝贵的经历与财富。

4、做好短期工作的准备

公司经营和HR工作，到现在要搞绩效考核，不让现在的HR工作者承担绩效考核的推行，非要到外面去请一个人来推行，是老板认为现有HR者能力不行、外来和尚好念经，还是老板另有目的或想法。

环顾许多单位搞绩效考核，特别是从外面请来的“大师”，多半都搞不了多久，有的甚至连方案都没有实施就走人了，搞得久点的，三个月、半年，干上一年的基本没有，除非后来从绩效转到其他岗位或部门去。

绩效双刃剑，既是对公司，也是对推行的主要跑腿人。即使推行有一定效果了，也不太可能达得到老板的高要求以及对绩效考核的高期望值，这个板子，老板还是会打到楼主身上；更不要说老板搞绩效考核带有其他目的了，比如打击或撼动一下某些元老级人员的地位，为今后引入新思想、新人或进行某些改革创新等打下基础。

真正只搞绩效考核，特别是中途杀进来的人员，是很难长期稳定立足的，所以，还是要有一个“打短工”的准备，及早为自己考虑好下一步，有准备，才不慌。

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哈罗，大家好，我是人狠话更多的HR石榴姐徐渤BOBO。

非常多的中小企业落地绩效考核是这样的：
第一种：
1、提取指标（网上抄袭指标库或一堆领导拍烂了脑袋得到看起来很美的指标）
2、评价打分（打分的人一脸懵逼一边糊弄打完一边骂HR）
3、HR一脸委屈的收绩效考核表，一边埋怨。
流于形式的走完流程，流于形式的打个分，流于形式的做个数据，流于形式的发个绩效工资
 
第二种：
1、HR费劲心思的搞完指标
2、一堆人你好我好大家好的评一下，意思到了就行，再在部门里带着大家一起骂HR
3、HR拿着个个95分的绩效表欲哭无泪，2年后，绩效继续成为形式主义
 
这些绩效根本不能叫绩效，充其量就是个“打分糊弄学”
 
绩效要想管理好，一定做到几个确保
 
1、确保老板与中高管对绩效的认知是正确的
“拿绩效做管理，拿绩效做激励，拿绩效鼓励员工齐心完成公司的经营目标”
如果不能确保，请先洗洗脑再回头左转
 
2、确保各级绩效管理者能够让绩效成为闭环
部门目标---岗位目标----实际完成（绩效评价）----找到差距（绩效辅导）---继续奔着目标（绩效改进计划）----复盘目标（绩效复盘）
如果不能确保，请重新开始拆解目标或核心任务。
 
3、确保各级绩效管理者能够帮助团队成员共同拆解目标
大目标---小目标----行为目标----结果目标
如果不能确保，HR一定要做内部赋能
 
要想确保上面三条确保能实现，按这个流程走：
 
一、清晰部门架构与流程（30%）
（组织流程不清晰，以下全是伪命题，流程与职责不清不楚，目标与绩效就只能是混沌一片）
二、至少过得去的岗位体系（20%）（就算不是最完善的，但肯定不能是混乱一团的）
三、无所不用其及的让绩效管理者都能说清、讲得明白、能理解绩效管理（20%）（绩效管理效果好不好，72%是管理者影响，从副总到主管势必要“一插到底”，要做到这一条，只能先多做培训再说）
四、有完整的推动绩效实施的机制（30%）包括但不限于：
目标拆解地图
绩效目标的培训
部门职责说明书
部门内的岗位协作流程图
岗位职责说明书
下一绩效管理年度部门核心目标梳理
对绩效认知的培训
各岗位年度核心目标拆解图
绩效评价表
绩效辅导流程图
绩效改进计划表
年度绩效数据统计分析
团队绩效复盘
 
看完这个流程，就不难得出结论：
绩效管理真的不是简单提个指标再强硬的压下去执行那么简单，否则一定会出现案例中的情况。绩效管理不能只是简单“考核”，更不能只是HR一个人闭门造车，刚愎自用。
绩效管理也不能只是大老板们拍拍脑袋的事。
 
 
绩效要想起效果，绝对不能只为了扣钱--------做成绩效管理闭环，对年度目标有促进才是真正绩效
绩效要想有效果，绝对不能只做紧箍咒，“约束员工哪哪都不能干“--------让员工看一眼绩效表就能一眼看懂  “自己在本年度、本季度、本月度最应该干什么，最应该实现什么目标“ 这才是绩效真谛
绩效要想有效果，绝对不能只停留于表面形式主义-------如果前面两个确保做不到，就不要着急做绩效，否则一定是流于形式
 
 
HR提问：
假如老板是个沙雕，逼着我就要做  “那种只扣钱的，流于形式的绩效”怎么破？
 
BOBO答：
大多数老板真的不太可能这么刻意犯傻。大多数老板还是更希望员工可以  “干得多一些，虽然拿的看起来也多，但至少我赚的更多啊，员工多拿1000元的情况下，我明年也能多赚一套千万房啊“ 。
 
若老板张嘴和你说：张三，你只能上一套扣钱的绩效或者上一套糊弄的绩效“  如果这样，那就赶紧辞职吧，不然留着过年吗？
 
如果不是上述的情况，请HR不要把老板想成 “你是疯儿你是傻” 。做好HR的“内部咨询师”角色，拿出专业的数据与理论说服他：你是要一个有效果的管理体系还是就要一个扣钱工具？（问这句话的前提是你已经非常清晰绩效应该怎么做）
认真去学习三茅《绩效与薪酬经理人》实操课，懂原理、懂步骤与流程，明白体系化建设，然后给老板上一套漂亮的绩效体系吓死他吧。

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绩效之——能落地的绩效都是大家懂的绩效

——做绩效一定是在知晓的情况下去做

学习思维：

做绩效管理一定是为解决问题出发的。但绩效管理从来不是百效神药。

要为老板解决问题，但从来应该要从现象与话语中去挖掘老板要解决的究竟是什么本质。

要让员工支持参与的，都是与员工息息相关的——正相关的。要为员工保健。

本文内容：

1、做行动一定要预则立。——从目标预，从路径立

很多人都知道冷静的人往往做事更易成功。因为他们往往都有着三思的品质。从不会冒然行动。这就是选择比行动更重要的道理。

而这个目标与道路的关系，很多人都懂，但事到临到很多人却往往又忘了一切，只着眼在当前的任务身上。却不知道这个任务的因果到底是什么。这恰恰就是那些半罐水的专家冲动的行动。

当然事实上，也不是他们冲动，而是他们实在没有把握，只有将动作展现才觉得自己更为安心。

而说到做绩效，似乎都成了企业管理之必然。几乎在老板要表现自己的企业很正规，想要做出更多管理成果的时候，基本都会去做。却很少以真正的去思考自己看到的问题，到底是什么问题，什么才是最好的解决办法。

但还有种老板却将绩效做不得不错。那就是很多个体户，他们也同样知道绩效的名字，并不是那么深入理解，但他们店子的绩效管理反而简单有效。当然事实上也就是一个销售的阶梯激励。但却认真思有效。

这其实就是个体老板，他们至少知道自己的目标是什么，知道要自己的员工做什么。

所以做绩效管理，首在思考自己要实施的绩效管理到底是解决什么问题的。应该从哪里出发。才能让自己的绩效管理，做到行之有方。

2、做绩效管理一定要从人出发。——从人性去思考。

做绩效管理的时候，我们往往都太老板化。老板说啥就是啥。这样的操作本没有错。端其碗，受其管。这是正常的。但同样，既在其位，同样就是谋其政。既然吃着别人的饭，就要为别人去着想。

因此，思考绩效管理的人性，我们就要思考老板与员工的对立与统一的人性。

★老板要想用绩效解决当前的问题。这是否是真正的问题，是否是可以用绩效来解决问题。这都并不是只听老板说一句就是真正的问题与解决办法了。不然为什么说HR还需要能做企业诊断呢？从现象看本质，用人力资源专业来解决问题，才是我们HR的真正专业。

所以，在老板要绩效管理的时候，不要冲动，要去分析老板究竟要的是什么，是否有比他说的绩效管理，更好的解决办法。

★员工的思维就是我们以前认可的钱，那都是自己的钱。所以，不管你要在企业里实施什么管理手段，但不动我的蛋糕就怎样都好。能护住自己的既有，就是员工的底线。

因此，做绩效管理，不要用员工自认的自己的钱去做激励工具。在员工的劳动价值上去减法，往往会让员工寒心的。心都冷了，支持的自然基本就没有了。

为此，只有从其他的角度去思考如何来激励员工参与到企业的绩效管理中来。当然，说来说去还是要有利诱之。

3、有效的绩效管理，一定是上下同欲的绩效管理。

做绩效管理有很多人都认为这是一种强制性的管理制度。但事实是，绩效管理，并不能认为是一种制度，他本身只是一种管理手段。

因此，不要带着资本家的思维，去强制的奴役我们的员工。而是有***的思想，才能让员工能同样的投入到大家的绩效管理中来。

这也是为什么我们总是要求，做绩效管理，一定要让员工参与到其中。——只有自己参与制定的，自己才一定会去维护其尊严。

所以，实施绩效管理，一定要注意其实施的基础。

曾经我在“如何写好并正确运用绩效分析报告？”的话题中，在《绩效分析，只有做到针对性才会有意义》的分享中，说到，绩效最终无法落地，或者没有效果，往往有着几个原因：

而其他的绩效管理基础没有做好，则放在首位。

做绩效是一定要知道各部门、各员工的绩效是什么的。即，到底什么是他们的成绩，什么样的成果才会有对企业效益有更好的效果

只有这样才能让我们的绩效管理目标明确。才能让员工知道自己如何才能让工作更为有效，自己的工作效率提升了，自己的薪酬（绩效薪酬）才会节节攀高。

这样，就能让我们的企业从领导到员工都有着绩效的意识。这时才算是知道有绩效管理，知道自己有提升绩效的方向。

在些绩效的土壤基础上，再做绩效管理，自然要好得多。

4、能让人积极投入的绩效管理，都是能懂易操作的绩效管理。

正如很多人都知道读书很重要，能改变一个人的人生。但还是有许多人不会去读书——条件不允许。

在上述的基础上，知道绩效管理对自己很重要，但自己如何提升，如何改善，如果自己搞不懂。你强调再多，我又能如何。

因此，要让员工积极的参与到绩效管理中，我们还需要让员工知道自己的绩效应该改进的地方在哪里，如何在工作中按绩效管理要求去完成指标，并配合管理。

这就是绩效辅导的重要性。既要辅导员工的工作绩效有关的改善与注意，同时要辅导员工如何配合参与绩效管理本身。

在“如何让业务部门更好的认同绩效管理？”的话题，我在《绩效管理之——如何引发绩效参与积极性》一文中，强调了提升员工参与绩效管理积极性的三个方面：

一是必须要做好适当的绩效辅导。二是要组织员工参与绩效目标的制定。三是要让员工参与对绩效优劣的奖惩制定。（欲知详细可点击链接阅读）

只有他们懂了，参与了，他们才能真正的体味绩效管理的效果，而不是将目光只是用在防范企业如何克扣工资的负激励身上。

当我们将上述的绩效管理，都做到位了。相信我们的员工也不会再因实施绩效管理来辞职了。毕竟，能让自己做得更好，收获更多，为什么不呢？

小结：

一个好的管理手段，从来不是只为某一方服务的。单边管理，失去了劳资之间的公平交换原则，都会是失败的。

因此，做绩效管理坚持“企业为收获利润，员工为收获工资，领导为收获管理意识（或者管理能力的提升）”的目的，这在《绩效之——做绩效管理要明白绩效的最高宗旨》一文中，有着强调。欢迎点链接阅读

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      本文系属原创，著作权归本人所有,任何形式的转载都请联系本人，抄袭者必究！

一、履新妄动推绩效：

       本文一开头我可能要先说点题主不喜欢听的——本来是一手好牌——有老板信任、直接让题主来做绩效考核，没想到竟然被题主打的稀烂。不知道题主是否有感觉，起码我是这么看的，虽然题主老板嘴上没说，但是题主现在还有“被下课”的风险，我真是服了题主了，来来来，先让我罗列一下题主的“几宗罪”吧。

     （一）没有深入调研情况下妄推绩效：

       题主刚到一个新公司入职，目测应该跟老板还在“蜜月期”，深得老板信任，否则老板也不会一上来就让你推行绩效考核。这本来是一把好牌——毕竟有老板信任，做什么都背后有支持，但是，也要审时度势才可平稳落地——因为空有老板信任，而得不到公司上下认可的HRM不可能是一个称职的HRM，当然也不会干的长久。

        那题主可能会说了：“老板让我推绩效，那我总不不办吧？”

        我曾经提倡过HR要有一种精神，是什么精神呢？是“管理咨询精神”，我们要做企业的“内部管理咨询师”：发现问题、分析问题、解决问题。

        老板提出来“各部门管理不善、效率不高，”的只是老板的一种感觉或公司管理的表象，但是，题主你想过没有，背后的原因究竟是什么呢？是不是老板说的“缺乏绩效考核”导致的呢？未必。一切的答案都要经过深入的对企业情况的了解、访谈、分析之后才有可能有定论，而且，这种问题的解决，以我的经验，不可能是单一的一种制度推行就可以解决的，你要问我是什么方案？那这就是另外一个问题了——这完全可以做为一个内部的管理咨询案例来处理。

        如果我是题主，我刚刚履新，老板让我推绩效，我会跟老板说：“我刚来公司，公司的情况不了解，请给我一个月的时间来熟悉情况，那时我会给到更加合适的解决方案。”

        但是，本文的第二部分，我还是会给题主提供"新绩效考核体系如何建立"这个议题的解决方案——为什么？因为题主已经把自己做进”绩效考核推管理“这个局里了，给你个药方，看看还来不来得及挽救你在这个企业的“命运”。

     （二）绩效方案的设计完全脱离实际：

        没做调研、贸然开始推进绩效考核方案是题主走错的第一步，接下来题主走的第二步更加离谱：绩效方案的设计完全脱离实际。

       题主可能会问了：“你又没看到我的绩效考核方案，怎可如此指责？”

       题主，是你告诉我的呀，在题干中原文是这样的“加入公司后我根据书本上的知识对企业目标进行了层层分解，搭建绩效指标库，并作出了相应的绩效考核方案给到老板确认”，这真是“纸上谈兵”。

     （三）绩效方案推行之前没有做铺垫：

       绩效方案得到老板的认可之后，题主就立即着手推行了，并没有进行相关的“铺垫”工作——这里的“铺垫”可以是绩效培训也可以是非正式的沟通，然而，都没有，就硬生生的下发制度，开始推行。

     （四）绩效结果应用竟然与工资相关：

       如果我说题主嫌自己“命长”是我危言耸听，但是，题主就在“作死”的道路上越走越远——人家业务人员竟能从绩效考核方案中看出了“变相降低工资”，虽然我不知道题主是如何“动别人的奶酪”，但是我要跟题主提一下“双因素理论”：真正可以对员工起到激励作用的是激励因素，激励因素包括奖金、成就、赞赏、工作本身的意义及挑战性、责任感、晋升、发展等，而工资属于保健因素，请务必谨记“不具备保健因素时将引起强烈的不满，但具备时并不一定会调动强烈的积极性。”

       从这个角度来看，题主对人力资源的相关理论及应用并不熟练，而且实际应用的时候还走到了理论的对立面。

        Tips1：题主人力资源相关理论、知识掌握并不扎实，对于如何应用更是一知半解，实际的工作经验中欠缺履新的经验，这都是题主走到这一步、骑虎难下的原因。

二、脱离实际吃不消：

       题主可能会怼我：“你行你上呀？别在这里叭叭叭的说我。”

       那是，你给了我多少钱我给你指出你的不足之处？如果你不虚心受教，那我也就言尽于此，下面的内容题主可以不必去看了，道不同不相为谋。但是，如果题主在听了我说的之后，认为我说得有道理，接近真相，那接下来的内容，供你参考。

        详细的解决方案如下：正好我上周五写了一篇文章探讨《人力价值在考核之一：如何获取业务部门支持》这个话题，题主不妨移步去看一下详细的解决方案。 

       接下来，我给到题主更广阔的一个视角，讲一个我的亲身案例：

       彼时，我刚刚进入一家小型投行，这不仅是我进入一家新公司，也是进入一个新行业——从房地产行业转战到完全陌生的金融行业。情况跟题主类似，老板提出来公司没有绩效考核体系，让我建立绩效考核体系。

        我的思路是这样的，先组织了跟公司各大业务部门总监的动员会，会上表明三层意思：

        第一，我刚刚进入这个行业，虽然我作为人力部门负责人在公司里已经工作过一段时间，也对公司所在行业有了一定了解，但是在金融专业方面，各位总监是专家，需要向在座各位不断学习。（戴高帽，拉近彼此心理距离）；

        第二，公司绩效体系迟迟不建立，对于在坐各位其实是最不利的。

        在坐的都是聪明人，话不必说透——分钱（奖金）要有依据，这就是我没有说明的点，但是大家都听明白了——这一句其实就是把对方拉在跟人力资源一条船上的关键。

        第三，绩效考核其实是一项最有效的管理工具，人力资源部门在绩效考核体系推动过程中只是提供方法论和工具，并不是拿这个工具来考核在座各位，而是请在座各位拿着这套工具去考核所在部门员工的绩效达成度，考核权还在各位手中。

       经过了这次动员会，人力资源部成功地把各部门业务总监争取到一条船上，有了共同的利益点、有了共同的出发点，在新绩效体系的推行方面就占据了先行优势。

       有了业务部门总监的支持、再加上老板、合伙人们的支持，那新绩效考核体系的建立就成功了一半，在接下来绩效体系建立过程中，人力资源部遇到的阻力就很小，几乎没有不同的声音，可以说是顺风顺水，试行之后很快就正式发布了。

        Tips：绩效考核体系的建立切忌“纸上谈兵”与“脱离实际”，而要“密切联系群众”，有了“坚实的群众基础”，从群众中来再到群众中去，才有可能取得真正的成功。

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        首先，我陈老师声明，文中绩效大神陈三原型陈某，如有陈三名字雷同，纯属巧合。

        嗯，先说结论，这个结论陈三以医院打个比方：你这个绩效经理是医生，老板就是病人，病人来问你，我公司现在部门管理不善，效率低下，你要给我解决。然后又说：得了，你只需要给我开服药就好了，这服药就是绩效考核。然后眼睛盯着你这个医生看着：“小样，你敢不开这服药，明天我就干掉你换医生”。你这个医生一听：呦吼，这都行啊？两手一哆嗦，原本想开正确药方的，鬼使神差的写了：KPI考核一副，立马服用。得，结果就是，原本企业虽然管理不善，效率低下的，立马变成了动荡不安，这服药服下后的结果，就是企业腹泻虚脱……你这开药方的医生后果自负。这叫什么？HR挖个坑把自己给埋了。该怎么办？绩效大神陈三教你这么做：

1、体现你人力的专业度

        以上这个故事，有多少公司都是这么做的？对，大部分公司和HR都是这么做的，这就是绩效的八大毒性之一：无所不能之毒。认为绩效一响，黄金万两。上能飞天搞业绩，下能平安定管理。如果按照故事这么做，绝对会变成职业生涯事故，你的事故多了，差不多你的职业生涯也就到此为止了。四十五岁的时候，你守着大门遥想当年小乔初嫁了……

        以后再有人遇到这种事情，你一句话怼回去：老板，你是医生还是我是医生？在面试的时候就得这么怼回去。这才显得你人力的专业。不然，你HR就是个应声虫，你的专业度体现在哪里了？光能怼回去能行不？不能，你要给出解决方案。既要体现你的专业还得要给出你的解决方案，最好的方法就是反问。不要怂，居高临下的反问老板。

2、以你的专业问倒老板

        我经常和我的人力讲一句话，叫：老板是弹簧，你弱他就强，你强他边长。所以，当你反问住老板之后，你就赢了，怎么问呢？你就问三句话：

第一句：老板，公司有没有清晰的战略？这个清晰指的是从上到下都清楚你要做什么，而且每个人都知道怎么做？

第二句：老板，公司有没有清晰的目标？这个清晰的目标指的是每个部门要提升什么，提升到什么程度，谁负责？

第三句：老板，公司有没有清晰的流程？这个清晰的流程指的是各司其职，各知其事，不扯皮，不互喷，按部就班将以上两点能够执行到位。

        以上三句话，你去问老板，如果老板是个普信男，敢打着包票告诉你，完全清晰，没有一点问题，你回头将你脚上的脱鞋拍在他的脸上：***，你都清晰了，你还搞个锤子的考核，你吃饱撑着乱折腾啊你？

如果老板回答不出来，那你就可以继续你的表演，以下这句是关键和核心，成功你就是HRD，不成功你就是HRD（这个D就是死了的意思）：“老板，我们一定要清楚，我们为什么要做这个对吧？您试想一下，一个组织，目标不清、职责不明，流程不畅，您觉得搞绩效能成功吗？在国外XX机构，比如欧美XX机构做的一份三千多企业绩效调查中，这些不明确搞绩效成功的为：0”，你先唬了他再说。（我都说了老板是纸老虎）

这个时候，他肯定要问，X总（注意称呼变化），按你的意思，应该怎么做？

3、提出解决方案

        当他征询你的意见的时候，如果你还不知道怎么办，那这绩效大神陈三得要急得抹脖子了。简单啊，你当然要提出解决方案啊。这个是你熟悉的主战场吧？这里面要注意，老板的问话的目的，其实有两个：

（1）坚持：小样，现在你赢了，但绩效LZ肯定要做。

（2）目的：绩效做了要帮我解决这个问题。

所以，对于绩效大神陈三来说，他的应对方式就要有两个：

（1）行动：这绩效是一定要做的；

（2）时间：什么时候做这就是我陈三说了算的。

好了，这个时候你提出的方案其实就包括三点：第一点：公司目前遇到的问题是什么；第二点：分析这些问题是因什么原因引起的；第三点：解决这些问题的药方是什么。这个时候你开出的药方，不是绩效，而是管理的改善！！包括：

A、如果你们没有目标，大家不知道做啥，那你要不要给大家共同讨论出公司的目标？

B、如果公司的流程不正确，大家扯皮很多，你要不要组织大家将流程给讨论完善并执行？

C、大家效率较低，你要不要做调查，做访谈，找出效率低下的原因所在？

…………

        如果陈三将这些问题都给解决了，我去，还要做什么绩效。完全跟老板讲，老板，绩效的目标是激励，让公司运作得更顺畅对吧？现在目标达到了。好了，绩效完全可以不用做。如果老板非得要做，那怎么办？那时候就做好了，各方面都已经完善，再做不出来，估计不要老板动手，这陈三自己就得掐死自己算了。

总结：

1、会了吗？对的，这陈三作为咨询师帮助企业解决绩效激励问题的时候，就是用的以上的方法，现在将这独门绝技教给大家。希望大家能够学了能用，

2、如果还不会，让陈三到你们公司带一波节奏。陈三今天的故事到此为止，欲听陈三的下一个打怪升级的故事，请点个关注。

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       本篇思维导图如下：

       （本篇干货，请根据实际需求取用，计1900字左右。）

       张三入职没多久，老板就交给他一个重要的任务——建设公司绩效管理体系。但是张三对于公司的具体情况还不了解，于是和老板商量，计划半年后开始绩效管理体系的建设。

       时间一晃而过，张三与老板约定的日期转瞬即至。在进行绩效管理工作前，张三与老板进行了深入的探讨，列举了推行绩效考核的步骤，并切实争取到了老板的支持。

       一、老板挂帅，全员参与

       绩效管理工作是一个系统性的大工程，没有老板的强烈支持，单靠张三和人力资源部其他成员很难去完成。

       1、明确战略目标

       张三深知，没有明确的目标就无法进行针对性的考核。于是，在召开了多次会议后，老板和其他主管领导达成了本年度的目标。

       2、全员参与

       在总经理办公会上，高层和中层人员参加。老板向大家解释了绩效管理工作的重要性，并向大家通报了本年度的绩效目标。针对本年度的绩效目标，在场的任何人如果有不明白的地方，可以当场提问。

       3、达成共识

       经过对目标的讲解，各部门的负责人基本上了解本年度部门的重点工作，从而在绩效管理工作中目标设定这一环节达成了共识。

       二、流程规范，制度健全

       紧接着张三通过对目标的分解，确定了绩效考核的制度和流程。

       1、强化制度流程的重要性

       没有制度和流程，绩效考核工作就没有依据，不管奖惩，都变成空谈。所以，按照以往的经验“兵马未动粮草先行”，在没有进行实质性工作开展之前，要先制定对应的规章制度。

       2、据实制定，反复沟通

       在进行制度和流程制定的过程中，万不可由人力资源部自行制定。张三针对当前公司人员的综合素质水平，采取了先自行制定，后征求意见修改的模式。经过多次会议的讨论，各部门依照本部门的业务特点，提出了很多宝贵的修改意见。张三针对这些修改意见，合理的修改了制度和流程，让大家从制度和流程层面接受了绩效管理的工作。

       3、加强培训，宣贯到位

       因涉及到员工的利益，公司召开了“第一届第二次员工代表大会”，会上通过了《员工绩效管理办法》和《员工激励管理办法》等制度。通过后，张三将相关制度第一时间进行了公示。

       进行公示后，张三在近一个月的时间里，组织了三场关于《员工绩效管理办法》的宣贯培训，确保倒班人员能够全面参与，并且在培训完成后进行了相关的考核。

       三、转变思路，内容落地

       根据绩效管理制度的要求，各部门要根据主管领导的挂帅内容，先行制定绩效指标，整个过程由人力资源部参与辅导。这个过程是最难的，因为直接面向的是广大员工，稍有不慎便会激起民怨民愤，得不偿失。

       1、贴合实际，避免冲突

       在进行指标制定的时候，有的部门负责人开始不配合。人力资源部和其主管领导沟通，了解真实情况后，主管领导做主，重新分配了绩效考核的指标。这样既没有降低考核标准，又避免了冲突。

       2、内容详尽，避免扯皮

       在进行指标制定的时候，每一项指标的制定都必须详尽，可以参照SMART原则制定，同时也要参照MECE原则，确保每一项任务均有实际岗位承接，避免在进行分数核算时涉及到利益的扯皮问题。

       四、明确分工，主次分明

       考核需要明确分工。HR能力再强，也需要各部门的配合。在考核过程中，应当以各部门考核为主，HR提供辅助工作。为避免单层考核带来的不公平，可以由主管领导复核考核结果，人力资源部在进行总体结果公示时，设定必要的公示期，在期间有任何问题均可以反馈至人力资源部。

       五、完善沟通，注重反馈

       绩效考核的过程，打分不是目的，排名也不是目的，只是一种表现形式。在考核指标设定下发到各个岗位的时候，反馈的工作就要开展起来。一般也是部门作为主要责任部门，上级作为下级的主要责任人，对整个绩效过程及时跟进和反馈，帮助员工改善绩效成果。

       六、结果运用，不断改进

       当期的考核结果，如果是月度考核，就应用到考核当月的薪酬中，如果是季度考核，就应用到当季的薪酬中，如果是半年度考核，就应用到半年度的薪酬中。年度考核直接应用到全年的情况比较少，因为一年的跨度其实也很长，不确定性也是非常高。

       在进行绩效考核的初期，应当以正激励为主，负激励为辅。这样做的目的是在引进绩效管理这个工作时，员工的薪酬不降反升，容易让广大职工接纳。在后期的绩效指标的设定，或者考核的松紧程度上，再慢慢下苦功夫。

       推行绩效考核，不是一个方案或者一个制度就能解决的，它是一下系统的工程，不可能一蹴而就。每个人力资源从业者应该根据自己公司的实际情况和不同需求，建立一套属于自己公司的绩效管理体系。

       （本篇文章根据实操改编，仅供参考）

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阅读指引：

绩效管理推行还要看时机？

绩效管理都需要哪些人共同参与？

末位淘汰为何有BUG？

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一、绩效管理的时机

一些人将绩效管理当成“万金油”，认为公司出问题了只要开始做绩效就一定能化险为夷；或者老板想推行绩效了，就随时可以。其实，这种想法是错误的。绩效管理并非是公司在任何时候都适合开始，要先确定公司以下几方面是否具备推行绩效管理的条件。

（1）企业文化

有的人认为公司推行绩效管理是为了用“扣钱”来“激励”员工，或者干脆就是用惩罚来“淘汰”员工。其实，这都与绩效管理的初衷相违背。绩效管理是以激励员工为手段，达到员工与公司共同提高最终完成战略目标。

企业文化是公司的软实力，很容易被大家忽视。但企业文化是可以很好地增强公司的凝聚力，大家劲往一处使才能更好地实现公司的战略目标。

企业文化和绩效管理的目标指向是相同的----完成公司战略目标。因此，在公司管理中心企业文化与绩效管理是相辅相成、密不可分的。企业文化从精神层面激励、鼓舞员工，促进团队合作；绩效管理从实际工作层面设立目标，指引、辅导员工完成。当然，企业文化也起到指引员工行为的作用，员工的价值观树立起来了自然行为就会随之发生变化。

但企业文化在一些中小微企业中比较抽象，很难落地。但绩效考核其实是将企业文化中高度抽象的部分具体化，因此，绩效管理与企业文化一定是紧密联结在一起的。企业文化是绩效管理的基础；绩效管理是企业文化的内容呈现。

（2）企业战略

绩效管理的目的是完成企业总目标，战略起到为实现公司总目标保驾护航的作用。

经营战略是企业为实现其经营目标，谋求长期发展而作出的带全局性的经营管理计划。它关系到企业的长远利益，以及企业的成功和失败。

如果公司只有目标没有战略，目标就是贴在墙上的口号，因为没人知道目标要如何实现。如果目标是虚无缥缈的，绩效考核就是凭心情打分，起不到激励员工的作用。

（3）管理制度

这里的管理制度不仅仅指《绩效管理制度》，而是能够与之配套或者为其提供支持的所有制度。

在一些销售型的公司里，经常会出现员工“耍小聪明”截留业绩的情况。比如：公司规定绩效考核月度最高分150分（如果员工160分，计算绩效工资也按照150分计算），这时，某员工达到最高分后又出了一笔大单。于是，员工会选择与供应商或相关人员“配合”，将这笔订单收入转入下个月。

这时太常见的一种情况，当然还有很多种不同的情况在影响着绩效考核的公平、公正、客观、真实。想要保证绩效管理的科学性、激励性除了绩效本身的制度应科学完善外，还要做好相关支持性的制度建设。

（4）岗位职责权限

绩效考核的指标来源于公司目标、部门目标、员工任务，因此，考核前首先明确公司各部门、各岗位的责权利很重要。

之前有一位HR在微信群里说，她的老板要求她每月背50万的销售任务，但是工作内容有没有销售部分。即她每天工作时间需要完成HR的内容，必须坐班。下班后或闲暇时再去完成销售任务，为此她很苦恼。当时，微信群里很多人劝她离职，这种吃人不吐骨头的小公司不值得继续。

我还看到过在群里有人招聘库房员工（搬搬扛扛+库房出入账记录），任职要求中有一项引起大家的质疑“精通PS”。先不说精通的要求相当过分，就说搬搬扛扛的岗位一般都是“粗人”会简单的电脑操作已实属不易，精通PS估计这一点已经将绝大部分的候选人排除在外了。有多少HR敢说自己“精通PS”？

这种公司的岗位职责都含混不清，就不适合进行绩效考核。即使硬上考核，也只是大家逗老板开心而已。

（5）配套管理

绩效考核的结果如果只用来计算月绩效工资、年度绩效工资未免太过浪费，人力资源管理中的晋升、人才储备、培训、薪酬等等，都可以与绩效考核结果联系在一起。这样，会大大增强绩效的激励性，也会让员工更重视绩效。

二、绩效管理的主体

绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标，共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。----百度百科

有时候，老板们急性子发作要求HR在很短的周期内完成绩效管理搭建工作。造成HR不得不闭门造车，根据别家公司的考核方案、网络案例、自己理解，快速地完成本公司的绩效管理方案。这种情况，在绩效推行的时候一般都会阻碍无穷。其实，也很好理解。员工在没有绩效的“舒适圈”里待久了，自然不喜欢改变。加之，一些人对于绩效本身就缺乏好感，认为绩效就是“黑心”老板的扣钱工具。忽然，HR拿出一套绩效方案说要推行，员工的第一反应一定是拒绝。

因此，绩效管理的主体并非只有HR、老板，或者极少数高管，而是应该让员工们加入进来。毕竟，公司的目标是靠每一位员工的努力共同达成的，因此每一位员工都有权利和责任加入绩效管理整个过程的讨论沟通。这也有助于所有员工了解公司推行绩效管理的目的，及绩效管理的真实作用是双赢而不是老板的小工具。

很能干的HR将公司绩效管理当成是自己的工作或者责任，靠自己的勤奋去完成，已经给公司的绩效管理埋下了隐患。

三、绩效管理的真相

（1）绩效是激励不是“恐吓”

有的公司效仿“狼性文化”，在公司内部推行“末位淘汰”。即：连续几个月或者累积几次绩效考核结果部门排名末位的员工，公司会与之解除劳动关系。

看似强鸡血且公平的制度，其实隐含着超大BUG。

我在给学生们讲课的时候，经常举的例子是：不同学校的2个初一班级，一个是全国重点班；一个是普通班。某次考试结果公布后，2个班级都出现了第一名和最后一名的学生。但是，全国重点班的成绩末位学生，也许是普通班的中等生成绩甚至更高一些。

因此，绩效排名末位的员工并不一定就是不胜任的员工，只能说是这次的考核结果而已。

【案例】

王某是甲公司销售经理，双方订立了8年期的劳动合同，约定每月工资7500元。5年后王某因销售业绩不好，在该部门人员总排名上位列倒数第一。4个月后，公司以王某不能胜任工作为由，通知其解除劳动合同。王某申请劳动仲裁。

仲裁委经审理认为：甲公司以“末位淘汰”为由，认定王某不能胜任工作并解除劳动合同缺乏法律依据，裁决双方继续履行劳动合同。

案例来源：青岛市人社局

（2）绩效是共赢不是惩罚

绩效管理是全公司所有员工为了达到公司目标，共同努力的持续循环过程。比如：公司有100名销售人员，之前人均销售额100万/月；今年人均销售额120万/月。这就是，每一位员工都提升了，整个公司就提升了。这是绩效管理强调的激励、共赢，而不能把绩效当做扣钱、惩罚的工具。

（3）绩效考核的是过去，而管理展望的是未来

绩效考核不论周期是月、季、年，还是什么。它的结果都来源于过去，即绩效考核，考核的是过去（已经无法改变的事实）。但绩效管理更强调沟通，就是因为绩效管理着眼的是未来如何提升。

因此，员工绩效考核的分数并不重要，重要的是未来他能否做得更好，能否提升达到公司的要求。员工未来提升是在绩效沟通中实现的，在绩效管理中绩效沟通非常重要会贯穿绩效管理的始终，就是起到了指导、引领员工完成绩效并在未来更好提升的作用。

所以，绩效考核只是绩效管理的一个阶段，公司想做好绩效管理不能只关注绩效考核，要扎扎实实地做好绩效管理。

我是带你“洋”帆远航的职场叨姐刘洋，邀请同样有态度的你与我讨论职场那些事。

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一个企业各部门管理不善、效率不高，表面上看是要直接解决绩效的问题。但造成这种局面的原因是有诸多因素的。如果在推行绩效改革的过程中大家的抵触和反对意见比较大的话，说明绩效考核不是造成效率不高的直接原因。如果直接就问题解决问题，那就很难达到效果。

一般在企业中机制和制度的推行的前提是要有走心的企业文化作为基础和支撑，只要员工能深入理解企业文化的意义和精髓，知道老板的想法和方向，企业的愿景、使命和工作的意义。那么，出台的政策和机制才能很快的推行和落实。在企业运营管理的过程中，要明白文化第一、机制第二、制度第三的原理。文化是管理人的灵性，处理机制和制度无法覆盖的部分，机制是管理人的人性，积极促进、向前推进的作用，而制度则是管理人的兽性，约束和制约少数人的行为。所以出现这种情况，首先应该从企业文化的梳理开始入手。

从案例中也能看到刚入职公司不久，首先要联合公司行政和人事部门，了解公司具体情况，由人事部门的同事协助找各部门的负责人谈话，深入了解大家对目前公司管理不善、效率下降的主要原因做好记录和汇总。抽空与部分员工做私下的非正式谈心，了解大家对绩效考核的看法。然后制定出改善上述问题的解决方案。

联合涉及到问题的部门的负责人来共同探讨解决。只有找出来大家反对的真实原因并落实解决后，有可能你会发现根本就不是绩效考核的问题。

总结一下：在现在的企业管理中，大量的90后、95后甚至00后的主力军。传统的企业管理理论和经验早已经失去了作用。真正要管理的是员工的法身而不是肉身。

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绩效考核你犯了几个错

绩效考核常见误区与解决之道绩效考核考试既是一项很好的管理工具，但又是一项非常难操作和实施的浩大的工程，当前国内外非常多的企业都在使用绩效考核这个工具，很多国内的企业仍然没有建立起一套系统全面、切实可行、相对稳定的绩效考核体系，存在很多的问题和不足：

一、绩效考核没有真正与薪酬、晋升、培训等挂钩。

当前很多企业的绩效考核结果没有得到真正的应用，特别是跟薪酬、晋升、培训等没有切实的挂钩。同时出现了绩效考核结果的差异非常的小，绝大部分员工的绩效成绩为良好或中等，这在一定程度上挫伤了广大员工对考核的积极性，同时对于绩效长时间较好的员工也没有一个加薪和晋升机制，对绩效长时间较差的员工也没有一个培训和人事异动机制。

二、绩效指标设计不够相对稳定化、科学化、合理化、量化。

很多企业在指标设计上，存在不够相对稳定化、科学化、合理化、量化等问题，这在一定程度上影响了绩效考核工作的实效，对于行政财务等系统的指标较多的是定性的，尽管可以设置一些扣分项，但由于信息的不对称，很难进行扣分，所以最后评分的时候更多的是靠主观感觉，这样就会出现由于不同的人有不同的评分方式和观念，一定程度上会影响绩效考核的公平性。对于业务系统，尽管说财务指标非常明确，而使用的绩效考核办法主要是结果导向的，考核的指标都是利润、销售业绩方面，使用单一的结果导向考核会导致短期效益，很难与公司中期和长期目标相一致，而且忽视了员工在工作中的行为以及员工个人的学习成长等。

三、员工对绩效考核积极性不高，一定程度上留于形式。

在很多公司由于绩效考核指标和方式的不合理和考核结果的没有切实应用，特别是绩效考核结果没能和薪酬、晋升、培训等切实挂钩，同时各主管对绩效考核也在一定程度上存在敷衍的情况，最后造成了绩效考核工作一定程度上流于形式，广大员工的积极性不高，甚至有抵触情绪。同时由于绩效考核目的不明确,从关键指标中很难看出公司对员工在工作行为、方式、结果上的期望，从高层到员工都很难对绩效考核重视起来，绩效考核自然就只能留于形式。

四、绩效考核过程中未能对存在的问题进行充分沟通。

在很多企业由于没有一个很好的沟通机制或者说是广大考核者和被考核者认为没有沟通的必要性，造成了在绩效考核过程中，考核者和被考核者没有进行很好的沟通，有时仅为了完成绩效考核而考核。导致很多工作上存在的问题，沟通上存在的问题仍然没有通过沟通面谈来解决。

绩效考核的一个重要目的就是让广大员工发现的自己的不足，然后在主管的辅导及自己的努力下，去改善和改进他。而由于沟通和交流的不足，对绩效改进没有起到较大的作用，甚至有时出现了因为绩效考核，让考核者和被考核者之间产生了误会，这完全扭曲了绩效考核的真正目的。

五、企业为什么要实施绩效考核，考核的目的是为了什么。

很多企业都没搞清楚绩效考核的目的，或者说企业为何要实施绩效考核。企业老板或HR们就觉得不执行绩效考核的话，感觉员工上班时间都在打“王者荣耀”，都在闲谈拉呱，都在混日子。

打卡话题中出现“当前各部门管理不善、效率不高，急需绩效考核”，大家听说过疾病乱投医的情况吗？此案例就是典型的疾病乱投医。一个人生病的话，要号脉搞清楚疾病的来龙去脉，对企业紧急实施“绩效”政策，就像行驶中的火车，突然来一个急拐弯，各位HR大神们，你们说火车会翻车吗？一旦翻车，会“死伤”多少吗？

绩效考核不是万能药，吃一吃企业病就能好的。如果企业本身管理就是比较混乱，大家对工作流程抱怨不断，还能指望绩效考核给你带来“神仙”般的感觉？

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员工抵触的不是绩效考核，而是公司给了高要求高目标，却没有给予相应的高激励。

老板要的不是考核形式，而是员工自动自发工作，保质保量给结果，带来更好的经济指标。

这才是关于绩效考核的真相！

在老板眼里，公司出现的各种管理问题，都可以通过绩效来解决。事实上，绩效并非万能，更容易受到大环境的影响。

空降的绩效经理，在老板的要求下，开始纸上谈兵，炮制出一份绩效方案，就开始大刀阔斧地推行，丝毫没考虑公司的薪酬是否具有竞争力，如何培育公司的绩效文化，除了老板，还有多少人支持绩效考核……

第一次推行绩效，就覆盖全员，几乎等同于冒险。看上去，HR似乎得到了老板的支持，但如果推行失败，第一个反对的，大概率也是老板。

因此，第一次推行绩效，尽量在中高层做试点，因为即使得不到支持，至少在老板的淫威下，没人敢提反对意见。这样，即使出现问题，你也有回旋的余地。

很多时候，我们总是当局者迷，老板因为管理不善效率不高而推行绩效，但对于HR，如果绩效不能发挥激励作用，大概率会流于形式，遭到抵制，产生各种后遗症。

我们看到，第一次推行绩效，直接从旱涝保收的固定工资中被拆分出来一部分绩效工资，表现好了没奖励，表现不好了就扣工资，谁愿意？

因此在第一次推行绩效时，绩效来源甚至比绩效指标更为关键。

拆分法是最常见，也是最容易排斥的一种；在涨薪时推行绩效，按比例形成绩效工资，更容易接受；绩效工资全由老板出，这种高激励，谁会反对？

我也遇到过狠人，直接把全部薪酬作为考核的基础，一不小心有可能倒欠公司的；也有善于变通的，用工作量形成新的计件模式，让绩效工资有一定的弹性……

遭遇绩效滑铁卢不必沮丧，做老板的背锅侠也没啥可委屈的。先把心态放平，才想解决办法。

先丢卒保车，把员工考核完全放给部门负责人。没有高激励，还不放权，别人为什么要配合你？就因为你是空降兵？

进行分化，至少避免全员讨伐。原来绩效针对个体考核，扣掉的绩效工资，就是公司节省的人工成本；完成可以改为部门考核，部门内总绩效工资不变，表现不达标的员工绩效工资，可以二次分配给表现优异的。

狼性文化的前提是吃肉。如果不能提高激励额度，那就放宽考评尺度。如果以前设置100分以上才能拿1.1的系数，现在可以降低分数，同时提高系数。

绩效之外，可设置多维度的单项激励，东方不亮西方亮，只要你能创造价值，就一定有钱拿，如果再有人反对，一定是毒瘤，老板也会坚定地站到你这边。

绩效的核心不在于考核，而在于改进，因此，在做了以上动作后，完全可以把重视放到如何改进上，最终形成绩效的管理闭环。

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