【案例解析】大企业的薪酬体系为何在小公司难以落地？

赵括纸上谈兵的故事大家耳熟能详，现实中最怕的不是非专业出身的人做管理，最怕的是自以为很专业的人弄出很多大道理来做管理。结果管理大而无果，大而不当，管理的理念和方法，固然越科学越好，但科学的概念是合适的最优解，而非看起来最高大上的办法。

举两个例子。第一个例子是买东西，大家想一想，我们大到买房子、小到买手机，是不是越贵越好？对也不对，说对，是因为确实大概率上，贵的东西可能会好些。说不对，是因为这句无用的废话，是说产品好坏，而非对个人好坏，有大学生因为买更好的手机而陷入网贷，不就是过分最求贵，而不是最适合自己的例子？第二个例子是，如果大家关注我的专栏，会发现，我提出的新颖的、大家难以索解的理论很少，更多时候，就是用身边的事来跟大家举例子，每个问题，大致也只会给大家三到四个解决步骤或者建议。为什么？并不是因为那些不科学，而是大家往往看完之后，会更加困惑，尤其是对于更多的中小企业来说，不好落地。如果你的管理，不能落地，只是表面上的光鲜亮丽，仅仅停留在理论上。那么，无论这个管理是来自于谷歌的、哈佛商学院的还是华为的，都不是最好的建议。最好的建议首先就是能够落地的。

不仅仅是薪酬制度，大家在整个人力资源管理甚至是整个企业管理中，很多时候容易陷入一个误区，我们通俗些讲是这山望着那山高，如果稍微深入点讲，就是过度精细化和管理失衡。什么是过度精细化，那就是在管理中，我们为了追求更好的效果，自然会精益求精，追求管理的精细化，不留死角。但往往，我们过度精细化后，就会发现，我们的管理失衡，过度追求管理本身，为了管理而管理，为了精细化而精细化，而不再关注或者缺乏对最终结果的关注。导致我们的管理投入回报率较低，我们的管理效率也越来越低。最终的结果并不是效果越来越好，而是效率越来越低，进而缺乏效果。

除了过度精细化之外，还有就是我们的管理与企业发展不匹配。人力资源管理是引领企业发展的，这不假，但同时，我们的管理方式举措和措施，也要和当前的企业发展阶段、发展基础和基本形势相适应。管理的理念与支撑可以走的更快些，但如果是管理的措施和手段没有充分的考虑受众与管理基础，没有经过实践的检验，那么我们的管理就是空中楼阁，难以真正落地执行。尤其是，不但管理本身很难落地，还会带来不必要的副作用和管理冗余。

在中医中，有这样的思维，就是治病开药的时候，往往要考虑病人身体的承受程度，要先让病人身强体壮起来，然后再徐徐图之。这和管理的思维是一样的，那就是我们先要确保管理的有效和高效，而非是管理有多么的先进——再高端的电脑，在没电没网的地方也难有大展身手的余地。在某个阶段，我们要做的是那些更基础的工作比如是如何通电、如何联网然后才是买电脑、用电脑。

不过需要注意的是，暂时用不到不代表可以暂时不去学，我们越是在中小企业、越是管理不健全，越是需要加紧自己的学习，只有我们有足够强大的能力，才能带领企业，发展的更好。

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       这个案例让笔者想起了中国历史上著名的“百日维新”。

       相比较当时已经进入资本主义社会的西方诸国以及搭上西化潮流、一日千里的日本，腐朽的清朝是不折不扣地符合“管理还处于最基础的人治阶段”。康有为等维新变法的倡导人，仿照西方提出了一系列的改革措施，提倡科学文化，改革政治、教育制度，发展农、工、商业，正如案例中的史先生“根据他以往的经验定制了一整套薪酬管理方案”。结局也是类似的：快速失败。维新变法因为损害到以慈禧太后为首的贵族集团利益，而遭到强烈反对和镇压，103天后即以失败告终。而案例中的史先生改革，也“让公司上下抱怨连天，更有不少员工因此流失”，最后连总经理也失去耐心，予以直接否定。

       且慢！百日维新中还有一个很重要的角色，我们尚未在案例中找到对应 --- 谁是慈禧太后为代表的“守旧派”？是杨总吗？似乎不是。这场改革完全是杨总自己发动的，而且他也不像光绪那样没有实权。答案就是：案例中“抱怨连天”的反对者。事实上，任何一场变法，都无一例外地会遭遇到“慈禧太后”。商鞅变法中，新法也遭遇到利益受损的秦国贵族（甚至包括太子）的反对。在支持他的秦孝公死后，商鞅被“慈禧太后”们反攻倒算，车裂而死。张居正变法，丰盈了明朝的国库，结果他死后被清算，落得个抄家的下场。关键都在于利益。

       我们来听听“慈禧太后”的心声吧。

       很抱歉，我们阻碍了公司的变革和发展，可是在史先生变法之前，我们的日子过得还是滋润的。我们只要听老板就对了，他说销售第一就销售第一，他说生产第一就生产第一。他觉得我们的岗位重要就多给我们资源，年度薪资也多调一点。我们只要施展各种招式让老板高兴就行。招个优秀的人才不容易，工资开高一点也没什么，只要老板同意。什么绩效目标、年度评价，走个形式就算了，大家干多干少一个样，南郭先生的大锅饭多好吃啊。大家日子都不容易，什么津贴、补助、加班工资，就多混一点是一点。反正我们就是一个几百人的小公司，关键是产品有人买。外事不决问老板，内事不决么，还是问老板。

       结果，你史先生来了，好日子到头了。的确你史先生受过高等教育，出入都是上流社会，和你比我们就像“土八路”。可你也不要像共产国际给中央红军硬塞过来的博古和李德一样生搬硬套吧？你说以前的公司采取的是“研发”第一的岗位价值，非要说研发比销售重要，拜托，我们公司是快消品行业，拼的主要是市场和成本哦。你说你们以前公司的部门经理只能算M2，不能评成M4，结果你发现好几个部门经理的薪资过高，就取消了人家的调薪资格。你说不能吃大锅饭，非要给所有部门设置绩效考核，大家都没经验，不会做，你总是一副“恨铁不成钢”的样子，而且还硬性要求推行“正态分布”，弄得只有几个人的小部门也要评出个“不达标”的。你说以前的公司是“以市场为导向、以绩效为基础”的薪酬策略，坚持说很多员工“已经超过了市场50分位，又没有做出超越预期的表现”，所以不准调薪，可是公司今年明明销售额很不错啊，为什么就不让我们“水涨船高”？

       听起来，慈禧太后们，也不见得都是不占理的。而变革家们，也需要多看看自己的策略手段，是不是做到了因地制宜。变法都免不了要触碰别人的利益，那么只能徐徐图之。

       最后说杨总，其实他的这一套操作让人觉得有点可疑。他自己也是个爱学习的人，不然不会遇到史先生。相信在过去的时间里，他自己也想过，可能也有人向他提议过，要规范薪酬体系。史先生所提出的这一套系统，应该都经过了他的授权。最后闹成失败的结局，他作为老板也难辞其咎。而他却去责怪史先生，让他愤然离去。不由得让笔者想起了曹操在征战中缺粮，军中怨言四起，曹操斩了管军粮的王垕，然后告示说王垕盗窃军粮，军法从事，于是军中怨情缓解。所以史先生一不小心，扮演了维新派和王垕这两个角色。

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　　本案案情是：几百人“人治管理”的小企业A，老板杨总外出学习认识毕业国外名牌大学、有多年大企业HR管理经验、擅长薪酬体系建设的史先生，杨高薪请史为A公司搭建薪酬体系，史根据以往经验出了一整套方案，包括薪酬策略、岗位价值评估、职级职等、常规激励等，细分非常详细，但在推行中，A公司上下抱怨连天，不少员工因此流失，于是，杨对史说，我花高薪请你来，你却只会做表面文章，史愤然而去。

　　了解此情，我想到的是：秀才遇到兵、马谡纸上谈兵、病急乱投医、盲从、教授教不了小学生等等之类的情景，于是乎，对本案提出的三个问题，分析如下：

1、分享一个亲身经历

　　大约一个月前，有一位东莞的同行，问我可否给她曾经工作过的公司出一个薪酬考核方案，公司老板要求是拿来不用修改就可以用，费用都好商量。

　　我就说，不了解公司许多实际情况和要求，外人是很难出这个方案的，你既然在那里工作过，为何不可以想些办法呢？她说她已经转行做派遣，没时间来做这些，于是将公司的办公室主任微信推给我。

　　主任将老板的要求讲了，说他们是做电梯销售和服务的，在全国有不少分公司，老板希望薪酬考核体系能够象他们总公司与分公司的销售策略和销售管理一样，即东莞总公司的制度直接全部照搬拿去各地分公司使用，不用做任何修改，也希望薪酬考核制度也能够总、分公司全然一样。

　　我思索了一下说，这个方案或体系，恐怕只有“你们老板才能够胜任”，因为他最为了解公司各方面情况，对公司的过往历史和未来发展也最为熟悉，主任却说，老板是销售出生的，经常全国到处跑，没有时间、精力来搞这些，专业也不完全对路。

　　简短的交流，表达了婉言谢绝，记忆却非常深刻。今天想来，不管对方开价多高，如果接受，结果恐怕与“杨/史”二人无异，即使投入再多的时间、精力和专业，搞出来的方案，谁敢肯定在总、分公司一模一样的使用到永远？

　　期望过高、过于理想的结果，只能是N年奋斗经历过后可能出现的，但是，在结果到来之前，那些痛苦的过程就可以“忽略不计”吗？即使是你现在得意洋洋的销售制度，能够在总分公司中使用良好，那也不是经历过相当年份的磨合吗，我敢肯定最初也一定存在这样那样的不对路甚至争论、吵架和大动作改革的，己所不为勿施于人、严以律己宽以待人，说起来容易，做起来就变味儿了，是明知不可为而为之，还是故意刁难折腾他人，还是显示资本的霸道本色？

2、杨总/史先生教训不止这里

　　作为HR或有一定其他方面工作经验的人，都能够从本案两个主人公身上找到存在的主要问题。比如：杨总盲目信崇大企业、名牌大学等光环，犯了明显的晕轮效应的错误，也就是我们常说的一好遮百丑的毛病；史先生，换了环境、对象、要求，还用原来的一套来对付，显然与马谡无二，虽然少了实地调查研究之苦，但换来在A公司和杨总处名誉扫地的丢脸，也是划不来的。

　　然而，这样的不欢而散，兴许让史/杨二人静心“思过”，从这次事件中汲取教训，杨总可能重新物色“恰当人选”来从事公司薪酬管理，而史先生也可能在寻求合作伙伴时有新标准或要求，比如：大企业等。

　　人非圣贤，二人能够做到以上方面的反省实属不易。在史先生看来，自己多年的经验岂能无用武之地，岂是区区小企业的老板能够左右或评判的；而杨总说不定还会再找与史先生类似经历的人来做，然后折腾几次后再想其他办法，比如名气不如史先生的。

　　如果仅仅是这一次合作没愉快，损失也不算很大，但放眼开去，人的思维定势可不是说改就可以改的，也就是说，他们二人的教训或损失一定还会出现在其他方面，比如：

1）杨总。

　　在寻找合作客户/供应商、招聘各级员工、与各级政府部门打交道、外部培训机构/讲师、管理教育员工/公司各级会议讲话等各方面，杨总多半会以“更优秀或行业标杆”的要求来对比以上工作中的人或事，那么“愤然离去、不欢而散”的可能性还小吗？

2）史先生。

　　离开A公司和杨总，史先生总归是要工作、生活的，那么，他愿意丢下过去非常辉煌的光环吗？我认为，至少三五年之内是不太可能的。

　　那么，他可能不太想进中小公司，假如物色到大公司入职，必然认为他的经验有了用武之地，但是，人、境、物、法以及各种要求等都全然不同，比如，即使是一行业的阿里、腾讯，将它们的管理制度互换，一定是无法在彼此之地生根发芽的。

　　如果将这样的思维，用到生活、交友等方面，也就是用以往的经验来与新人、新事打交道，必然四处碰壁，这也是许多看起来知识、阅历非常丰富的人，工作、生活、社交等却不太顺利的原因。

　　放下身段，深入调研，史先生不容易做到，必须得有深刻而痛苦的教训才可能觉醒。

　　总结起来，二人的教训有一个共通点，也就是：没有内向型思维。事情出来了，只会怪罪别人，没有养成从自身角度思考过失、不足。这样的思维，就决定了行动，导致“难以合作愉快”就不奇怪了。

3、失败原因分析

　　导致史先生制作的薪酬体系失败的原因，我认为主要有以下几点：

1）调查少。

　　没有脚踏实地认真分析A公司实情，包括行业/企业特点、员工综合情况、老板要求、管理人员意见、目前薪酬各种做法等。

　　没有调查就没有发言权，不切合以上实际情况的方案，是难以得到老板、全体员工理解和支持的。

2）太详细。

　　还在人治阶段的小企业，哪里需要如大企业一样的成套体系和方案，哪里需要用专业性的HR工具来做方案，你做出来，几乎没人能明白，即使解释了，也难以理解，怎么执行和落地。

3）没计划。

　　史先生搞薪酬方案的计划是什么，哪天哪个阶段需要完成啥、做到哪个程度，计划和工作进度都需要老板认可和批准后实施，如果没计划，工作怎么有方向，怎么能够令老板满意。

4）没过程。

　　史先生直接按以往经验拿出方案，老板也直接不认可，员工也直接抱怨连天甚至流失掉，哪能这么做事呢？

　　老板那里，肯定要过问史先生的工作，不定期找史先生交流想法、做法，遇到有出入的就要提出纠正意见；另外，史先生也不能闷头朝前干，走一步都要向老板说明一下“这样是否可行”。

　　另外，凡涉及薪资的具体数字时，也不能全由老板或史先生定，还应召集主要管理人员、骨干员工来讨论，听听大家的想法和心声有些啥。

　　必要时，还可以在小范围试试点，总结教训完善措施后再推广，重视过程了，方案才更加完善，落地或实施起来才更容易。

5）方向不一致。

　　任何事情，在前进过程中，出现这样那样的问题总是难免的，问题出来后，理应本着协商解决、共同想办法来处理，而不是“有意见就不欢而散或愤然离去”。

　　哪有一直顺利就把事情办成了的，都必须有这样那样的问题和困难出现，问题有了，是大家想办法解决，而不是只责怪，也不是离去，根本不是朝着解决问题、怎么出一个合适公司情况方案的路子在前进，怎么有戏嘛。

6）单打独斗

　　早已过了英雄造时世的时代，个人再厉害，都需要团队作战，否则就难以成功的。

　　本案史先生独自定制薪酬体系，没有老板或其他同事的协助，既无法多角度了解公司情况，也难以形成“三个臭皮匠赛过诸葛亮”的优势，尤其在定制过程中，难以随时修正和完善到更贴近老板要求的方向。

　　公司如果建立薪委会，杨总挂名、史先生牵头、各部门负责人为成员，并各赋其职，定期讨论，那么，才可能有适合的方案出来。

4、PDCA用好显奇效

　　说到给予本案相关建议，前面在分析失败原因时，讲了六个方面，如果反向思维，那么就是相关的六个建议了。

　　归结起来，其实就是四个英语字母即PDCA这个戴明环，这不仅是四个过程，也是一个不断持续的螺旋提升过程，只有起点，没有终点。正如经济改革和社会发展一样，哪有一锤定终身的好事儿，只有走一步看一步的逐渐完善过程。

　　这个环虽然简单，任何管理者都非常清楚，但要做好，特别是“说写做”一致，又非常不容易，要说到“坚持下去”就难上难了。

　　大道到简，可以说，任何工作，只要坚持做好PDCA，不成功也不容易。

5、直白一点的建议

　　请人搞方案，最为关键的人，还是老板自己，所以，给本案方案建议三点：

1）眼光向内。

　　给得出最合您心意方案的人，只能是在公司内部，是那些最了解公司情况和您要求、心意的人，要么是HR部门的人，要么是办公室或财务工作人员，也可能是其他熟悉您的人。

2）简单即可。

　　还在人治，要什么体系？简单有效、直接可落地就行。

　　简单来说，也就是将现在如何实施薪酬各方面的做法制度化、纸质化即可，最多适当延展、优化一下，就可以做为目前一年甚至更长时间使用。

3）直白方案

　　说到方案，我认为可为：根据目前做法编制薪资制度、各项福利规定、按照目前各级人员薪资差距弄五个左右的等级、考勤制度、考核制度、奖惩制度即可。什么职位分析、岗位价值评估等不要弄了，薪酬策略这些也是花架子。

　　有那么三五个与薪酬相关的制度或规定，然后落实到可实施的表格上，难道就不能叫体系？以后要需要更多内容，既可以在以上基础上完善，也可以增删，有了基础或初稿，干什么不方便？

　　适合的才是最好的，越适合越有生命力，越能为公司管理和经营贡献正能量。

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杀鸡不用屠龙刀，薪酬体系，适合的才是最好的

         一、企业的规模决定了差异化激励的深度。

         1、做详细的深度薪酬体系建设与执行管理是要讲成本的。

         还记得去年上半年与两位领导一起为本地一企业进行组织诊断。诊断的项目包含了薪酬这一板块。该企业老板Z总告诉我们说，他们的薪酬高的高低的低，有人来闹腾会说工作量太大了，或者哪些人工资高了，就业要求给自己涨工资。加上似乎又招人不易，因此，往往为了安抚就会给将工资给涨了。

         显得工资的设计根本没有标准，定薪与调薪很是随意。

         在当时Z总对我们杨总说了：杨总，你们企业是500强企业，就将你们企业的薪酬办法移植到我们公司来吧。

         这种想法其实与本话题中的老板的想法差不多。感觉别人大企业都能用得很好，拿到我这样的小企业自然更加可以。

         但在当时我就给他说了：

         Z总，将薪酬体系给移植到你们这儿来，可以肯定是可以的。但管理是必然要产生成本的。而这个成本不仅是经济，还要人才。因为别人家的深度薪酬体系是进行了岗位价值、人才价值、人岗匹配等基础管理进行综合评价，才能按照该薪酬体系进行执行的。经济需要利润的支出，而管理需要相应的人才来执行。

         很显然，在小微企业里钱都是讲主攻优先的，人才都是讲够用就好的。自然要另外支出效益不大费用，还要匹配人才来执行评价管理自然是不划算的。

         因此，我告诉他：

         这些基础的岗位与人才的评估分析管理一定是基于企业同岗位同级别之间的差异化激励需求的。

         而这样的同岗同级之间的差异化激励需求，显然是需要以一定的人员基数，才会产生的。不然你本就一岗位一两人，有多少能力贡献差距一眼就可以看出来了。还需要去进行多少详细的人才贡献数据分析吗？

         2、小微企业的员工激励更多的是由岗位价值差异来形成。

         很显然，在Z总那样本就只有几十人的企业里，还分属近十个不同业务板块，二三十个不同的业务岗位。其实岗位之间的工作内容、职责差异就已经可以形成一种员工薪酬之间的差异。形成一种激励性质。而在对外部的平衡激励上，只需要考虑市场价格就可以了。

         就如：

         有人觉得当普工、学徒只是作配合收入太低了，那么你就想法晋升成为技工，大师傅，你的工资自然就高了。

         因此，在小微企业的薪酬管理体系中，我们要更注重对业务岗位相对技能难度、体力要求、工作环境等的价值公平管理。以此形成一种心理的平衡，而形成一种薪酬的激励。

         因此，小微企业的薪酬体系是需要的，但并不需要象一些大厂的薪酬体系一样做得过深过细，将薪酬的宽带和深度都拉得过宽过长。而是要依据企业的业务规模与人才水平匹配相应程度的薪酬管理。追求一个心理平衡为好。

         二、小微企业的薪酬体系该如何做更具有成本优势与激励优势呢？

         1、小微企业的薪酬体系应该是为管理需求服务的。

         对于小微企业的薪酬体系建设，其实在前段时间有过分享。在“小企业是否需要搭建薪酬体系？”的话题讨论中，我在《是否搭建薪酬体系，看你想要薪酬来做什么》一文中说过：

         小微企业的薪酬体系要是一定要的。因为现在的时代就让员工不只是劳动的交换与生存的保健需求了。是一定需要其他需求激励的。

         只是我们在搭建薪酬体系时，必需要明白企业现在的管理需求是什么？（虽然说小微企业一般都还没有什么战略目的，但当前对员工的管理需求是一定存在的。）

         不同的需求，就会产生不同的薪酬激励需求：

         如果想要通过薪酬管理，来达到一定的管理目的。自然需要耗费一些心力对企业管理、员工激励要进行评估设计。看我们需要什么，再来看需要进行什么程度的薪酬体系管理。这样的程度可以只是评估岗位之间的差异，也可以深化到同岗位之间人才的能力差异、贡献差异等。

         如果对人才没有需求，对激励也不那么重要，只是将其作为交换的劳动报酬——工资。那就真的可以不用进行什么体系搭建了。只要有一个薪酬管理制度，而劳动价值的交换价格能趋于市场公平就可以了。

         2、小微企业如何在薪酬体系搭建中，显示岗位价值之间的差异化？

         做岗位之间的价值差异化展现，其实基本就是那种一职一岗，一岗一人的企业才需要勉强做一做。这是为了抚平一些人认为同样是为老板工作，为什么我的工资那么低的人准备的。

         因为按道理，不同的岗位需要不同的技能，所谓隔行职隔山。就如你不应该将财务与技研相比较。不应该将车工与焊工进行比较一样。

         每个岗位的性不同，要求的技能也不一样。每种技能都有其特殊的能力要求。并不是你会做财务就会搞设计，也不说你财务更重要或者你设计更重要。或者你会焊就该高工资，你会车零部件就可以更高工资的。

         这都应该是随着岗位在社会公众意识里的合格、高能的达成难度来决定的。更重要的是由企业对该岗位的需求程度来决定的。

         才能让员工在心理上认同你展现的职业或者岗位的差异化存在的原因。

         因此：

         小微企业在搭建薪酬体系时的重点，不是进行过多的岗位评估、人才评价、贡献评价。而是要重点关注企业对岗位的需求程度的排序。关注该岗位在某种资格上的晋升难度（如高工、高级）。关注员工在岗位上的直观贡献。

         毕竟，每个人的心里都有根秤。而作为小微企业的HR，我们要的就是大多数群众的心理价值的平衡。

         因此，那些大企业大厂的薪酬并不适合直接移植于小微企业进行管理。而只能是借鉴其评价的方向，关注的价值要素。就可以对企业薪酬管理形成价值了。

         小结：

         小微企业的薪酬管理更在于员工心理的平衡管理。而这样的心理公平来源于社会化对该岗位的价值认识，来源于企业对该职业在企业的需求程度。而个人在该岗位的技能深度反而并不应该起决定作用。

         因为，杀鸡并不需要屠龙刀。

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作者丨董超（董点先森）

篇数丨三茅第465篇分享

专注丨组织文化与发展、生涯规划

01

看到这个案例，让我想起来前段时间，发生在我身上的一件事情。

因为学习的需要，我加入到了一个社群组织里面。而我，是为数不多的做人力资源的管理者之一。

有一个新人，他在群里询问了很久，就说有没有人可以帮他一把。他们公司现在想要设计一套薪酬体系。

可就是一时没有人回复他。看他在群里问了好多次，想着我好像也不是太忙，就回了他一句，随即他就添加了我的私人微信。

在确定了一个时间段可以与我通话之后，他准时拨通了我的电话。

在电话里头，他明确的告知了他们领导的目的与想法。我觉得他们领导的想法确实不错，能实现的话，他们公司薪酬的整个情况，应该会有一个很大的改观。

我开始向他说明，怎样一步一步的去实现他们领导想要的东西。在我说明的过程中，碰见了很多地方，他都是一问三不知，感觉像是从来没有接触过一样。

开始我还耐着性子给他解释，可没几次之后，我发现他好像是真的什么都不懂，于是问了他一个问题：你们公司究竟有多大？

得到的答案出乎我的意料，他说公司总共只有10来个人。

他这话一出口，我立刻就不想再跟他聊下去了，因为他似乎连最基本的一个问题都没有搞清楚，就来问我，究竟要怎样设置薪酬体系。我就想问了，10来个人做什么薪酬体系，做出来是给外面的人好看的吗？

我当时就直白的告诉了他，像他们公司这样的体量，丝毫没有做薪酬体系的必要。

02

10来个人的小公司，生存都是问题，不想着怎样多招聘销售人员，扩大企业的销售业绩，反而想着怎样用薪酬来引导员工，这是一件非常不靠谱的事情。

生存都成了问题，谈什么好与不好呢？好或者不好，在“死亡”面前都不值一提。

所以，对一个有着丰富薪酬设计与激励经验的人来说，去到一个小企业毫无用武之地，那是再明显不过的事情了。

企业实在是太小了，小到根本没办法，用薪酬的不同等级，去匹配不同的人群。一个人一个等级？这种薪酬设计已经失去了意义。

不管大公司还是小公司，发工资肯定是必要的，而小公司发工资讲究的就是怎么简单怎么来。

只要员工觉得合适，只要企业承担得起这笔成本，只要员工能够赚到比成本多的多的收益，那就足够了。

只有大公司同一层次的人太多了，才需要考虑薪酬设计的问题。因为谁多谁少，看似只要一丁点变化，可当基数上去了，再小的变化也会显得无比之巨大。

如果硬要把大公司的薪酬体系，照搬照抄到小公司里面去，绝对会出现的一个问题，就是员工怨声载道。

03

因为他们被一套完全不适用的制度框架给裹挟了。

换一个角度来说，如果企业人员不多，而企业又对人员层次做了明显的区分，请问在这种情况之下怎样近身才是合理的呢，你发现怎么做都不合理，因为你的评价有问题，而被评价的人又太少了。

多大的脚穿多大的鞋。明明只是一个小脚，何必踩着一双大人的鞋子，穿又不好穿走又不好走呢。

自己非要去穿，结果因为不合脚，把自己给绊倒了，磕出血了，却怪鞋子太大，这真的好吗？

所以，对小企业而言，薪酬简单即可。企业更需要关注的是，如何挑选到那些符合企业价值观，愿意为企业的成长拼搏、愿意献出自己一份力的人。

不去抓招聘，不去抓人员质量，而想着怎样设计一个完美的薪酬体系，无异于南辕北辙、缘木求鱼。

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正如案例中A公司的薪酬管理推行之所以失败，我觉得主要存在以下问题：

• 事前准备工作不充分——没有针对性地去企业现状进行分析（有点病急乱投医的感觉），目前公司只是几百人的小企业，管理还是处于最基础的人治阶段。仅仅因为老板外出学习认识了史先生，觉得对方名校毕业且有多年大型企业人资经验擅长薪酬体系建设就高薪聘请其为公司搭建薪酬体系。老板没有考虑到公司现在发展阶段和规模和管理现状，盲目轻信大公司背景职业经理人经验，以为请个高手过来一切问题就迎刃而解了。可殊不知薪酬管理哪有那么简单呢！

• 事中目标不明确——史先生开始进行薪酬体系搭建时候，没有遵循科学有效原则，连最基本的第一步薪酬诊断即对现状分析都没有做就急于定制貌似很科学的一整套管理方案。如果我们连一开始薪酬诊断即对于公司目前薪酬管理存在什么问题，需要解决什么问题都不知道，那么过往经验和感觉制定出来的方案势必是要碰壁的。

为什么在推行实施过程中让公司上下抱怨连天，甚至导致有不少员工因此流失。我觉得作为公司缺少了薪酬启动前的预热和宣传。因此才出现员工的不满情绪甚至离职。员工没有事先被告知，只是被动接受没有参与感，导致会有情绪反弹或抵触情绪出现也属正常。他们不知道薪酬方案能给自己带来什么好处，只会认为增加他们的工作负担和压力，误认为是公司多此一举甚至是没事折腾人。（我想很多HR日常工作中应该也会有类似体验吧！）

• 事后没有及时改进——事发后，老板只会认为薪酬方案适得其反，让员工产生抵触情绪甚至导致员工流失因此认为史先生是徒有其表根本没有替公司解决问题反而带来了麻烦导致史先生也因此愤然离职。

那么我在此觉得老板和史先生都应该反思，各自都有需要改进的地方。比如案例中提到新方案推行过程中让公司上下抱怨连天，那么老板有没有充分授权并给予史先生这个空降兵一定的帮助，首先从公司高管或中层管理会议上达成一致让各部门领导带头配合史先生工作开展。同时只是提到不少员工流失，那么我们也要考虑是不是员工流失就一定是是坏事，流失的人员是本就不合格或要淘汰的人员还是公司核心骨干优秀员工呢？对此不能一并论之，要区别看待。

而史先生方面，首先要反思为什么有优秀的学历和过往大企业相关经验，却在这里败走麦城，遭遇滑铁卢呢？首先忽视了不同企业特性比如公司规模或发展阶段不一样，其所需要解决的薪酬问题也是不一样的。其次，薪酬方案设计前第一步薪酬诊断和对现状分析目标没有明确，同时也没有做好前期的宣传工作，因此也就缺乏了群众基础和员工积极配合的意愿，最终只会适得其反。最后我认为薪酬管理不是一蹴而就的事情，需要前期的仔细研究，中期的合理假设，后期的小心求证，毕竟薪酬对很多公司来说都是很敏感的事情，而且是牵一发而动全身的，没有公司相关制度的完善和对公司内外市场环境以及自身企业清醒认知，是无法顺利推行实施的。（比如有了完善的薪酬体系，那么企业内部有没有与之配套的一系列人事规范和管理制度比如奖惩制度、绩效管理、晋升制度等等）。

综上所述，我们可以看出来薪酬管理不是儿戏，也不是朝令夕改，可也不是一成不变，需要谨慎再谨慎，万不可操之过急，否则只会适得其反。薪酬体系的目的是解决企业管理中的问题，一套设计再好的薪酬体系，不能实施或实施中遇到的问题过多，都会面临失败的风险。我们现实中遇到设计好的薪酬体系不能使用的比比皆是，因此，如何推进薪酬体系应该引起企业的重视。

我个人认为最需要注意的以下三点：

• 薪酬方案设计前的准备工作必不可少和启动前宣传动员必不可少，千万不要忽视。很多时候往往成败就在此。
• 薪酬管理方案没有放之四海而皆准的，只要适合本企业适合现阶段能解决最紧急核心的问题即可，也不是越复杂越好，万不可学虎不成反类犬。（大公司经验只可借鉴参考，不可完全照搬照抄，盲目迷信，否则只会害人害己。）
• 薪酬管理方案需要定期更新迭代，没有一成不变的，但也不可以朝令夕改视同儿戏，我们需要根据公司战略和市场内外情况定期去检查公司内部薪酬管理实施中遇到的问题并寻求其背后的深层原因。（很多事情薪酬反映的不仅仅是薪酬的问题，也可能是企业其他管理方面出了问题，万不可孤立看待问题，这个时候我们要多发散思维，不要仅仅局限于薪酬方面去思考问题解决方案。）

最后附上薪酬体系设计流程仅供参考：

薪酬体系设计六步走:设计前的准备工作——岗位评估和分类——薪酬调查和分析——薪酬结构设计——其他要素设计——薪酬方案落地

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土壤不对，所以很难存活

橘生淮南是一个成语，出自《晏子春秋·杂下之十》：“婴闻之：橘生淮南则为橘，生于淮北则为枳，叶徒相似，其实味不同。所以然者何？水土异也。”比喻环境变了，事物的性质也变了。薪酬体系其实就是这个“橘”，它生在大企业里面，是以“A”的模样展现出来，生在中小企业里面，就会以“B”模样、甚至是“C”模样呈现给大家。

首先，案例中的企业的土壤是“A公司是一家几百人的小企业，管理还处于最基础的人治阶段”，既然是人治企业，你搞一个大企业的薪酬体系有效吗？其实企业管理，特别是人力资源管理，真的是没有标准答案，只能说有标准的解题思路，即企业人力资源管理的理念是一致的，比如以人为本，重视企业核心人才等。但是你要展示的工作思路或实操技巧可以用“五花八门”来形容。

同样是计算机互联网行业，阿里巴巴的薪酬体系与华为、腾讯、百度、搜狐的薪酬体系是一样的吗？这些企业都是大企业级别的。他们这些企业有一个显著地特征就是靠职业经理人进行“法治”，而不是靠老板一个人进行人治，而案例中的A公司是人治企业，就注定了实行大企业的薪酬体系就是走向死胡同。

其次，史先生的工作能力值得怀疑。笔者个人认为一个人的工作能力是以解决企业管理实际痛点为首要任务。回过来看一下案例中史先生的操作手法，明显就脱离企业实际情况。薪酬是关乎员工生存的现实问题，你动刀手术，对员工的薪酬进行改革，必然会损害一部分的利益，其中说不定是核心骨干人才的利益，当他们不满意的时候，结果就是选择离职。案例中的描述“让公司上下抱怨连天，更有不少员工因此流失”，就证明了改革的失败。

昨天晚上（4月13日19:00）在听廖燕老师直播课程《如何构建企业内训师体系》的时候，笔者和廖燕老师做了一个互动，互动内容是：“医生看病，永远是号脉抓药，如果所有人都吃一个药，你觉得可以吗？如果那样，我们大家都可以做医生了”。如果哪天你去医院看病的时候，医生看都不看，抽血化验也不做，直接给你开药，然后你发现所有病人开的药都是一样的，你还敢吃这个药吗？

本期案例中的史先生是一个“医生”，但是他犯了经验主义的错误，他没有明白不同的企业要采取不同的策略去改善企业管理，而不是照抄大企业的体系去做。史先生的做法是：“根据他以往的经验定制了一整套薪酬管理方案，包括薪酬策略、岗位价值评估、职级职等、常规激励等方面，细分非常详细”，各位HR伙伴们，你们认为做了岗位价值评估就能解决案例中的薪酬问题吗？答案肯定是否定的，所以不是拿一箩筐的“美世”、“海氏”评估体系过来就有效的。

在1917年代的时候，沙皇俄国的列宁通过城市包围农村的武装策略，建立了苏维埃社会主义政权，为后期的苏联成立奠定了政治基础。后来，我们中国在1930年代，中国共产党在共产国际代表的间接管理下，我们共产党人建立的苏维埃政权遭到了国民党蒋介石政权的严重打击，最终迫使我们经历了二万五千里长征，实现了战略大转移。当时共产国际的代表坚持以城市武装暴动的策略进行革命，夺取城市的政权，这种做法就是苏联的做法。

其实苏联的做法大家可以理解为大企业的做法，但是历史经验证明中国实行城市包围农村的武装道路是行不通的，最终我们共产党人在伟大领袖毛主席的带领下，在1949年建立了新中国。那么，为何我们走苏联城市武装道路行不通呢？实际上就是：“橘生淮南则为橘，生于淮北则为枳，叶徒相似，其实味不同。所以然者何？水土异也。”比喻环境变了，事物的性质也变了”。

薪酬体系不管是大企业的、大集团的，还是中小企业的，他的功能是一样的，薪酬体系的建立是为了解决企业内部的公平性及外部的竞争性。笔者相信案例中的史先生搞那么多专业工具，目的也是为了解决内部的公平性及外部的竞争性，但是史先生把企业里的所有员工都当成世界500强的优秀员工，或者把那些员工都当成阿里巴巴、华为的员工了。

案例中的老板杨总高薪聘请史先生为A公司搭建薪酬体系，通过侧面可以了解，这家公司的内部薪酬应该比较混乱，实际上从这个薪酬体系混乱还能顺带出A公司的绩效考核也很混乱。为何这么说？因为薪酬和绩效是不能分家的，一旦分家，各管各的，就会导致薪酬体系失效，甚至会更混乱。

总而言之，企业建立薪酬体系应该慎之又慎，笔者个人觉得史先生应该先改善企业绩效考核情况，待绩效考核有些改良之后，再考虑调整薪酬体系。既然要改绩效体系，那么怎么修订呢？欢迎大家关注《详拆绩效考核之【关键事件法】》（点击查阅）。

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变法

就像题中所说，从人治到法治并不是一个简单的过程，历经5年、10年的也不在少数。

而变法，也有深浅之说。如申不害的术治，也有如商君一样的法治。

关于薪酬系统，在前面的许多文章中，我们说的很多了。本次仅猎取要点分享给大家，全当回顾。而重点，我们来聊聊“治”与“法”的涵义。

一、薪酬系统要点回顾

1.1薪酬体系设计思维【基础】

（1）、明确需求（战略定位）：明确公司薪酬战略定位；

（2）、确认目标：薪酬比例分配原则；

（3）、岗位分析：建立职位等级序列；

（4）、岗薪评估：平衡固定工资与浮动工资的权重占比，设计薪酬结构；

（5）、激励评估：多元激励设计；

（6）、制度设计：完善组织薪酬福利制度；

（7）、薪酬管理：薪酬日常管理（薪酬成本管理循环）

1.2薪酬七策【策略】

（1）、薪酬总额策略

（2）、薪酬水平策略

（3）、薪酬结构策略

（4）、薪酬差别策略

（5）、薪酬增长策略

（6）、薪酬支付策略

（7）、薪酬职业角色策略

1.3薪酬哲学【本质】：薪酬成本策略 VS 薪酬投资战略 

二、百家治法

2.1人治

人治，儒家思想。讲究“以人为本”、“以民为本”。君者爱民，民自拥戴；君者虐民，民自反之。

人治大成，最根本的在于君明、臣贤。荣辱、起伏几乎全系君主一身。立德、修身、平天下。

企业创始之初，多为人治。创始人的素质便决定了企业的战力。也常因个人气质，聚集志同道合之人为己用。

2.2无为而治

无为，道家学派。讲究天道轮回、自有命数。循天道、灭人欲，无为而治，大治无为。

在企业发展期，许多管理者便是无为而治。所谓无为，便是顺势而为。当下利己者可为，凝聚人心者可为，有利能图者可为。无为，便是因势皆可为。是谓权术。

2.3道义而治

道义而治，墨家之学。道义，侠道之义。以兼爱、非攻为本，以替天行道为准。

一些企业在发展的过程中，很有可能会派别林立、势力纠葛、利益纷争。都是创业元老，都是建国功臣，名利之争必不可少。这类企业多以销售立家，成员类别也参差不齐，自带江湖习气。

因此，在处理纷争之时，少讲原则，但凭义气。畅想未来者少，悉数功过者多。

2.4法制

法制，属法家学派。

法家有三派之说：势治、术治、法治。

势治者，围地取势，势成而功到。其意与无为而治有相似之处，但志在远谋。此法知易行难。

术治者，在于治官。官制严苛，令行禁止，君权加变法即可速成。战力确实提升，但也难以长久。主君思变、酷吏强权，都能使变法搁置，甚至崩溃。更何况，长期治术，民利而在？民不利则心不定，长此以往，民自自溃。

法治者，在于治法。王子犯法，庶民同罪。法不二人，法不诛心，唯有治法，天下大同。法治大成，不仰于君、不赖于臣，法自治民、强民、兴国。

现在大多数企业或国家都讲究法制，但实质上，有的取势、有的弄权、有的民治。真要做到法治大同，还有很长的路要走。

但现代企业的管理模式，确实表现出了许多法制的影子。

奖罚、激励、流程、项目制、股权、章程、控股等等，其背后就有君治、臣治、自治的缩影。而在大企业的局部，又有多派分治的表现。

因此，我们不能一概而论各家所长。因势利导，变中变法也许才是目前最好的选择。

三、变法

就法制推行而言，有以下几点尤为重要：

（1）、循序渐进、切忌浮躁：千万不要妄图一朝变法、天下皆惊。法制之始在于立本、立信、立威；

（2）、法自于民：利民之法才是正法。立法不能掺杂私念，立法不能舍众而求寡。企业立法要看市场需求、客户要求、员工诉求；企业立法要遍访岗位任职、分门别类；企业立法要鼓舞士气、公平公正。他家之法多不适合自己。

（3）、变法要讲究时机：一道法令的推行也要选好时机。一般企业所说的“优化”，更像术法。利在快捷、易行，但难治根本。真正立法的时机，其实多在企业的瓶颈期，甚至危局之时。大难不死，才能自查；危局之中，才能自省。许多成功经典的咨询案、改革案，其实都是在企业为难时机促成的。

许多人都说华为厉害，咱觉得，华为、任老最厉害的就是：敢于“停下来”，好好想一想。

（4）、变法之要，在于明君、能臣：没有胸襟广阔的老板，没有深谙变法精要的能臣，变法便是空谈。

作为老板，要有变法成败的担当，要有一挽狂澜的魄力，要有容能纳贤的胸怀，要有不世功业的野心。

作为能臣，要有抛却旧念的觉悟，要有受住多方非议的坚忍，要有对君主绝对信任的决心，要有一心为公的秉性。

变法之初最难的不是方法，而是明主、贤臣的结合。

执法之时最难的不是处罚，而是能否做到一视同仁的公平。

有法必依，有法必行。才能做到立法、执法、敬法、治法。

法有尊严，它凝聚了君臣的愿景；法里有情，它承载着无数家庭的温饱；法不徇私，有功于前，有败于后，不为损刑。有善于前，有过于后，不为亏法。

企业变法，亦是塑人！

（本篇完）

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薪酬跟随战略，这一点不分企业大小。为什么大企业的薪酬体系在小公司难以落地？因为薪酬跟随的不是战略，而是经验，而经验往往具有局限性，在大企业是激励，在小企业有可能就是闹剧。

在薪酬改革中，他根据以往的经验定制了一整套薪酬管理方案，包括薪酬策略、岗位价值评估、职级职等、常规激励等方面，细分非常详细。看上去很美，但却完全背离了薪酬设计的流程，遭遇滑铁卢是必然。

从战略层面看，企业所处的阶段与发展战略，决定了人资战略和薪酬策略，到底是领先型、滞后型还是跟随型，不是经验之谈，而是必须从战略中一脉相承。否则，领先型战略匹配滞后型薪酬，结果怎么样，应该不难预料。

薪酬设计竟然没有外部调研，没有内部沟通，更没有数据分析与测算，如何确保企业薪酬竞争力、内部的公平性以及人工成本的可控性？这种拍脑袋套模式的薪酬方案，企业竟然敢推行？员工反对就对了，否则就意味着企业人工成本黑洞的形成。

即使薪酬与战略方向一致，我们也不能忽视制度层面。薪酬设计中，工作分析与评价是关键的一环，但也是最容易被中小企业忽视的。事实上，工作分析是薪酬体系设计和结构设计的基础工作，只有进行了工作分析，才能开展后续的工作评价。

工作分析包括梳理企业整体经营目标、业务模式、工作流程，明确部门的职责和工作划分；进行职位职责的调查分析；编写职位说明书。这些在大企业都是成型的，只需要整理分析就可以，拿来就能用。但在小企业，能有个制度就不错了，你问十个人，不一定能有人清楚经营目标；至于业务模式，估计老板也不一定能说出来；因为经常出现一岗多责的局面，工作流程、岗位职责很难区分。

如果为了薪酬设计，把工作分析做到极致，将是一项非常巨大的工程。当然，大部分小企业根本不重视制度流程，他们只要结果，要改变这种思维模式非常难，于是大部分在做薪酬设计时，选择套用其他大企业成型的模板。

工作分析流于形式，工作评价还有参考价值吗？这时候做岗位价值排序，能不引起众怒？从另一个角度看，小企业还处于人治阶段，家族因素几乎是避不开的怪圈。你因为出纳不重要，但恰恰就是只听老板娘的，工资能低了？用大企业的逻辑做岗位价值评估，不如让老板直接排序，反而更实用。

至于薪酬结构，并非越细分越好。看到很多小企业的薪酬就是一大块，当时非常不理解，为什么不要工龄，不提倡满勤，不注重学历？要知道，任何一个结构，都是可以提要求的，也就相当于一个激励点。后来才了解到，无论你如何设计薪酬结构，员工知道，他的工资总额是不可能增加的，何况，小企业在招聘的时候，已经有意识地屏蔽了高学历人员。

很多小企业是不做薪酬控制与管理的，连薪酬分析都没有，当时我还纳闷，难道不担心薪酬超支？大企业几乎都会做薪酬分析，评估人事费用率，担心人工成本超支，但对小企业而言，不存在这个问题。因为大部分小企业，薪酬已经低到极限，不干活就没工资。

即使薪酬方案是完美的，但从技术层面看，小企业缺乏有效的执行和相对应的理解力。如果薪酬方案复杂到难以理解，员工为什么不能抱怨；如果薪酬偏于激励而忽视基本的安全感，离职或许是最好的选择。

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        一家公司薪酬体系的建立，并不是简单的方法论、应用工具的堆砌，还需要依附于它所在的组织与文化基因。就像找对象一样，没有最好的，只有最合适的。我们知道，阿里最初的人力资源管理理念很多来自于GE，在此基础上，根据公司的发展与变革，逐步形成了适合自己的理论体系，支撑起日益庞大的组织规模，政委的诞生就极具中国特色。

        我觉得A公司的薪酬体系之所以没有成功，可能是没有识别出适合A公司的组织“基因”。不仅是大公司与小公司之间，处于不同行业、不同发展阶段的公司，在薪酬体系的建立过程中都不应该照搬他人成功的范例，而是要先诊断出自己组织与文化的“基因”，在方法论和现代工具的基础上，建立适合自己的薪酬体系。

        首先，大公司与小公司之间的职级体系建立有很大的区别。总体上来说，大公司层级较多，可以进行标准化、精细的职级体系划分；岗位多，每个岗位职责清晰，可以进行岗位价值评估，寻找标杆岗位，对标入不同的职级。小公司层级有限，不一定能建立完整、标准化的职级体系；可能会有工作内容边界模糊，一人多岗等情况，不能准确对标入不同的职级。另一方面，大公司会根据组织和员工的发展，在传统单通道的基础上，设置不同的发展通道（双通道、多通道）。例如一些技术型的员工，在自身技术水平达到比较高的水平，同时又不愿意或者不适合做管理时，可以走技术序列，晋升为工程师、专家等。小公司很多还是处于传统的发展阶段，员工只能通过晋升或者调岗来实现薪资的调整。

        其次，大公司与小公司的工作管理与流程化存在差异。很多大公司的人力资源部已经有了业务伙伴的意识，人力体系的建立与调整会与业务人员沟通，听取业务人员的想法和建议，尽量使呈现出来的方案贴近业务实际。最终各项体系的建立与修改，会通过公司高层开会确定，达成一致意见。小公司的人力资源部可能有的还处于传统的观念，只注重应用人力资源方面有关的方法论和工具，没有考虑公司业务的发展，使做出来的各项方案脱离了业务人员的真实诉求。最终的方案也可能就是几位合伙人说了算，没有达成相关部门的一致意见。最后呈现出的结果就是引发大家的不满情绪，造成组织的不稳定。

        另外，公司的高层领导对人力资源工作的重视程度也对方案的有效落地有着很大的影响。特别是薪酬方面，关乎员工的切身利益，牵一发而动全身，如果没有高层领导的全力支持，很难引起大家的重视，达到满意的效果。高层领导必须了解公司的愿景和目标，及时向员工进行宣贯，让员工明白我接下来需要做什么、怎么做，从而形成一个组织的合力。

        公司所处的行业和发展阶段不同，对于人力资源各项体系制度的建立和落地执行的难易程度也会有所不同。正如传统生产型企业的计件工资制肯定不适应于现在的信息化企业，初创型企业销售人员单一的低底薪+高提成的计薪方式也不一定适用于成熟型企业销售人员的计薪方式。

        和而不同，能为我所用，才是目标。作为人力资源从业者，首先我们需要夯实专业技能，掌握扎实的方法论和操作工具，能给出专业的建议与方案；其次我们必须贴近业务实际，了解大家的真实需求与想法，作为业务人员的合作伙伴；最后我们一定要关注公司业务目标，在做好基础工作的同时，立足组织发展，成为一名能为公司创造价值的HR。

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       本文系属原创，著作权归本人所有,任何形式的转载都请联系本人，抄袭者必究！

       一、成人药治孩子病：

       不知道看文的各位有没有小孩，有过养育孩子经验的各位都应该知道，在孩子有病的时候，肯定要带孩子去的医院是儿童医院或者是医院的儿科，由儿科大夫给孩子做各项检查之后，查明病因才给孩子开药或者是出具相应医嘱。为什么这样做？因为大家都知道，孩子还没有发育成熟，带孩子看病，肯定要找儿科方面的医生或者专家才好确诊，然后开的药才对症。

有的人说了，孩子成年人的很多药孩子一方面是无法直接服用，另一方面是即使直接服用也会按照年龄和体重酌情减少。这是因为孩子的各种脏器还没有发育成熟，如果直接把成年人的药用于孩子，会遇到代谢问题，增加脏器负担，甚至会让孩子送命。

       有的小伙伴问了，您说了这么多给孩子看病的话题，究竟跟今天的史先生案例有什么关系呢？关系大了，接下来我就跟大家来分析一下史先生薪酬体系难成功的“三宗罪”。

       首先，史先生做事不做检查、不定病因。

       如果把企业看成一个人的话，题目里规模几百人且管理仅仅处于最基础的A公司在管理上可以比作一个小孩子，而史先生靓丽的履历是具有多年大型企业人力资源管理经验，从题干中史先生根据经验定制的薪酬管理方案可以知悉，这些大型企业可以比作一个管理方面的成年人。

高管在企业里的作用，有点像企业医生，因为公司管理出了问题，高管就是给出解决方案并能够带领团队解决问题、治好病的人。

       从题干中可知，在A公司老板眼中，史先生显然仍然是“医生的角色”，A公司杨总决定重金聘请史先生目的非常明确——为A公司搭建薪酬体系。

       史先生重金受邀之后做了什么呢？重金受邀之后做了这样关键的一步“根据以往经验定制了一整套薪酬管理方案”，史先生既没有跟各级管理人员做访谈、更没有做相关内部调研、甚至连最基本的薪酬调查也没有做，试问这种不知A公司薪酬水平在行业内何种地位、薪酬体系存在何种问题，说白了就是“病人有病”基本的“检查”都不做，直接用“药”的做法，这真的是负责任的做法吗？

       其次，史先生“开药”太武断，直接给“药”想当然。

       从史先生在过去的履历中，可以看出他在大企业履职时是大企业的“好医生”，要不断然不会有如此靓丽的履职经历。但是，对于小企业而言，史先生的履职过去的履职经历，不仅没有帮他，反而是害了他——不知道什么原因，在大企业履职顺利的“好医生”，如上文到了小企业“看病”没有任何的“检查”环节不说，在开“药方”的时候却雷厉风行、绝不手软——直接根据自己的既往在大企业的经验，给A公司开具了貌似高大上的“药方”——该“药方”A公司服下之后，副作用明显——在推行实施过程中却让公司上下抱怨连天，更有不少员工因此流失——眼看着损失不少，最后还连累自己搭上了自己与杨总的美好合作关系，愤而离职。

        最后，史先生“致命”病因是因为他不具备管理咨询思维。

        在A公司这个案例里面，不仅仅是A公司有了病，史先生更是悲催的A公司的病没有治好，反而提前了结了自己在A公司的“命”，是什么断送了史先生在A公司的前途呢？总结一句话——那就是因为史先生不具备管理咨询思维，不具备管理咨询思维那就没有管理咨询师的意识——大家要特别注意，史先生“死”要得其所，看此次案例分析的各位，在解决本企业的复杂管理问题的时候，一定要具备管理咨询师的思维和意识。

       如果不具备管理咨询师的思维和意识轻则可以让你所在企业的复杂管理问题无解，重则则可能你复制史先生的职场悲剧，提前结束在企业里的履职。

二、药不对路寻死路：

       从题干中的叙述可知，史先生给A企业的药是不对路的，导致的结果也是不美丽的：一方面企业“副作用”明显，史先生给A企业开具的药方导致公司上下抱怨连天，更有不少员工因此流失；另一方面，杨总寄予厚望的“名医”史先生直接由“蜜月期”的信任有加迅速进入“两看生厌”的不信任状态，杨总为付出的高薪感到“肉疼”，史先生则因此而愤然离职。

       导致杨总高薪聘用史先生以“悲剧”收场的最根本原因，在第一部分里我已经说得很明白了，那就是史先生缺乏管理咨询思维和意识，认为不问A公司“病因”，简单地把大企业的那一套复制黏贴就可以解决A企业，太想当然了，现实给了史先生一记响亮的“耳光”，不过，目测史先生也不会轻易承认自己的失败，那也是史先生的问题了。

       话说回来，我们作为企业中的HR或者管理者，为什么要具备管理咨询思维和意识呢？说来话长，记得在读MBA的时候，听我们教授讲课，讲到当时如雨后春笋大热大江南北的管理咨询公司时，教授语重心长地跟我们说：“以后你们可能会到管理咨询公司工作，但是，当然很多单子是民营企业的单子，你们知道在民企平均寿命1-2年的中国，民企为什么这么热衷于请管理咨询公司呢？”

       我们做呆头鹅状，我不由腹诽道——企业请咨询公司不就是企业遇到了问题？还有什么其他的解释吗？

       教授德高望重状，看着我们很铁不成钢地说：“我知道你们心中想的是——企业请管理咨询公司去，不就是遇到了问题，让管理咨询公司解决问题的吗？你们只知道其一，不知其二，如果只知其一不知其二，到时候你们不要说是我的学生。”

       看教授说地这么严重，我们立马收了云淡风轻的面容，个个正襟危坐、面露严肃，教授满意地看了看说：“这其二吗，你们记得，民企请你们去，那出了问题是肯定的，让你们解决问题只是其一，其二，更多的可能性是企业的实际控制人与管理层产生了矛盾，请你们去就是做刀的，这个中微妙，如不给你们提前点破，到时候真的是你们拿了钱也买不了出钱人的好。你以为你们写的报告就只是个报告吗？当然，束之高阁的有，但是，有的管理咨询的报告被做为了清除异己、收拢权力的刀。你们当然要有做刀的意识。做管理咨询，要与实际出资人谈清楚、摸透彻，看请你们去的真实目的是什么？这才能药到病除。”

       为什么说起了民企请管理咨询的两个原因呢？联系到史先生被杨总重金聘请由大公司到小企业A公司解决薪酬体系建设的问题的背景，如果——可惜世界上没有如果——我们不妨为史先生“翻车”的履新复一下盘，看史先生新官上任三把火，如何不把自己烧糊，那就得请史先生学会并且拿出管理咨询师的精神来解决A公司的薪酬体建设问题。

       首先，史先生要有身为一把刀的觉悟。管理咨询公司想在一个企业拿下单并且拿到钱，那就要给出钱的人办了自己想办的事情。那金主是谁呢？金主在这个案例目测就是A公司的杨总，一开始，在尚未履职或者是履职之初，史先生就应该跟重金聘他的杨总深谈，摸清杨总此次薪酬体系建设背后的目的。

       下面是今天下午在我的粉丝群里发生的对话，实录如下：

        粉丝A:"抛出个问题，望老师和同行帮忙分析一下。背景：所在企业是一个50人左右的小公司。基层员工工资市场中等水平（13薪）；中层员工年薪中等水平（基本工资+年终奖）高层几个核心：年薪市场水平偏高（基本工资+年终奖+分红奖金，备注说是分红，就是个说法，并非法律意义的股份分红）。比如核心员工基本工资很一般，但是年分红能比全年工资都高，且推迟一年发放。这样的薪酬大家怎么看？”

        我：“我怎么看不重要，关键是你们公司是不是密薪制，如果密薪制的话，员工有没有什么反应？员工感受如何？员工没有什么波动的话，人力就可以不发表意见。也就是说，我怎么想不重要，你们自己怎么想最重要！”

        粉丝A:"透明。”

        我：“关键问题你没回答我呀——你们公司员工怎么看待的，这最重要。”

        粉丝A：“基层觉得工资低了；中层没激励；核心年收入偏高，但是分红推一年发，有点意见。不是很满意，也不是不满意”

        我：“那你们老板怎么想？全体员工怎么想？然后你们是否做过薪酬调查，自己的企业在本地、本行业内是一个什么水平？你们自己有没有过了解呢？”

        粉丝A：“这种形式，老板想留住核心层员工。全体员工觉得没分红的工资偏低。做过，就是我上述说的那样。工资一般，福利一般。薪资偏高的就是核心那几个人。”

        我：“满足老板要求就行了~稳住核心员工~”

        粉丝A回复掩面而笑的表情。

        我：“老板给你发工资，你还想怎滴？僧多粥少~我说的可是实话~鸡肋工作，普通员工不离开的，说明市场竞争力也不高，所以，老板不提高薪水也可以。”

        粉丝A：“是的。”

        我：“所以，你不要担心普通员工，把重点工作放在核心员工上——这些有本事的说走就走了~”

        粉丝D:"我们要努力成为核心员工。”

        粉丝A露齿笑的表情。

        我：“咱们群里的都是核心员工，因为大家都爱学习与钻研。”

        粉丝A:"确实，这是一种工作态度，也是一种生活态度一起加油。”

        以上就是一个公司薪酬问题解决实录，我为什么给粉丝A如此建议，逻辑非常清晰，老板意识到普通员工给到那个薪水，虽然普通员工感觉低，但是他们没有本事也走不了，还是要留核心员工，这是粉丝A所在公司遇到薪酬问题的解决方向。

        至于A公司，史先生如果有再一次的机会，那就要首先访谈杨总，看杨总认为亟待解决的薪酬问题是什么——通常，一家企业的老板其最大“HR”的头衔绝非浪得虚名——但是因为知识水平所限，他们看得到问题所在，却不知道问题如何解决，这也是史先生以及我们HR同行得以存活的空间。

        其次，史先生还要搞清楚，A公司薪酬体系建设乃至企业管理各方面存在的真正问题是什么。

        有的小伙伴问了，这个重要吗？不是搞明白老板的想法就可以了吗？这个，当然非常之重要，真正的病因是什么、寻找的是否确切，直接关乎下面的薪酬体系建设的一系列举措采取的是否精准。

        那如何搞清楚A公司薪酬体系建设方面存在的真正问题呢？

        很简单，那就要像真正的管理咨询师一样，去做访谈、去做问卷调查、去做实地调研，在企业内做这些实际情况的摸排的同时，还要做相关的薪酬调查，这样才能摸清楚A公司的薪酬水平在业内是处于什么水平、在地区是处于何种位置、现在的薪酬体系建设是否与A公司的战略相匹配。

       退一万步说，如果A公司连个像样的战略都没有拟定的话，那史先生还要帮助杨总去梳理公司战略、明晰企业愿景，有了公司战略这个抓手，后续的组织、文化、人才等相关帮助企业战略落地的工作才不会是“无源之水、无本之木”。

       对于一个处于粗放型管理阶段的A公司来说，可以进行规范化的地方太多了或者是可以进行变革的地方太多了，那进行规范或者是变革的第一步就是要摸清楚“病因”，也就是明晰真正存在的管理问题。

       最后，史先生还要跟杨总说明，初来宝地——要熟悉公司情况。

       “心急吃不了热豆包”，短期内拿出来的方案肯定不接地气，一般管理咨询公司出方案要有两个月甚至更长的周期，较长的时间都花在问题的摸排方面。

       因为管理咨询师明白，要真正做到给企业做的方案可以落地、“药到病除”，仔细诊断是必不可少的，短期内做出的咨询方案，就是管理咨询公司敢出，试问正常点的老板敢不敢用？不过这次史先生还真就遇到了一个“勇敢”的杨老板，不仅信了史先生，而且用了史先生短期内做的方案，后果是严重的，一方面员工不满且有员工流失，另一方面史先生愤而离职、鸡飞蛋打。

       史先生如果具备管理咨询精神，乃至有一点管理咨询的常识，也会跟杨总说明——请他要有耐心，并且给杨总说“薪酬体系建设”可以作为一个内部管理咨询的小项目，项目周期史先生跟杨总商定（要看调研速度快慢）。

       Tips1:5G时代已经扑面而来，HR价值的体现就在于能够给组织解决问题的复杂程度，HR要拿出内部管理咨询者的精神来与组织上下打成一片，发现问题、解决问题，这是个螺旋上升的过程，也是需要HR们不断自身精进、提高的过程。

        Tips2:不接地气的方案贸然拿出，事实证明，那不仅不是史先生的功劳，而且成为史先生的催命符。只有具备管理咨询精神，且能够拿出各方接受并能够真正解决金主想要解决问题的方案才是王道。

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哈罗，大家好，我是人狠话又多的HR石榴姐徐渤BOBO。今天这个案例勾起了我聊一聊薪酬的一些痛点问题。

如今的中小企业老板越来越不愿意被成功学洗脑式培育，但很多都会有一个误区：从大公司学习一些什么，模仿一些什么，总没有坏处。

这就引的一众HR管理者也喜欢这样，我经常在各大HR社群里看到有人在求：谁有阿里的薪酬激励？谁有恒大的股权激励方案？谁有腾讯的职级体系文件？

这就有些像发了财的土豪在进入一家奢侈品店里让店员把奢侈品成衣无论大小、无论款式都包起来一样的LOW。对时尚了解一些的人都知道，无论在全世界的哪个角落，真正的高档西装全是量身定制的，明星也都以穿“高定”为荣，穿“成衣”为耻。（对这类新闻不太了解的可以去百度一下XX明星穿的高定或者XX明星被诟病不穿高定穿成衣的新闻）。

从大公司学习经验是无可厚非的，但无法落地执行最大的问题就是“一味模仿”，毫无“诊断”。

薪酬与绩效管理体系还不太一样，绩效管理体系可能不是每家公司在成立初始就会出现，例如著名和500强企业金世顿，只用目标管理，而非传统绩效考核进行管理。至于国内初创型小公司一般届也会在发展到一定阶段上绩效管理体系。但薪酬却是在公司刚成立的时候就一定会牵扯的，在初始即使不是科学的薪酬福利体系也肯定会有工资表、工资结构设计，即使是拍拍脑袋的也至少是有一个基础框架在。这就更考验薪酬体系的变革，把以前的房子推翻重建的难度会远远大于在一个空地上重新盖一个房子。而薪酬的变革也更考虑“人性”。举例来说：一模一样的薪酬体系在同样行业的两家鞋厂运行就极有可能遭遇不一样的变革结果。原因是：

1、管理层的素质问题

2、企业文化氛围的问题

3、员工的开放程度与接受新事务的程度

毕竟薪酬是“根本”，与每一位员工都息息相关的根本，动一发而牵全身。要动薪酬一定不能完全“主观套用“，难听点说，你可以模仿做企业文化的活动、模仿落地绩效方案、模仿劳动合同与招聘的流程，就是不能模仿薪酬体系。

薪酬变革的前提：

一、岗位职级管理体系

即使同样是电商行业、同样是互联网行业、同样是生产销售企业，如果岗位管理体系不一样做的薪酬带宽及薪酬结构都不可能完全一样。例如，某家电商企业是成立三年多，老板想要的就是快速扩张型战略，所以薪酬策略更多就是要考虑---高浮动高激励，鼓励英雄的出现。因此在初始开始“拍脑袋”定薪酬的时候，同样的岗位就可能会因为能力悬殊非常大，导致薪酬相差也非常大。这个时候做变革，不能说一棍子打死低的，更不能把高潜力的薪酬拉低，那就要考虑岗位职级管理体系的“厚度”，可能岗位职级就会到5-6级。侧重点就会放在如何客观公正的进行不同职级的技能评定。这于这家公司的战略发展风格也是一致的，并没有什么不对。同样是电商行业，同样成立5年以内，老板是稳扎稳打型，以前在拍脑袋定薪酬的时候老板的风格就是“同样的岗位都差不多的”。恰好现在开始进行薪酬变革，那就会考虑与前一家公司的同样的岗位，职级则极有可能只有3-4级，最上面一级与最下面一级的薪酬浮动相差并不大，这也是要考虑其他激励的设计，例如人才盘点以后的明星员工不一定是通过高职级的涨薪获得而是通过其他的方式获得激励。于是同样的两家电商企业，同样的发展阶段，因为发展风格与战略不同就不能是一样的基础。完善的岗位职级管理体系是薪酬变革的基础。

二、管理者素质与认知

大多数基层管理者与中层管理者都不会是股东，就是个职业经理人。但这群管理者其实也是是落地执行薪酬变革的核心人员一部分，另外一部分就是“关键岗位核心人才”。这两群人对于薪酬体系的变革是如何认知的关系着能否落地成功。

1、为什么要搞改革？核心目的是什么？

2、与这一年我部门的目标有什么关系没有？

3、搞了这个改革是不是能给我的部门完成绩效有好处？

4、改革需要我做什么？这什么要我参予？

5、薪酬变革对我个人来说，有哪些影响？会不会有利益冲突？

这些问题都是在落地执行变革前一定要先明确的。无论你是直接拿大公司的薪酬体系直接落地还是自行研发并创新变革，都要做这些。每家公司每个管理者想法都不可能一样，所以本案例中同样的方法论是科学的，但因为各级管理者与关键岗位核心人才的认知不同就导致了执行不下去。

这就好像盖房子的方法论是一样的，用的材料也相同，盖的人也是同一波人，为什么有些能盖成功有些不能？因为地基不同啊！很多HR不管三七二十一，把以前在水泥地上盖房的工具、方法、材料统统用在现在的地基沙土地上，这房子要么盖不起来，要么盖了就塌掉。

身为HR，要做的就是”先平地“，尽量把地基都平的差不多，地的状况差不多了再去按标准流程、步骤、方论、工具盖房子，就不太可能出现问题。

换一个角度说这就是”一方水土养一方人“、不同的人不同的水土，南方的橘子搬到北方去，即使种植方法一样、种植人一样、工具一样，土不一样要么种不了要么种了个寂寞。切记：环境因素是绩效与薪酬变革推动的首要因素”。搭建统一认知的环境是落地执行的重要保障，甚至比你的专业更重要。

三、不同环境下落地执行过程中，对“应激反应的应对”

这句话听起来有些拗口，其实就是薪酬体系的变革与绩效管理的变革过程可能是差不多的，确实有更合适的方法论与工具。但HR切记不要生硬的照搬，在过程中一定要注意观察。观察过程中人们的应激反应。养过小动物的都知道这个词语，你抢了狗狗的食物，它会出现应激反应。你在不熟的时候把仓鼠拿在陌生的地方，它也会有应激反应。我们要做的就是观察这个反应，然后迅速做出应对。

HR首先要懂的肯定是标准的模型、方法论、工具，其次就是在落地执行中观察员工对薪酬变革的应激反应及时做出应对。“随机应变”就是这个意思了。

以上三条是较为重点的“落地执行”不下去的核心问题。要是薪酬与绩效真的这么容易落地，那么多咨询机构也不就真的不需要存在了不是吗？HR要做的就是不断的加强脑中的专业知识还需要懂得“人性“，咨询师同样如此，不懂人性的咨询师在离开企业的那一瞬间就是体系失效的一瞬间。

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【大川说量子HR】

企业发生这样的事情其实很常见，很多大企业的HR负责人到了一个新的公司，往往产生水土不服的现象。究其原因，我归纳主要是“2+3”，五个主要原因。之所以把原因分为两类，因为前者主要跟HR应聘者本人有关，而后者更多与其他因素有关。

与HR自身有关的两个原因，一是HR本身专业并没有到那个层次，而企业也缺乏很好的识别方法；二是HR缺乏应变的措施和心态调整。

我一直很崇拜的大牛，美团的王慧文曾经对于专业能力有过一个三重境界的描述，一是参与过体系，二是搭过体系，能拷贝不走样，三是对体系有本质思考，抓住本质，灵活搭建体系。其实，对于HR候选人的专业能力也是同样道理。

境界的跨越是一个逐步成长、不断思考、同时不断淘汰的过程：大部分人停留在第一层次，“十年的经验不过是一年的经验重复十遍”，少部分人能够做到第二层，而达到顶层的HR屈指可数（这种现象在各个行业其实都一样，比如真正NB的投资人也就巴菲特等少数几个人而已）。但显然，大部分企业老板并没有意识到这一点；更不用说，要在招聘过程中如何进行甄别了。

我经常对身边的企业灌输一个概念，不要光看候选人的经历光环。华为或者阿里的类似工作经历，只能够保证候选人跨过第一层状态，但这是远远不够的。你要有勇气和开放的心态，把目前公司的问题症结、资源的具体局限、近期工作的重点和期望摆到台面上来，然后听听HR候选人的解决方案，分析一下其解释的背后是否有关于世界本质认知的合理逻辑，再看看HR的价值观是否符合你的预期。只有用以上这种基本逻辑建立的招聘方法，才能真正帮你找到好的HR合伙人。但现实很骨感，大部分企业招聘HR，会要求所谓的类似经历和大牌光环，这种趋势在这两年尤其愈演愈烈。这其实也是在扼杀人才的创新管理和效果。

其次，HR候选人到了新企业缺乏有效心态调整的问题。我们都知道，不同企业的情况何其不同。没有任何一家企业的成功方法可以被复制，可以复制的只有更深层次关于本真的逻辑。第一层次的HR候选人入职，因为他们对于管理的本质缺乏自己的心得和思考。“看过张屠户杀猪”，和自己杀猪完全是两码事。所以，这类人也只能够循规蹈矩。他们的口头禅就是“我原来企业就是这么干的”。他们无法接受其他人对于自己方法论进行探讨，因为自己心里特别虚。这种人其实也很容易判断：就是经常强调自己的威权，不容反驳。比如题中的史先生，薪酬策略、岗位评估、订立薪等、多元激励，都是大企业的常规做法；但是否适用于当下企业呢？或者是否应该考虑是采用全盘改革还是分布推进的方法？这都是需要跟老板探讨的。陈春花说过，所有管理动作都是成本投入。很多企业的经营状况已经犹如风烛残年，你一下子穷折腾，不是要了他的命？

另外，那些招聘到身处二层次或者三层次HR的老板，其实也并不能保证他们在自己企业的成功。因为调整是需要心力注入的，更需要与企业的紧密性连接。而高阶HR的投入度是一个很大的问题，这其实也跟他们的机会成本有关。老板如果只把HRD隐喻成一件工具，就容易走极端，要么甩手不管、让他自由发挥，要么视若珍宝、不舍得用。这其实都不利于融入。

除了HR本身的原因，1）企业的HR（其他职能部门其实也一样）贡献不够直观，2）受限于企业本身的诸多因素，3）老板引入新人出于其他隐蔽目的。这也是空降HR经常失败的三个主要原因。

这里就需要非常个性化的智慧了。比如，企业的员工认知成熟度不够，特别是有些销售和技术部门，一旦发现新方案有损于自己的当下利益，立刻结块反对或者消极对抗。企业改革经历业绩阵痛，HR该如何妥善处理？当企业改革资源不足，部门领导都是老好人，但又缺乏足够的储备干部，这时候HRD该怎么办？有些老板找个HRD，只是为了转移矛盾和压力，或者完成某种特定任务，比如裁员等。HRD要想在这类扎根，恐怕也是无力回天。

所以，HR的成功可能是必然（自己的底层思维力）与偶然（现实约束条件）的结合，多试错、别气馁。不断提升自我，“尽人事知天命”就是最大的量子思维内涵。

文|大川，企业管理咨询顾问兼私董会教练，上海交通大学、同济大学外聘讲师。

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