部门价值——真的需要评估—奖金与部门价值

作者阿东1976刘世... 更新于：2018-12-04 00:13 62267

内容来自 2018-12-04 打卡话题

如何做好部门价值的评估？

大家好，我们公司是一家电商公司。最近领导决定明年设定一个全年的目标奖金，每个部门都有份，但是具体分配需要根据各部门价值大小来进行划分。关于岗位的价值，之前在打卡中也学习到了很多岗位价值评估的方法，但是部门价值该如何评估，却不知道如何下手。

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部门价值——真的需要评估？

其实我也不知道部门价值是否需要评估，我内心想的是，部门价值应该都是同等重要的。区别在于为企业创造的绝对价值大小。而在相对价值上，应该是相差无几。有相差也通过工资福利待遇进行了平衡。

不然，就是明显的不公平。我想有明显不公的企业也留不下员工服务了。

而对于目标奖，该如何来区别发放？

一、部门价值或重要性的不同看法

首先，各部门皆为环节缺一不可——在价值上都同样重要

在企业组织架构中我们可以看到，企业总的框架由各部门分业务关联板块组成。

从从统领企业的管理层到各业务部门，从产供销，到人财后，每个部门都有其独特的功能和作用。缺少哪一个环节，都会让企业的工作造成断链。

所以企业的每个部门都很重要。那企业里有没有最重要的部门呢？

也许有，也许没有。

在以前的有关岗位价值的分享中《人力基础——岗位价值评估及应用》我就说过，职位只有高低没有贵贱。都具有价值，只是各自负责的业务与重要性不同。

而对于部门的重要性而言，比职位更成板块，更能看出这样的价值相同性——都具有不可代替的价值。

企业管理中，管理有层级，但在不同职能部门之间却不应该有重要性之分。每个部门都价值链上的一部分，不可或缺。

就如销售、生产、供应等业务部门没有人力资源的供给与管理，也成不了事。而没有财务、行政后勤等提供保障，也同样没有冲锋的力量。

就如兵马未动，粮草先行。谁能说后勤兵就没有冲锋兵重要？

其次，以对部门的依赖性区分——潜意识间的重要性区分。

虽然说企业各部门应该都具有其独特的价值而不可取代。各部门应具有同样的重要价值。但在各管理层级领导、甚至员工的心中，却还是有对各部门的重要性进行了一定的排序。

这其实是由于在特定时期，对各部门业务的依赖性所决定的。并不是其价值发生了变化。

在很多企业随着发展程度不同，对于各部门的重要性或依赖性也不同。而这样对部门不同的重要性或依赖程度，在不同性质的企业，也有明显的不同。

如：

在创业期企业、销贸型企业，他们最在乎的当然是市场销售等与利润直接相关的运营类部门。

而对于技研型企业，开拓型企业，他们对于技术型的部门就会更看重。

而在相对稳定成熟的企业、以服务输出为主的企业则对企业的内部管理、人力发展等十分看重，在此时期基本会与市场开拓等运营部门相等重，甚至更重要一些。

当然从逐利的目标出发，大部分都会有一个潜意识部门重要性排序（特别是制造企业较为明显）：销售——研发——生产——品控——采购——财务——人力——行政。

当然这样的排序其实并没有对部门的价值进行正确评估。

正如上述所说一样，应对企业现阶段实际需要的情况下来对部门的价值或依赖性事进行判断，才相对客观。

二、如何评估部门的价值或依赖程度

而对于如何确定当前部门的依赖性，我们其实可以因人即物，或因岗即部门。借鉴对各部门岗位的依赖性或重要性来评判该部门的重要性。

在《人力基础——岗位价值评估及应用》的分享中，我认为岗位的价值评估，要从职技要求、对企业建设的责任分担程度、工作强度、工作环境上来评判岗位价值的高低。

而在部门的价值或重要性，甚至是依赖性评判上同样可以如此。

在该分享中对价值的影响因素有过详细的阐述。有喜欢或需要的请点击进入参阅。

在这里，我想可以通过三种方式进行价值或依赖度重要性进行评判。

一是通过不同时期的业务重点来评判。

在对奖金的规划中，我们完全可以通过企业的生产经营纲领或对来年的发展规划或工作计划等来确定明年或当年，企业对哪一个业务板块的重视程度。以此排序进行各部门在当期时间的重要程度。这里面应分清在整体工作中谁是主导，谁是辅助，以此来衡量。

至于达到多少比例，则要结合人性的均衡性赤进行衡量。

二是通过平均薪酬。

各岗位的价值，是通过职责贡献来体现的。而相对的负责该岗位工作的人的待遇也同样与该岗位的重要性相匹配。

所以通过人均薪酬，基本能体现该时期部门价值的高低或是企业对该部门的依赖程度。

不然，为什么要高薪聘请某人才呢。就是因为对该人很需要。

而这样的排序，基本不会出多大问题。一般情况，拥有多少待遇，就需要作出多少贡献。对于具有大贡献的部门或个人，其他人对其能多领薪酬、奖金基本也是无多大意见的。

三是通过部门绩效来区别。

这其实是上述我说的无重要性区分来说的。只看各自部门在职责上的完成程度。大家同样重要。但对于各自负责的工作完成状态、结果与标准之间的差距却是通过绩效管理与考核是能体现的。

以此绩效考核的成绩作为部门在当年度的价值贡献也是能基本说得通过的。

你没有能达到年度目标，说明你做的贡献没有达到要求。虽然你的岗位或部门本来很重要，但实际上由于人的问题没有达到贡献度。

因此当期价值不足，也是能理解的。

小结，至于对奖金的分配如何进行，要达到完全公平基本不可能。但以上述原理进行排序后，按部门重要性比例、人员比例等，在总奖金包内核算应该能较为合适。

至于如何核算，可以参考以前分享：

1、《平时未设目标，年度如何论功行赏》

2、《以结果导向来设计年终奖》

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全部评论(13) 我参与的评论

12楼莜忧茶

学习了，谢谢老师的分享

2018-12-07 10:43:18 回复赞(0)

11楼孙武83369

个人觉得部门价值大小还要考虑老板的导向作用吧，感谢老师分享

2018-12-04 11:48:53 回复赞(0)

10楼 Farmer仲丹

#赞赏# 角度很赞

2018-12-04 10:53:02 回复赞(0)

9楼龙伊凡

每天进步一点点

2018-12-04 10:10:24 回复赞(0)

8楼万年大魔王

说到底，讨论部门价值源头还是想证明人资价值大，原因就是因为理论上好像如此，但是实际情况却和理论正好相反，多数人在人力资源部门感觉得不到重视，公司越小感觉越明显。我对这个问题有一点看法，重不重要，价值大不大，不是靠自己去争取的，不是依靠人的主观能动性就能提升的，而是和企业，行业，市场密切相关。说越是大的公司越重视人力资源，好像是这么回事，但是我觉得还没说到点子上，我认为应该看一家企业人的附加值，这个附加值指的是个人脱离公司平台所能创造的最大价值，附加值越大的，公司就会越重视人力资源，当然，前提是老板想好好发展的。最后再强调一下我说的人力资源是一个整体，而不是某个模块，避免有人会混淆概念。

2018-12-04 09:26:03 回复赞(2)