薪酬体系落地执行的要点

作者徐渤bobo 2021-04-13 09:28 45981

内容来自 2021-04-14 打卡话题观看本期直播

A公司是一家几百人的小企业，管理还处于最基础的人治阶段。老板杨总在外出学习期间认识史先生，史先生毕业于国内名牌大学，具有多年大型企业人力资源管理经验，擅长薪酬体系建设。杨总高薪聘请史先生为A公司搭建薪酬体系，史先生根据他以往的经验定制了一整套薪酬管理方案，包括薪酬策略、岗位价值评估、职级职等、常规激励等方面，细分非常详细。然而在推行实施过程中却让公司上下抱怨连天，更有不少员工因此流失。面对这种情况，杨总对史先生说，我花大价钱请你来，没想到你却只会做表面文章，史先生也因此愤然离去！

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哈罗，大家好，我是人狠话又多的HR石榴姐徐渤BOBO。今天这个案例勾起了我聊一聊薪酬的一些痛点问题。

如今的中小企业老板越来越不愿意被成功学洗脑式培育，但很多都会有一个误区：从大公司学习一些什么，模仿一些什么，总没有坏处。

这就引的一众HR管理者也喜欢这样，我经常在各大HR社群里看到有人在求：谁有阿里的薪酬激励？谁有恒大的股权激励方案？谁有腾讯的职级体系文件？

这就有些像发了财的土豪在进入一家奢侈品店里让店员把奢侈品成衣无论大小、无论款式都包起来一样的LOW。对时尚了解一些的人都知道，无论在全世界的哪个角落，真正的高档西装全是量身定制的，明星也都以穿“高定”为荣，穿“成衣”为耻。（对这类新闻不太了解的可以去百度一下XX明星穿的高定或者XX明星被诟病不穿高定穿成衣的新闻）。

从大公司学习经验是无可厚非的，但无法落地执行最大的问题就是“一味模仿”，毫无“诊断”。

薪酬与绩效管理体系还不太一样，绩效管理体系可能不是每家公司在成立初始就会出现，例如著名和500强企业金世顿，只用目标管理，而非传统绩效考核进行管理。至于国内初创型小公司一般届也会在发展到一定阶段上绩效管理体系。但薪酬却是在公司刚成立的时候就一定会牵扯的，在初始即使不是科学的薪酬福利体系也肯定会有工资表、工资结构设计，即使是拍拍脑袋的也至少是有一个基础框架在。这就更考验薪酬体系的变革，把以前的房子推翻重建的难度会远远大于在一个空地上重新盖一个房子。而薪酬的变革也更考虑“人性”。举例来说：一模一样的薪酬体系在同样行业的两家鞋厂运行就极有可能遭遇不一样的变革结果。原因是：

1、管理层的素质问题

2、企业文化氛围的问题

3、员工的开放程度与接受新事务的程度

毕竟薪酬是“根本”，与每一位员工都息息相关的根本，动一发而牵全身。要动薪酬一定不能完全“主观套用“，难听点说，你可以模仿做企业文化的活动、模仿落地绩效方案、模仿劳动合同与招聘的流程，就是不能模仿薪酬体系。

薪酬变革的前提：

一、岗位职级管理体系

即使同样是电商行业、同样是互联网行业、同样是生产销售企业，如果岗位管理体系不一样做的薪酬带宽及薪酬结构都不可能完全一样。例如，某家电商企业是成立三年多，老板想要的就是快速扩张型战略，所以薪酬策略更多就是要考虑---高浮动高激励，鼓励英雄的出现。因此在初始开始“拍脑袋”定薪酬的时候，同样的岗位就可能会因为能力悬殊非常大，导致薪酬相差也非常大。这个时候做变革，不能说一棍子打死低的，更不能把高潜力的薪酬拉低，那就要考虑岗位职级管理体系的“厚度”，可能岗位职级就会到5-6级。侧重点就会放在如何客观公正的进行不同职级的技能评定。这于这家公司的战略发展风格也是一致的，并没有什么不对。同样是电商行业，同样成立5年以内，老板是稳扎稳打型，以前在拍脑袋定薪酬的时候老板的风格就是“同样的岗位都差不多的”。恰好现在开始进行薪酬变革，那就会考虑与前一家公司的同样的岗位，职级则极有可能只有3-4级，最上面一级与最下面一级的薪酬浮动相差并不大，这也是要考虑其他激励的设计，例如人才盘点以后的明星员工不一定是通过高职级的涨薪获得而是通过其他的方式获得激励。于是同样的两家电商企业，同样的发展阶段，因为发展风格与战略不同就不能是一样的基础。完善的岗位职级管理体系是薪酬变革的基础。

二、管理者素质与认知

大多数基层管理者与中层管理者都不会是股东，就是个职业经理人。但这群管理者其实也是是落地执行薪酬变革的核心人员一部分，另外一部分就是“关键岗位核心人才”。这两群人对于薪酬体系的变革是如何认知的关系着能否落地成功。

1、为什么要搞改革？核心目的是什么？

2、与这一年我部门的目标有什么关系没有？

3、搞了这个改革是不是能给我的部门完成绩效有好处？

4、改革需要我做什么？这什么要我参予？

5、薪酬变革对我个人来说，有哪些影响？会不会有利益冲突？

这些问题都是在落地执行变革前一定要先明确的。无论你是直接拿大公司的薪酬体系直接落地还是自行研发并创新变革，都要做这些。每家公司每个管理者想法都不可能一样，所以本案例中同样的方法论是科学的，但因为各级管理者与关键岗位核心人才的认知不同就导致了执行不下去。

这就好像盖房子的方法论是一样的，用的材料也相同，盖的人也是同一波人，为什么有些能盖成功有些不能？因为地基不同啊！很多HR不管三七二十一，把以前在水泥地上盖房的工具、方法、材料统统用在现在的地基沙土地上，这房子要么盖不起来，要么盖了就塌掉。

身为HR，要做的就是”先平地“，尽量把地基都平的差不多，地的状况差不多了再去按标准流程、步骤、方论、工具盖房子，就不太可能出现问题。

换一个角度说这就是”一方水土养一方人“、不同的人不同的水土，南方的橘子搬到北方去，即使种植方法一样、种植人一样、工具一样，土不一样要么种不了要么种了个寂寞。切记：环境因素是绩效与薪酬变革推动的首要因素”。搭建统一认知的环境是落地执行的重要保障，甚至比你的专业更重要。

三、不同环境下落地执行过程中，对“应激反应的应对”

这句话听起来有些拗口，其实就是薪酬体系的变革与绩效管理的变革过程可能是差不多的，确实有更合适的方法论与工具。但HR切记不要生硬的照搬，在过程中一定要注意观察。观察过程中人们的应激反应。养过小动物的都知道这个词语，你抢了狗狗的食物，它会出现应激反应。你在不熟的时候把仓鼠拿在陌生的地方，它也会有应激反应。我们要做的就是观察这个反应，然后迅速做出应对。

HR首先要懂的肯定是标准的模型、方法论、工具，其次就是在落地执行中观察员工对薪酬变革的应激反应及时做出应对。“随机应变”就是这个意思了。

以上三条是较为重点的“落地执行”不下去的核心问题。要是薪酬与绩效真的这么容易落地，那么多咨询机构也不就真的不需要存在了不是吗？HR要做的就是不断的加强脑中的专业知识还需要懂得“人性“，咨询师同样如此，不懂人性的咨询师在离开企业的那一瞬间就是体系失效的一瞬间。

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