三茅
创作中心 学习中心 会员中心

慈不掌兵 情不立事 义不理财 善不为官

作者 长风逐日史立华 2015-03-11 19:07 16888
  我现在就职的这家公司是个很大的集团,在当地很有名。入职3个月,我就从本部调到了子公司做人事经理。按理来讲这等于是"钦差大臣"了,工作应该很好开展才对,但是部门的副经理却不这么想。她在公司呆了五六年,算是老员工了,一直盯着这个位子,可是公司一直没升她的职。在我之前,已经有2个人被她弄走了,现在她也想用架空的方法把我弄走,比如前段时间她面试了一个员工,都入职好几天了,我现在才知道!她的做法也引起了领导的不满,私底下领导表示了对我的支持,但是明面上没有什么表示,很明显是要我做恶人把她弄走。
  那么请问我要怎样做,才能让她离开,还不会影响到公司的名声?
  我现在就职的这家公司是个很大的集团,在当地很有名。入职3个月,我就从本部调到了子公司做人事经理。按理来讲这等于是"钦差大臣"了,工作应该很好开展才对,但是部门的副经理却不这么想。她在公司呆了五六年,算是老员工了,一直盯着这个位子,可是公司一直没升她的职。在我之前,已经有2个人被她弄走了,现在她也想用架空的方法把我弄走,比如前段时间她面试了一个员工,都入职好几天了,我现在才知道!她的做法也引起了领导的不满,私底下领导表示了对我的支持,但是明面上没有什么表示,很明显是要我做恶人把她弄走。
  那么请问我要怎样做,才能让她离开,还不会影响到公司的名声?
展开

我不能教你如何干掉副经理的方法,但可以告诉你一些,开展工作,化解危机的一些思路。


既然来自当地的大公司,得拿出大公司管理层的胸怀和手段来,被副经理搞,那是个多没面子的事情。


领导对你支持,哦,放弃这个美好的想法吧,他是观察你能不能胜任这个岗位,人家两人之间,没仇没怨的,隔了好几级,没道理让你去做恶人弄走她,所以,使用你的真本事吧。


      进入新的环境,首先学会的是观察,副经理那么长时间,基层人脉一定很牢固,但一直不得提升,底下人,多少会有人站在她这边,所以,一上来,你不能明显的表达对自己部门中,任何一个人的不满。那样会被迅速孤立,多在其他同事面前,赞扬你的员工。


      先和分公司主要部门的负责人沟通,比如,人力部门在哪些方面可以支持你们?比如,招聘工作还有哪些需要改进的?没事就闲聊吧。一开始,具体事物先由副经理负责呢,你的主要工作,就是建立关系和人脉,慢慢形成改革计划。(不重要的部门经理你就维系关系就行,了解各部门运行的流程,及控制的关键点,心中有数就行,先别行动)


      集团总公司一般负责管理,分公司负责具体的业务,所以分公司的人力经理,必须熟悉业务,副经理有本事能搞走两个人,就是占据这个优势。如果你还拿集团公司的那一套开展工作,那倒霉的,就只有你了。所以放下你“钦差大臣”的身段,观察,学习,不明白就问,多沟通交流。让分公司管理层接受你。(开展好工作的基础,不是你集团总公司下来的身份,而是你能解决实际问题的能力)


    了解你部门的工作,直接和执行者沟通,别搞什么开部门大会什么的,那样,大家都看着副经理,你什么都了解不到,记住,你是大经理,除了副经理之外,其他人,都对你的到来,表现得很小心,乐意表现点忠心和合作的态度,生怕你的三把火烧到自己头上。所以,你就可以了解很多实际的情况。当然,还有很多你不知道的,他们这个时候,是不会说的。现在更多的是安抚和了解。


      针对业务部门进行的优化方案,你可以询问一下你底下的人。如果没什么意见,可和你的领导知会一声。意思是,我要动了。然后再征求一下业务部门的意见。做好准备工作。


     开展针对业务部门的优化工作。这是你改革的第一步,由于服务于业务部门,其他人不好说什么,业务部门也不说话,副经理想反对,也没有更好的理由,这就行了。(曾经有个空降经理,在我的头上用这招,被我轻易破掉,最后还是离开了)所以,前期一定要做好足够的准备,第一枪必须打响。别撞对方的枪口上。比如大多数HR ,流程建设的能力一般,所以你可以从这找到突破口。如果你这方面不强,可以从精益化管理入手。总之,围绕业务开展改革就行了。(这也是我常说的,平时要擅于积累。)


    第一步你有成绩了,下面就可以规范管理了,其实,副经理通知人入职,但没告诉你,只能说明,这事情办的太草率,说明被挤走的那两个,水平也不高,你要利用这个问题,开始第二步,规范内部审批流程,部门内重要的事物,都必须报到你这里来。因为你为分公司负责,而不是他们,如果有不报,给于处罚。规范绩效考核,可以先给一个月熟悉,第一个月考核不算,从第二个月开始算,具体你决定吧。这是借机立威。


第三步,实施内部管理

1)检查人力各岗位的例行工作,比如入职手续全不全啊,工资做的准确不准确啊。(目的,是告诉他们,你可不是好糊弄的。把例行工作都做严谨了,至少从外部不会轻易飞来指责,降低领导听到不满的机会,这个很重要。)


2)搞一个培训分享,各岗位都拿自己一个自己喜欢的题目,也可以你指定题目,开展内部培训。看似是培训,你要了解和发现每个人的长处。前期,你在底下,汇总其他部门提出的一些问题,他们培训的时候,你用下面反映的实际问题去问,你的人,就不得不准备得非常充分。(这个时候,你会对实际工作,有了更清楚的了解)


3)等你熟悉了业务,你可以搞轮岗了,通过内部培训,你可以说,要给每个人锻炼的机会,安排人力部内部轮岗,可以将副经理的一部分职责,拿出来,交给底下人去做。(这个能理解吧,通过工作的轮换,弱化个人经验对工作结果的影响。即便出了问题,你也有培养人的说辞)

   

      对于你拿不准的问题(有可能是他们实验你成色的),你如果轻易决策,失败会让前面的努力白费,所以一定慎重,比如先开部门会议讨论,比如征求分公司总经理意见,比如找你的老上级等等,办法很多。

   

    经历了前几轮,你更清楚你的部门的运作情况,该管控的地方,你也能轻易找到管控点,如果你的副经理还皱皱巴巴,看不清形势,你就和她长谈一次吧,个人认为,如果她只是对你存在不服气,那就用能力来让她心服口服,但如果是诚心想挤了你走,你也用不着客气。其他人你已经收服,挂起来她很容易,比如安排她做一些,例行但很细致的工作。可以了,以彼之道还施彼身吧。


      我说过,不教你如何干掉她的。挂起来的目的,不是让她离开,而是让她明白。首先要做好副经理,才有机会变成正经理。要她反思为什么公司从外部招经理,也不晋升她,管理工作,不是专业熟练就可以晋升,不是会解决问题就能晋升,而是真正的要了解,公司需要怎样的团队领导者,帮她找到缺失的那些点,无论她接受不接受,你尽力就行。


     对于有能力的的下属,只要对工作利大于弊时,要以包容待之,协助其成长,可以限制使用,但原则上不辞退。只有较大影响时,才使用挂起、压制、辞退等手段。古语:慈不掌兵 情不立事 义不理财 善不为官,该包容的时候,不是我们无能,该处理的时候,也不是我们无情。这句话,与同仁们共勉。

朵金

324楼 朵金

想知道当初您的经理也搬这招出来,老师的破解办法????很感兴趣!

2015-04-23 12:31:23 回复 赞(2)
carlchen

323楼 carlchen

收获良多,谢谢分享!

2015-03-25 10:09:39 回复 赞(0)
姗姗妮

322楼 姗姗妮

真真的受教啊~~~

2015-03-19 15:25:31 回复 赞(0)
绿袖风落

321楼 绿袖风落

受益匪浅,谢谢分享!

2015-03-18 17:36:44 回复 赞(0)
Anniezm

320楼 Anniezm

不光是专业,还从人情世故的方方面面都分析透彻,非常受用

2015-03-18 16:17:35 回复 赞(0)
月亮8

319楼 月亮8

牛人分享得很好,不仅拥有专业管理技巧,而且也有博大、仁爱之心,非常值得收藏学习,谢谢牛人!

2015-03-18 12:48:17 回复 赞(0)
馋豆豆妈

318楼 馋豆豆妈

牛人,受教了,谢谢分享

2015-03-16 09:14:44 回复 赞(0)
利见

317楼 利见

此情此景正在上演

2015-03-16 08:46:47 回复 赞(0)
如花美眷应有时

316楼 如花美眷应有时

受教了!

2015-03-16 07:11:56 回复 赞(0)
宝宝多多

315楼 宝宝多多

学习了,谢谢!

2015-03-15 23:54:08 回复 赞(0)
江美甬

314楼 江美甬

2015-03-15 23:07:46 回复 赞(0)
唯我独享

313楼 唯我独享

分析客观全面,牛人!谢谢分享!

2015-03-15 09:04:59 回复 赞(0)
longonging

312楼 longonging

学习了,另外想请教一个问题老板要开掉下面其中一个连锁店的店长,此人是元老级人物,但他长期不服管理。作为新来的hrm,求点拨。

2015-03-15 07:19:44 回复 赞(0)

长风逐日史立华

@longonging:店长上面还有营运呢?他们使用得怎么样?老板既然已经要求了,那就要求营运部,实施检查,用检查出来的问题,比如不服从管理,实施开除即可。所有的人员处理,必须由用人部门发起,而不是HR发起,一旦由你发起,那营运也不满意,你工作更麻烦。

2015-03-16 09:13:39回复

longonging

@长风逐日史立华:谢谢

2019-07-14 14:59:47回复
flyshao

311楼 flyshao

谢谢分享,经验之谈,非常受用

2015-03-15 01:36:15 回复 赞(0)
窗边的小豆豆2013

310楼 窗边的小豆豆2013

慈不掌兵 情不立事 义不理财 善不为官,该包容的时候,不是我们无能,该处理的时候,也不是我们无情。

2015-03-14 17:14:36 回复 赞(0)
weiwei068

309楼 weiwei068

而且您说“开展针对业务部门的优化工作”如果没做好,也可能适得其反,被轻易破掉,我实在愚钝,一头雾水的,您能给具体解释一下吗?真诚求教啊

2015-03-14 16:29:20 回复 赞(0)
weiwei068

308楼 weiwei068

好厉害,请前辈指点第一步“开展针对业务部门的优化工作”,具体指哪些呢?是指人事部门对业务部门服务的优化提升吗?还是其他?如果是服务提升,那么有哪些可以提高的点呢?流程建设和精益化管理指的是人事部门对业务部门服务吗?还是业务部门自身?确实没理解,不好意思

2015-03-14 16:24:45 回复 赞(0)

长风逐日史立华

@weiwei068:指的是与业务部门衔接或者相关的工作,比如面试时间更倾向于业务部门的时间习惯,比如减少审批流程,加快流程效率,比如通过流程优化,将业务部门需要的数据进行常态化提供。将流程制度设计得更符合业务部门的业务特性(举例:我设计一个新品引进流程,相比以前的流程,我认为很精益了,但业务部门问我,为什么比以前麻烦了?我和他说,以前的流程虽然很简单,但无法规避你们遇到的风险,比如你申请不收一分钱的引进新品,总经理审批的时候,他认为你收费引进了,但从流程上体现不出来,那你是否受贿,你说得清楚吗?而且修改后的流程,只增加了一个选项功能,你就能合理的规避风险,你觉得还麻烦吗?他就很容易的接受了。)

2015-03-16 09:22:42回复

weiwei068

@长风逐日:非常感谢,谢谢

2015-03-17 13:15:26回复
husword

307楼 husword

牛人!

2015-03-14 15:08:14 回复 赞(0)
笑颜如歌

306楼 笑颜如歌

谢谢分享

2015-03-14 12:49:56 回复 赞(0)
艳儿的小屋

305楼 艳儿的小屋

上演宫心计,好厉害,佩服

2015-03-14 10:40:22 回复 赞(0)

共324条12345678..17下一页

关于作者
用管理思想,解读人力问题。 本人就职于天津市龙驰网信网络技术有限公司,职位是人力资源管理中心经理,从业20多年,具备生产..
OKR:源于英特尔和谷歌的目标管理利器
全方位了解什么是OKR,OKR能给你带来哪些收益,以及如何在企业里落地实施OKR。
97,791
直播推荐 更多 >

粽子在线开箱,放“粽”嗨吃

桃子老师、徐渤bobo  

05-18 19:00 306

消息中心
评论与赞同
下载
APP
扫码下载三茅APP

扫码下载三茅APP

微信
关注
扫码关注三茅微信

扫码关注三茅微信

客户
服务
在线咨询 意见反馈 0755-26555803