【职场指路】对于不服从管理的下属要怎么辞退？

案例纲要：

1.集团公司，由总部外派到子公司做HR经理；

2.副经理使绊子导致工作难以开展；

3.自己理解领导的想法是：把副经理弄走；

 第一：我觉得在处理这类员工的时候，我们自己要加强相关法律法规的认识：比如：三金的应用情形：

1、经济补偿金：

（1）单位解约型：单位提出解约支付劳动者的经济补偿金。

（2）员工解约型：员工提出解约单位支付劳动者的经济补偿金。

（3）竞业限制型：单位与员工约定竞业限制而给付劳动者的经济补偿金。

（4）额外补偿型：单位未支付劳动者经济补偿金而应额外支付的经济补偿金。

（5）克扣拖欠劳动报酬型：单位因克扣拖欠劳动者报酬而加付的经济补偿金。
2、赔偿金：

（1）实际损失赔偿金：根据实际损失进行的赔偿。

（2）惩罚性赔偿金：根据有关规定进行的并不一定按实际损失进行的赔偿。

3、违约金：

（1）员工违约金：员工违约而向单位支付的违约金。

（2）单位违约金：单位违约而向员工支付的违约金。

第二：正确辞退员工的情形：
   根据劳动法第25条：劳动者有下列情形之一的，用人单位可以解除劳动合同：

（一）在试用期间被证明不符合录用条件的；

（二）严重违反劳动纪律或者用人单位规章制度的；

（三）严重失职，营私舞弊，对用人单位利益造成重大损害的；

（四）被依法追究刑事责任的。

 所以在案例中的情形，最好做到：

  1、实体要件：符合法定情形

  2、程序要件：提前三十日书面通知

  3、支付经济补偿金；
      对于法定程序，一般情况根据：劳动者有下列情形之一的（通过岗位职责明确及岗位绩效考核进行），用人单位提前30天书面通知劳动者本人可以解除劳动合同：

  （一）劳动者患病或者非因工负伤，医疗期满后，不能从事原工作也不能从事由用人单位另行安排的工作的；

  （二）劳动者不能胜任工作，经过培训或者调整工作岗位，仍不能胜任工作的；

  （三）劳动合同订立时所依据的客观情况发生重大变化，致使原劳动合同无法履行，经当事人协商不能就变更劳动合同达成协议的。

   用人单位根据上述情况解除劳动合同的，需要向劳动者支付经济补偿金。

而补偿金方面（支付标准）：

  1、用人单位应当根据劳动者在本单位工作年限，每满一年给予劳动者本人一个月工资收入的经济补偿；

  2、其中第（二）项，即因劳动者不能胜任工作，经过培训或者调整工作岗位，仍不能胜任工作而辞退的，补偿总额一般不超过劳动者十二个月的工资收入，但当事人约定超过的，从其约定。

  3、工资收入按劳动者解除或者终止劳动合同前十二个月的平均工资收入计算，劳动者月平均工资收入低于本市职工最低工资标准的，按本市职工最低工资标准计算。

如果正规来说，这个成本比较高，一般操作就协商处理此类事件。

  另外一个角度来说：

    出征前，换将领，大忌，从总部空降过来了子公司，我觉得，不应该这么草率的换人，因为你从总部来，总部本身对你期望值比较高，想要你解决这个问题，而单单换人，太直接的做法，我个人倾向于沟通解决此类事件：

   1.找他谈话，敞开心思聊聊，进去的工作进展情况及想法，来子公司是来工作的，而不是来搞人的，同样的，我相信这个副经理，也是如此；

   2.找相关人员了解情况，有时候下属给你制造障碍，我觉得是好事情，一方面锻炼了自己的沟通（你需要多沟通），一方面磨练了自己情绪控制的能力，所以在前期，找到相关人员，及时熟悉子公司情况我觉得，远远比干掉一个下属更重要；

  3.扬长避短，发掘闪光点：既然能存在这么久，在子公司呆这么久，必然有其独到之处，比如内部关系，比如人际关系，比如某块工作能力，所以人都有优点，都有缺点，看清、提醒改进，我觉得是对于一个人最大的帮助，即使辞退成功了，人家走了，他也会感激你，而不是单纯的职场之争，换一句话来说，大家都是打工的，没必要搞得你死我活的，因为圈子就那么大，说不定在这个地区，你还需要我帮忙呢。
   4.梳理流程：很多时候，在集团内部做事情，我们会发现，内部汇报关系也好，内部流程也罢，会有很多不通顺，总部如此，子公司，更加悲剧，所以在工作开展前，相关流程的梳理，能够帮助自己认清楚这个局面，而不是单凭人做事，而是通过流程办事，以这个为基准建立汇报关系会顺畅的多；

  5.技巧性的东西一般无外乎以下几点：

5.1体面

 5.2.需求

5.3信念

5.4准备

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辞退副经理的她，对自己有什么好处吗？感觉有点钻牛角了。况且将有将风，帅有帅肚。那么大的一家集团公司，作为企业的高层管理人员若因为刚刚空降到子公司来，就因为辞退了2人，招聘1名的小事就认为一下子想“架空”你的权威，有失风度并做出了私底下与领导沟通潜移默化认为了“领导明面上没表示，实则让自己做恶人把她弄走。”的猜疑，自己真的应该调整调整心态了……

一、勿猜疑，显能力

《撞猪》的故事：

休息日，某某开车到郊区游玩。阳春三月，到处春意盎然，某某开着车优哉优哉欣赏着一路的风景。

对面突来了一辆车，行至旁时冲着某某大声喊道：“猪！猪！”

某某纳闷，没招谁若谁，凭什么骂我？越想越气，于是冲着突来的车辆大骂：“你才是猪！！有病！……”

话未骂完，他便迎头撞上一群在马路上撒野的猪了……

空降入新环境，了解环境、观察实际情况、人员动态等是HR工作者必不可少的工作。既然知道了副经理的资历、抱负、能力与对空降的排斥，特别是我还加了她盯着已久的职务，就开始敌对了；如若这时，再为了权力进行火拼，相信你可能是第3个被她弄走的。

因此，了解、沟通、支持，是必然，掌握分公司部门的运作、规章流程的情况、如何把控职务的关键，要默然于胸才是真工作。

另外，多表扬、多倾听为新环境的各部门解决一下能力所及或难点的事情，为未来工作打下基础才是真理。

二、先立威，良沟通（整流程，立方圆）

来个反引：

狮子把下属们招集一起开会，问：大家能不能闻到我身上发出来的臭味。

山羊回道：能闻到。

狮子直接咬掉傻瓜蛋羊的头。

狼马上道：闻不到。

狮子又把狼咬得鲜血淋漓骂道：阿谀奉承的家伙！

最后，狮子看向狐狸，狐狸道：领导，我患了重感冒，闻不出什么味道。

因此，在遇陌生的环境里，陌生的人相处时，很多时候大家会选择模棱两可、暧昧含糊，主要是不让人抓住把柄。

回到案例中来，凭什么大家支持你、相信你与拥护你，副经理的她已经有五六年的工龄了，大家知根知底了。如若一来就把副经理开了刀，结果如何可想而知。所以，既然为部门经理，那么行驶自己的权力是理所当然的，又要保障工作能够顺利进行就必须立威与沟通。

1、  立威

其一，行使职务上的权力。

有其职必有其权，无谓过去的事情就让它过去，对错只是一时而已。通过第一大点的了解后，就必须有所作为了。公司既然认可“我”为现任的部门经理，那么我的权力就必须得到使用。

其二，分配相关任务说明。

通过对公司的了解后，以“金字塔”形式落实相关工作任务的权限与上传下达流程。僵、使自己更好的掌握本质工作的相关动向。

其三，传达总公司的旨意。

传达好总公司指定自己的任职的工作要求与总公司对分公司的旨意，围绕着公司的相关旨意展开工作。

2、沟通

首先，侧面了解副经理的为人处事与优劣分析。五六年了，至今不能转正，把我空降下来，必有原因。

其次，沟通领导了解情况。领导的眼睛是统筹性的，可能看不到细节，但总归能够一针见血、得其效。

最后，沟通副经理。这是关键！若能够化敌为友，共勉。那是皆大欢喜；折中也不错，最少可以各尽其职；不想看到的是还是对着你干，那时，用事实来处理，总比做恶人好。

三、运筹幄，定留去

引子：

一农夫，种了五亩地。一年恰逢干旱，农夫只好一担又一担地从很远的河里挑水来灌溉。

一工匠，看了动了情。自愿帮建水车，农夫确谢绝了好意，等你做好水车禾苗都干死了。

最后，地时下很快就光秃秃了……

很多对待新的观念，新的事物，犹如遇洪水猛兽，避之不及。日新月异的变化令他们措手不及，故步自封，必将为时代所淘汰。

而将帅风度的经理，在职场上的法则是先自保、接创新、再保员，可事宜愿为。当自己一天能够达成运筹帷幄的时候，再来确“她”的去留。这时，就算去意已决的话，也显将帅之风~

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    看完案例描述，让我想起高中历史课上的那句话，“处理人民内部矛盾不同于阶级矛盾，没必要斗得两败俱伤、你死我活的”，回到本案中，楼主刚到子公司工作，根基未稳，有这么一个强势的副手为什么不好好利用，反而想到排挤他了？即使是不听话的下属，又不是你的阶级敌人，只要我们用心引导，化解矛盾根源，必然能达成合作共赢的局面。

    首先说一下楼主的思想是存在一定的误区的。1、人事工作是服务性工作，你并不是什么钦差大臣。楼主自诩“钦差大臣”，这种想法是错误的，工作能否顺利开展并不取决于你是否从总部调下来的，而是取决于自己能否快速融入团队中并被这个团队所认可。2、副经理做法虽然欠妥，但不至于让她离开。虽然下属绕过自己直接决策比较可恨，但这也说明你对大局的掌控能力不足了？为什么不从自己身上找问题了？千万不要天真以为领导想让你做恶人把她弄走，如果是这样她就不会在副经理位子呆这么长时间，这只是对你的一个考验。建议楼主要有容人之度，妥善处理与副经理关系，让其为自己所有方为上策，与其想法设法排挤她，说不定哪一天自己就变成下一个她。

     作为空降领导，何如消除下属对自己的排斥并为自己所用，从形成良好的合作的局面的呢？笔者认为须做好以下几个方面工作：

1、快速了解工作开展情况，多与下属沟通。新到一个工作岗位，首先需要做的就是快速了解工作主要内容，迅速融入团队之中。楼主作为HR部门新经理，必须多于部门员工沟通，迅速掌握部门事务，这样才能不被.建议楼主尽快与上下级进行充分沟通。只有充分了解分公司情况及部门主要工作开展情况，才能结合以往工作经验及当前形势，做出最佳判断，并立刻拿出新的工作思路和规划。这份规划不但是对今后工作开展的指导方针，也是与领导沟通的方向。但是这个周期不能太长，一个月是最长期限。若是一个月的时间，还对公司业务构架、本部门业务内容模糊不清，也就失去了留下来的资格了。

2、新官上任三把火，立威很重要。新官上任三把火一定要烧，尤其是有这种强势下属的，如果不在短时间确立自己权威会给工作带来很大的阻力。但如何烧才能不把自己烧到是关键，对于这种强势下属，可以分配其做一些挑战性工作，让其感觉到力不从心，这时我们也不要急于批评，给予其指导并帮助其顺利完成此项工作，让其感觉到为什么是我当经理而不是你，是因为我的能力比你强，这也是立威的第一步。当然，在日常工作中，你也要做到身先士卒、关心下属、赏罚分明才能完全确立自己的权威。

3、多关心下属，注重对下属激励与培养。一个高效的团队除了拥有杰出的领导外，还必须拥有具有高凝聚力与向心力的员工，那么如何激励培养下属就成为领导者需要考虑首要问题。作为团队领导者必须要多关心员工， 不仅是工作上的关心，家庭、生活各方面都要及时关注。除此之外，要想下属死心塌地跟你，必须要为下属职业生涯做规划，可以说本案中副经理行为其实也是其长期得不到晋升的一种宣泄，领导者应积极培养下属能力，激发团队活力。

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首先推荐长风的分享，真的写得很详细，很有可操作性，按图索骥，就能解决问题。实操层面无话可说了，那就谈一点儿思想层面的想法吧。

      案主今天遇到的是这个问题，明天可能遇到那个问题，案主遇到了这个问题，其他人可能遇到其他问题，那怎么能在职场中顺利的解决这些问题呢？可能离不开的是做人处事的根本。

      1、位子是别人给的，威信是自己立的

      案主从本部调到子公司做HRM，心理上自认为是“钦差大臣”，怀抱雄心要对下属公司的管理信手拈来了。可是你凭什么呢？就是在本部你也才入职3个月而已。作为管理者，可以坐任何位子，但任何位子给你的支撑都绝不足以让你顺利的开展工作，真正能让你做好工作的，是你自己的核心竞争力，有能力晒出来，才能真正让别人认可你的管理权威。

      2、公司利益为本，尊重别人就是尊重自己

      分公司的副经理能在分公司做五六年，能弄走两位前领导自然有她的能量，一来就站到对立面与人缠斗，在公司利益和个人利益的天平上，明显失衡了，看轻了公司，看重了自己！刀是凶器也是利器，如能用刀开山辟石，人与刀都会成为公司的功臣，若人不能用刀，要么是能力不够还要修炼，要么是刀不够光，再来处理也不迟。

      3、小心自以为是的“心领神会”

      所谓的私下授意，心领神会，会不会是你自己想得太多？案主来本部才3个月，才刚刚调到分公司，领导对副经理有多大的不满？对你有多少的支持？他有多明显要让你把她弄走？都未必！中国官场的种种陋习不免在职场中还有遗害，但作为越来越年轻的职场人士应该有自我精进的能力。还原职场基本步——为公司作贡献，为自己树清名，先不着急讲扭转乾坤，先保持好自身。

      总而言之，职场人做职业事，打造好自己的核心竞争力，做好本职工作，带领团队为公司发展做出贡献，懂事明道理的自然会凝聚在你的身边，不能符合主旋律的自然会被淘汰，也就不用你来费神如何弄走她了。

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我不能教你如何干掉副经理的方法，但可以告诉你一些，开展工作，化解危机的一些思路。

既然来自当地的大公司，得拿出大公司管理层的胸怀和手段来，被副经理搞，那是个多没面子的事情。

领导对你支持，哦，放弃这个美好的想法吧，他是观察你能不能胜任这个岗位，人家两人之间，没仇没怨的，隔了好几级，没道理让你去做恶人弄走她，所以，使用你的真本事吧。

      进入新的环境，首先学会的是观察，副经理那么长时间，基层人脉一定很牢固，但一直不得提升，底下人，多少会有人站在她这边，所以，一上来，你不能明显的表达对自己部门中，任何一个人的不满。那样会被迅速孤立，多在其他同事面前，赞扬你的员工。

      先和分公司主要部门的负责人沟通，比如，人力部门在哪些方面可以支持你们？比如，招聘工作还有哪些需要改进的？没事就闲聊吧。一开始，具体事物先由副经理负责呢，你的主要工作，就是建立关系和人脉，慢慢形成改革计划。（不重要的部门经理你就维系关系就行，了解各部门运行的流程，及控制的关键点，心中有数就行，先别行动）

      集团总公司一般负责管理，分公司负责具体的业务，所以分公司的人力经理，必须熟悉业务，副经理有本事能搞走两个人，就是占据这个优势。如果你还拿集团公司的那一套开展工作，那倒霉的，就只有你了。所以放下你“钦差大臣”的身段，观察，学习，不明白就问，多沟通交流。让分公司管理层接受你。（开展好工作的基础，不是你集团总公司下来的身份，而是你能解决实际问题的能力）

    了解你部门的工作，直接和执行者沟通，别搞什么开部门大会什么的，那样，大家都看着副经理，你什么都了解不到，记住，你是大经理，除了副经理之外，其他人，都对你的到来，表现得很小心，乐意表现点忠心和合作的态度，生怕你的三把火烧到自己头上。所以，你就可以了解很多实际的情况。当然，还有很多你不知道的，他们这个时候，是不会说的。现在更多的是安抚和了解。

      针对业务部门进行的优化方案，你可以询问一下你底下的人。如果没什么意见，可和你的领导知会一声。意思是，我要动了。然后再征求一下业务部门的意见。做好准备工作。

     开展针对业务部门的优化工作。这是你改革的第一步，由于服务于业务部门，其他人不好说什么，业务部门也不说话，副经理想反对，也没有更好的理由，这就行了。（曾经有个空降经理，在我的头上用这招，被我轻易破掉，最后还是离开了）所以，前期一定要做好足够的准备，第一枪必须打响。别撞对方的枪口上。比如大多数HR ，流程建设的能力一般，所以你可以从这找到突破口。如果你这方面不强，可以从精益化管理入手。总之，围绕业务开展改革就行了。（这也是我常说的，平时要擅于积累。）

    第一步你有成绩了，下面就可以规范管理了，其实，副经理通知人入职，但没告诉你，只能说明，这事情办的太草率，说明被挤走的那两个，水平也不高，你要利用这个问题，开始第二步，规范内部审批流程，部门内重要的事物，都必须报到你这里来。因为你为分公司负责，而不是他们，如果有不报，给于处罚。规范绩效考核，可以先给一个月熟悉，第一个月考核不算，从第二个月开始算，具体你决定吧。这是借机立威。

第三步，实施内部管理

1）检查人力各岗位的例行工作，比如入职手续全不全啊，工资做的准确不准确啊。（目的，是告诉他们，你可不是好糊弄的。把例行工作都做严谨了，至少从外部不会轻易飞来指责，降低领导听到不满的机会，这个很重要。）

2）搞一个培训分享，各岗位都拿自己一个自己喜欢的题目，也可以你指定题目，开展内部培训。看似是培训，你要了解和发现每个人的长处。前期，你在底下，汇总其他部门提出的一些问题，他们培训的时候，你用下面反映的实际问题去问，你的人，就不得不准备得非常充分。（这个时候，你会对实际工作，有了更清楚的了解）

3）等你熟悉了业务，你可以搞轮岗了，通过内部培训，你可以说，要给每个人锻炼的机会，安排人力部内部轮岗，可以将副经理的一部分职责，拿出来，交给底下人去做。（这个能理解吧，通过工作的轮换，弱化个人经验对工作结果的影响。即便出了问题，你也有培养人的说辞）

      对于你拿不准的问题（有可能是他们实验你成色的），你如果轻易决策，失败会让前面的努力白费，所以一定慎重，比如先开部门会议讨论，比如征求分公司总经理意见，比如找你的老上级等等，办法很多。

    经历了前几轮，你更清楚你的部门的运作情况，该管控的地方，你也能轻易找到管控点，如果你的副经理还皱皱巴巴，看不清形势，你就和她长谈一次吧，个人认为，如果她只是对你存在不服气，那就用能力来让她心服口服，但如果是诚心想挤了你走，你也用不着客气。其他人你已经收服，挂起来她很容易，比如安排她做一些，例行但很细致的工作。可以了，以彼之道还施彼身吧。

      我说过，不教你如何干掉她的。挂起来的目的，不是让她离开，而是让她明白。首先要做好副经理，才有机会变成正经理。要她反思为什么公司从外部招经理，也不晋升她，管理工作，不是专业熟练就可以晋升，不是会解决问题就能晋升，而是真正的要了解，公司需要怎样的团队领导者，帮她找到缺失的那些点，无论她接受不接受，你尽力就行。

     对于有能力的的下属，只要对工作利大于弊时，要以包容待之，协助其成长，可以限制使用，但原则上不辞退。只有较大影响时，才使用挂起、压制、辞退等手段。古语：慈不掌兵 情不立事 义不理财 善不为官，该包容的时候，不是我们无能，该处理的时候，也不是我们无情。这句话，与同仁们共勉。

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案例解读：

1.就职一个大集团，入职3个月就从本部调到了子公司做人事经理；

2.子公司有一副经理，在公司呆了五六年，一直盯着经理的职位，但是公司没有升她的职；

3.副经理经常用架空的方式弄走新来的经理，目前已成功2位；

4.她的做法引起领导的不满，但是领导是私下表示对新来的经理的支持，想要“我”做恶人把她弄走；

5.要怎么让她的离开，又不影响公司的名声？

案例分析：

1.首先表示我对这个案例的不解，为什么一定要她离开呢？她离开肯定会对公司的名声造成影响的，毕竟是五六年的员工了，还是个副经理？

2.这个案例里面，我们先来分析一下这个关键的角色——副经理。她在公司呆了五六年，担任副经理角色。那么首先低一点肯定的是，她对公司的情况非常的了解；那么为什么她在公司五六年的副经理没有办法升职呢？是公司的晋升程序出问题，还是她本人有问题？如果是公司有问题，那么就应该从这里入手；如果是她本人有问题，为什么还能停留在那个职位那么长的时间，实在是很矛盾。另外，该副经理还能在领导的眼皮底下架空2名经理人选，是她太厉害，还是新来的人员不够优秀呢？

3.我们再来分析一下另外一个角色——“我”。初来乍到，刚刚入职3个月，从本部调来做经理，对自己自诩“钦差大臣”，却很难开展工作，面试员工入职后几天才得到消息，那么到底是流程有问题，还是她故意的，还是本身经理对这些事情的了解不够呢？

4.最后说一下那些领导，为什么明知道之前来的经理被架空，甚至因此而离开公司，而没有任何的措施呢？为什么发现这个情况，却在私底下表示对新来的支持，但是明面上没有什么表示呢？难道仅仅是不想当恶人吗？

处理方法：

1.作为新来的人事经理，我们应该是大度的，各方面的技术都是过硬的，特别是思想层面上的，那么我们应该有风范，来表示你的到来是一个新的面貌。首先，我们要去了解。从员工层面（其他层面）了解这个副经理，她的为人，她的工作能力，她的家庭情况，她的背景；这是一个最基本的工作，既然你现在属于一种被架空的状态，那么你先不要直接插手分公司的管理，先把一些最基本的工作做好。调查好她的为人，那么我们有几个问题就可以解决了：她为什么没有升职，为什么她在公司五六年却也没有被辞退，为什么她要架空那些新来的经理。

2.这些问题了解之后，我们需要与几个领导人聊一聊，从他们的眼里来看这个副经理。究竟他们眼里的副经理是怎样的人，能力够吗？资历够吗？为人是否正派等等？知道了领导眼中的她的一些做事方法和为人状态，我们再来解析为什么领导要从背后支持“我”，而不明面上支持我。还有就是为什么他们要辞掉这个副经理。

3.做好这些思想准备后，我们再来与副经理坐一坐聊一聊。把我了解到的情况分析整理，准备好。找到一个合适的切入点跟她好好的聊一聊，然后让她把她的想法说一说，再根据我们了解到的情况，综合整理一下。找到一个大体的思路。总归一句话，现在我们都同在一个公司，都要为这个公司好好的努力工作，我们之间如果有什么矛盾的话可以开门见山的说出来，内部团结，才能战胜外部的那些问题。我们把诚意摆出来，把心意也提出来。最好再说一句，你多年来的工作公司集团领导都看在眼里，我们在找一个契机，让你有更好的发展平台。话说到这里就好了，她应该会稍微的说一下她自己的看法。我们再来对症下药。

建议：

1.好好梳理公司现有的人员关系以及工作流程，发现一些盘根错节的关系网，要加以利用，并且好好的把握，能够为自己做更多的事情。

2.不要在“新人期”就要拿人开刀，会影响后续工作的开展。我们要了解她的威望等等，新官上任三把火要烧旺，但是并不是非要做这么绝的手段。该怀柔就怀柔，再不好的人也有好的一面，我们只要加以充分利用就能化腐朽为神奇。

3.要注意自己下属的晋升路径以及职业发展规划。我们自己是做HR的，不要让自己的下属在职业发展规划中吃亏绊倒。要充分为他们提供平台，有能力的下属是你上级的荣誉。

4.好好把握目前这样的资源，有了她的帮助，你的工作会更好的开展。相信能够在这样的岗位上做这么长的时间应该不会是思想不够进步的青年的，好好把握，你们肯定会更好的。

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     公司集团大，林子大了什么鸟都有，在集团入职3月后，空降调入子公司任人事经理，按理说这是子公司的“钦差太人”，在工作上应当是顺风顺水，很好开展的。但该人事副经理在此岗位任职多年，一直没有机会晋升为人事经理，不管集团派谁来，都会从中设拌，找你麻烦，换句话说，这也是很正常的，作为新人，先礼后兵。只要上面的领导能全力支持与配合，下属应当很好搞定的。

一、先礼后兵，化敌为友

      先召集部门人员开会，强调工作的流程，各负其职，认真做好本职工作，互相帮助，讲究团队精神及配合，强调人事部门的凝聚力。利用业余时间，邀请本部门人员吃饭，搞好内部关系，饭后找该副经理谈谈心。表示自身态度及原则，没有人是十全十美的，谁都有过错的时候，期望我们能成为最好的姐妹，把工作做得更好。

二、收集证据，按原则办事

      作为人事经理，有新员工报到上班，必须知道的，不能入职后报告部门经理，在录职审批程上有待完善或强调人事制度，必须有人事经理的审核及批准。假设该副经理是有意这样做的话，人事经理应当正确的、明白的告诉她，这样做是违反公司的人事管理规定，理应受到处罚，假设是初犯，部门内部处理，假设不是，那应按公司相关规定给予处理，收集好相关的证据，及时作出相关处理决定。以免使自己因管理不严，影响自身的工作开展及前程。

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