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白睿：部门经理时间都去哪了

文/白睿，组织发展专家，畅销书《组织诊断》作者，ODTD讲师

之前在一家企业里做咨询，遇到一位部门经理，他说他非常忙，时间安排的特别满，观察再加上访谈之后，会发现他的时间有五大部分。有的时候被电话干扰，有的时候被会议干扰，他经常抱怨，忙的连上厕所的时间都没有，饭都吃不上，下午3点的时候才能让下属点一份外卖，真是有处理不完的事情。

01时间分布仪表盘

当监测了部门经理一周的时间分布的时候，统计出来部门经理的事情占比，以一个圆形分布的表示部门经理时间分配。最多占比的五件事分别是：上司召见、低效会议、官僚作风、事必躬亲和电话干扰。

图1:部门经理的时间分配

实际过程中，他是有计划性工作的，但是他认为突发的事情太多了，计划总是受到突发事件的干扰。大家认为时间管理是一个最基本的是管理自己，也就是自我管理的过程，但是现在已经不再局限于管理个人了，是多方面的管理，是多方面的协调和融合。

图2:时间管理是多方面管理的协调和融合

在工作中，我们一般会面临三个方面的事情，自我管理、企业管理和项目管理。分好类之后，把控好三个方面的工作节奏，列出自己的待办项并标出优先级，可以分为4个维度：重要紧急，重要不紧急，不重要紧急，不重要不紧急，做完一条划一条。

02企业里的四个浪费

德鲁克提出了在企业里普遍存在的事项，时间浪费的活动，他第一点他说是因为缺乏制度而产生的事件浪费。第二个是人员的冗余产生的浪费。第三个就是组织不健全带来的时间的浪费。突出的表现可能就是会议太多，这是组织的缺陷不健全的一种补救措施。从理论上演绎的话，一个趋于理想的组织应该没有任何的会议，每一个人都是各司其职，有各自的角色和职责，能够自发地为了目标而努力。

两种情形应该需要开会，第一种需要合作，需要资源的交互，完成某一项特定和重要的任务的时候；另一种需要贡献每个人的知识和经验，集思广益的情况下，人类的集体创作是非常厉害的。

企业里第四个时间浪费叫做信息功能不健全，信息不健全，信息交互机制不健全等等。最重要的就是信息不对称。比如说一家制造型产业，生产出来的东西的产量和财务统计的数据并不一样，而且和销售统计的数据又不一样，所以产量的问题就很麻烦。因为数据的口径不一样，财务部门统计平均产量，还有出货量这类指标；销售部门产量要加上各种费用，甚至会拿出合同额；生产的部门统计的是重量、吨数这类的东西，的一个情况下就会导致信息不对称。所以，很难说清一家生产企业到底生产了多少。

这对人力资源管理来说也是一大难点，很多时候依据产量去定岗定编，口径不一的时候，也能影响到人力资源管理。还有一个因为信息沟通引起的一些时间浪费，也是人力资源很被动的一个方面，业务部门一直在做变革，变革之后架构也好，岗位也好，调整完形的结果，人力资源部门并不知晓，人力资源部知晓的时候已经非常晚了，这也是信息的延迟。

03成功人士都是时间管理大师

作为这个世界上最成功最忙碌的男人之一，创办了SpaceX、Paypal、特斯拉等公司的马斯克还养育了6个孩子。

首先是“Time Boxing”工作法，为任务设置时长，马斯克会以5分钟为单位来安排日程，一天时光就切成了几百个“5分钟”。到工作时间，每天的最低标准是处理最关键的事务，包括最紧要工作、需要见面的关键人物和必须参加的关键活动。接下来的非工作事务，马斯克会压缩在最短时间内完成，包括花5分钟吃饭，一周为约会安排10小时，小便也要3秒钟解决等。

一心二用甚至三用，是马斯克管理时间的一大特点，他会在开会时用手机打理生意，在检查发票时回复邮件，有时抱孩子坐在腿上玩耍还会抽空回份邮件……马斯克一年等于别人八年的工作量。

“第一性原理”也是马斯克挂在嘴边的理论之一，他要确保自己了解极大多数事情背后的基础科学原理或规则，这可以减少他花费大量时间去学习新概念，认知事物便有了一个平滑上扬的认知曲线。 

当我们看待这些成功人士的时候，发现都是时间管理大师。

比如比尔·盖茨这样的低调劳模，为了省时间，盖茨把果珍当饭吃，著名理论是：“冲果珍的时间可以用来工作，因为你身体里有水。”在统计比尔·盖茨的一天的时候是这样分配的：早上6点起床，8点参加人工智能技术报告，9点和泰拉能源公司开会，10点半是微软董事会，中午留半小时午餐，和巴菲特打电话，12点半开卫生会议，接下来还要接受记者采访、去实验室……比尔·盖茨的助理，就说过比尔·盖茨永远守时，是因为时间是有限资源，他和普通人一样，一天只有24小时。

但凡成功人士，无一不是时间管理大师，与那个时间都去哪了的部门经理做一个良好的对比。时间虽然每天都是24小时，有的人安排的满满，有人觉得很忙，但是结果却是大打折扣。

文/白睿，组织发展专家，畅销书《组织诊断》作者，ODTD讲师

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大家好，我是徐伯达，专注企业内训师培养与成长私人教练。小年已过，马上就是中国传统节日，新春佳节了。可能你现在已经回到老家，也可能是在回家的路上。不知道这个假期如何度过？伴随着假期的来临，今天和大家分享几本好书：

01.《高情商HR的底层逻辑》

上周我收到三茅网寄来的的礼物《高情商HR的底层逻辑》，我就迫不及待的打开阅读，虽然我不是HR，但我仍然一口气阅读完了。为什么呢？选择一本好书我认为有三点：

1. 看序言

序言是这本书的核心，本书序言是已HR工作场景导入，让你体会HR的现状，然后告诉大家这本书我可以给大家带来什么？这和一本好课程一样，学员为什么来上你的课，一定要与他的工作场景有关，一旦脱离工作实际的培训都不是好培训，一本好书也一样。

2. 看目录

一个好课程，我们可以从老师的课程大纲里看出端倪，如何判断一本好书，是不是你想要的，我们可以看看目录。本书分为了两个维度，一是基础篇，二是进阶篇。基础篇包括了自我、向上、向下和平衡管理；进阶包括了HRD的必备技能。

3. 是否有道、法、术

一本好书离不开道法术，也就是案例、工具模型、方法。本书包括21个案例、20个解决职场难题模型、影响HR情商的74个金句。

我相信很多人都听过情商，甚至买过相关的书籍或者课程，但是能将情商与HR结合在一起的，我相信找不到第二人。因此，我推荐HR伙伴一定要读这本书。

02.《让学习真正在课堂上发生》

作为企业内训师，你是否常常陷入这样的困扰？课堂氛围沉闷，无法吸引学员注意力。学员总是扮演“木头人”，学员的综合素质与实际能力不匹配。

这里我就推荐第二本书，田俊国的《让学习真正在课堂上发生》。过去企业内训师属于传统的知识推送式教学，“知识搬运工”的角色，没有真正意义将学习发生在课堂上，更别谈培训落地了。

作者重新定义了培训师、学员、课堂和课程：让学员从被动接受者变成主动建构者，让培训师从知识传递转化为予人赋能，让课堂从知识灌输变成对话引导，让课程从内容堆砌变成培训师与学员双方能互动脚本。

如果你不知道构建课堂氛围，不知道如何激发学员的学习积极性，不妨看看这本书，这里有五星教学法、三浪教学法，非常值得企业内训师学习研究。

03.《底层逻辑2》

去年我推荐了刘润的《底层逻辑》，我相信很多朋友已经阅读过这本书，而新书《底层逻辑2》主要围绕数学视角看待商业世界。学生时代我们学习数学是为了解题与考试。要知道我们学数学不是为了解数学题，不是为了当数学家，而是为了培养数学思维。因此，我建议大家有时间可以看看这本书。

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在带团队的过程中，如何给下属布置工作是一门学问，特别是95后、00后进入职场，给很多管理人员带来了新的调整。如果希望更顺利地进行团队磨合，在布置任务时，这3点格外值得我们关注：

1、和下属传递准确的优先级——这个任务需要当下立刻去做，还是并不着急，甚至可以等等再看。

很多领导有个习惯，就是想到什么就安排下属去做，自己可能一时也没有想好，然后朝令夕改，甚至发出去的指令多了，忘记了自己交代过哪些任务，以至于下属常常选择“让任务飞一会儿”，也许这个任务飞着飞着就没有了。

告知任务的优先级，是为了不打乱下属的工作节奏，让他们更清楚地安排各项任务。

2、和下属传递大致的收官标准——这个任务做到什么程度就可以了。

有些领导交代任务的时候，过于简洁，甚至他们也没有意识到，自己并没有特别清晰地把脑海里的信息完整、准备地传递给下属，下属一般也不太好意思总是提问，于是在做的时候，拿不准火候，不知道做到什么样的结果才算可以。

如果没有注意到告知下属做到什么程度就可以截止，领导很容易遇到这两种情况：第一，觉得下属做得太浅了，似乎在糊弄任务；第二，觉得下属做得太多了，哪需要搞那么复杂？耽误时间精力。

一旦出现这两种情况，肯定会造成工作的返工，而返工是最大的浪费，浪费时间，也影响团队的心情。

3、和下属传递工作任务的意义和价值——从外驱力到内驱力。

大多数的工作都是枯燥重复的，或者都是程序化的，其难度不在于任务本身，而在于执行人员没有重视，思想上的放松很容易导致任务出现各种小问题，从而无法圆满。如果才能让下属发自内心地认可、喜欢自己所做的事情呢？那就是在平凡的工作中找到独特的意义。

给下属安排工作时，不仅仅要考虑让对方“做什么”，还要引导对方寻找“为什么”，找到了工作中的附加值，下属就更容易找到内部驱动力，发自内心地把事情做好，做到位。

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熟练使用STAR，助力找到YOU

今天是三茅网虎年最后一个打卡分享日，预祝大家春节快乐，兔年吉祥，祝三茅网越办越好！

今天就STAR面试法谈谈以下几点感受：

1：仅仅一种方法

STAR面试法，是众多面试方法中的一种，正如任何地方都有多条路径到达罗马而步行只是其中之一罢了。既明白是一种面试方法，当一种工具使用就好，又不能认为可以解决面试中遇到的任何问题，当它为灵丹妙药，还要看到，既然是一种方法和工具，那么，其效果大小等取决于不是它本身，而是运用和使用它的人，正如一根竹竿可以拿来挂好晾衣服，如果适当加工一番，既可以是工艺品，还可以作为古代与对手进行搏斗刺杀等的武器。

看来，正应了那句：工具和方法是死的，但人是灵活的，如果能够“活用”STAR，起到效果和作用将是更大的。

2：掌握基本套路

正如打拳/跳舞/写管理制度/演讲等一样，如果掌握并熟练了基本套路，天长日久，越使用越有心得，一代武术大师或创立什么管理方法就水到渠成。

STAR面试法，就是围绕“背景（SITUATION）/任务（TASK）/行动（ACTION ）/结果（RESULT）”四大因素展开的或粗或细的交流方法，可以用在面试上，也可以用上与其他人的交流沟通上，还可以根据自己的需要，适当增加一定的因素，或者将某些因素灵活扩展等，既取决于候选人各方面情况与应聘岗位的要求，也与面试官的“武技”有关。

就基本套路来看，任何一件事/项目/工作等的产生/发展/结果等，都一定有其背景和任务，就具体的候选人来说，他（或她）承担这件事的背景或原因是什么，至少有几个理由吧，其具体任务有哪些，是采取什么措施/行为完成的，遇到过哪些困难和问题，是怎么解决的，包括人/机/料/法/环等各方面的问题，最终结果怎么样，与预期的相差远吗，时间/费用/目标等控制如何。

通过类似以上的交流，可以判断这件事起因/过程/结果等的合理性，可以推断候选人表述的逻辑/深度等，可以结合简历/自己的体会/理论以及其他方面的测试来综合分析。

3：标准操作更好

要想将STAR面试法的作用和效率提高到理想程度，还是需要一些基本前提的，比如：

1）标准

与候选人交流那么多，评判优劣的标准是什么，如果没有岗位胜任条件和标准，包括提问的具体内容以及神态/语气等要求，仅凭面试官的个人判断，那么，众口也是难调的，即使是求同存异或大同小异，有时候那个“异”往往决定着候选人是否聘用的问题。

既然要招聘这样的岗位，相应的条件和标准还是量化和描述准确为好，最少引起歧义，不能唯用人部门和领导是从，不能“到时候再议”。

2）同步

一般的职位，HR部门/用人部门/主管领导等至少是需要三步面试，他们对STAR的熟练与掌握程度，影响着各自对候选人的准确判断，有标准提问，如果不能很好履行，而是任性的个性发挥，对结果的影响可想而知。

而且，这种同步性，靠制度和流程是难以做到的，多半是需要当值面试官高度自觉和遵守，包括事后的几方沟通与协商，既是交换信息，又是升化STAR这个工具的熟悉，时间长了，配合与心得自然就会越来越好。

4：任何条件可用

对多数用人单位来说，面试能够“标准化操作”还是非常难的，其实，在“任性化”面试的条件下，STAR法也是可以使用的。比如：

相对专业性强一点的HR可以较好使用，对HR需要判断的内容和方面进行较准确的判断，比如“升职/加薪”的背景/职责/困难与问题/最终结果等进行交流，可以判断所述薪水以及期望达到水平是否合理等。

即使是用人部门的面试官，不要以为他们面试水平不高，其实啊，他们的面试，多多少少都在使用着STAR法，比如让候选人从头到尾讲述某个成功的案例，面试官时不常的提一些问题，这就是在部分或不严格按照顺序在运用STAR法，根据这些信息，加上面试官的经历经验判断，对候选人的情况是有一定把握的。

除了面试，前面也讲过，STAR法可以运用到其他非常多的场合，我认为，只要是为“判断某个人或事”的时候，都是可以从这几大方面更多侧面或细节上去交流/提问来获取信息的。

比如：疫情放开的背景有哪些，相关部门或人员承担着哪些责任或任务，采取什么措施和方法来完成的，遇到过哪些困难和问题，是如何解决的，目前达到的结果有哪些等。

放开/灵活的运用STAR法，反而让我们更加轻松，不拘泥于HR或面试环节，让我们眼界更宽广，心得更多，感受更深。

5：略举两个例子

针对STAR面试法在招聘面试中的运用，举以下两个例子来说明一下：

1）无补偿劝退

类似的员工问题，通常可以从以下一些方面来设计提问：

劝退这名员工的背景是什么（可能会有用人部门领导偏见/与领导关系处不好/员工业绩屡差/员工多次违反制度/与领导顶撞/损坏设施设备等，最好有年月日/事件/现场/等越符合记叙文几要素越好）。

您当时在劝退中担任什么职责或任务（间接问是领导安排还是职责所在还是其他原因而承担的）。

您采取哪些方法来劝退（诸如拿制度说事儿/举出员工种种不是/陈述上级多么重视员工多么不争器/如果不辞职或要求补偿金公司会有哪些困难以及应对办法的可能以及影响今后找工作等）。

您在劝退过程中遇到哪些困难或问题（比如员工死活不同意/威胁HR/又哭又闹等）。

解决这些问题采取了哪些办法（比如联合用人部门或工会或老员工来说服，而且是多次，还让以前某些员工来现身说法等）。

最终结果是什么（是劝退，还是没成功，是无补偿，还是适当补偿了一些，自己有什么收获等）。

2）攻克某个技术问题

也可以从以下一些方面来设置问题：

为什么要去攻克它（也就是这个问题在公司和行业来说的重要性，以前解决或处理过它没有，攻克它，公司会有哪些好处等）。

您在攻克中的角色或任务是什么（技术问题，不可能由某个人来负责，应当是多人承担，候选人的具体任务是什么，越详细越具体越好）。

您采取哪些办法来完成任务（不同阶段的任务不同，计划措施也不一致，需要详细交流）。

攻克过程中遇到哪些问题（包括人员工配合/相关工用具设备/各种原辅材料/使用的方法/可能的一些现场因素/法律法规等）。

如何解决这些问题的（可以逐一问题交流，相关人员或领导的做法/建议，自己的应对办法等）。

最终结果怎样（攻克的情况，解决了哪些问题，实施了哪些后续内容，目前为止公司/部门和个人收获了哪些，还存在哪些待解决的方面）。

总之，针对不同候选人和面试岗位，能够预先设置好交流的内容，然后以此内容为纲，再适当拓展或细化，达到把问题交流透的目的，即使多花一点时间也是值得的，哪怕少交流一个问题也是允许的，这样得到的结果就更加准确可信。

方法或工具是相对固定不变的，但是，掌握或运用它们的人，则是灵活多变的，是正向或反向的“灵活”，对结果和效率的影响是直接的。

愿我们在任何方法面前都不守旧/不拘泥，也不过分灵活，愿我们辞虎迎兔/春节快乐/明年更辉煌！

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文：黄红发

从动物到人类都有领土占有的习惯性思维，在自己固有的领土与空间里，会有独特的安全感。这份安全感是经历过自身奋斗的成果，也是当下环境里的自我心理影射。从陌生到熟悉，从被动到主动；从观望、试探到走近、理解、接受、融入，一路的心路历程从紧张到放松；当我们完全了解与融入了环境，就会有一种轻松感和安全感，并希望能守住这来之不易的领土。例如：熟悉的城市、熟悉的行业、熟悉的办公室，甚至是固定的办公位。

守在固有“领土”里，其实就是习惯了呆在舒适区里，容易让人产生松懈的态度。1973年12月12日伟大的领袖提出八大军区司令对调，10天之内换防到位，领袖的解释是：八大军区司令员对调一下，避免人在一个地待的时间长了，思维和眼界固化了，不容易接受新事物。这也许也是军队能长期保持高战斗力的一个原因。

我们需要塑造一种移动的文化：让大家都学会走出自己的“领土”，每天面对不同环境，哪怕是一点小小的改变，也能让我们在快速蝶变的时代里及时调整自我到最佳的迎接状态。

在现在快速发展的时代里，人力资源团队可以和老板一起推动移动办公来改变员工的固有行为，行为变则思维变、思维变则认识变、认识变则心智变、心智变则格局变、格局变则机遇变。

在塑造“去固化”的思维过程中，首先从老板与高管开始，没有老板独有的办公室、也没有高管特有的办公室，前后左右同事每天办公位置的轮换，推动这一平等的企业文化，更是互动的文化，让全员都动起来，每天主动去接触那些自己没有接触到的伙伴，了解不同的业务职能与形态，通过近距离的接触与办公切身感受每一位同事的日常内容，能更好的理解对方与尊重对方。这样将有效的打破传统职位阶级的环境，能消除大家之间的心理隔阂，充分体现了人人平等的文化。

在没有职阶的团队里，让大家时刻铭记自己就是一个兵，一个可以随时握枪杠炮上战场与敌绞杀的先锋。打粮与守城，冲锋与掠地，谁能谁主导，谁能谁先上，先上先得、多劳多得的自由、公平竞争。在一切以市场为导向、以客户为导向的情形下，能及时对人才岗位进行调整，可上可下，必要时可依据业务的需要调整职岗，减少了不必要的麻烦。在没有明显的岗位职能界限时，伙伴们的自觉性、自律性高，展现出作为一家高技术、服务型公司职员的素养。

作为在物联网的时代，我们需要塑造一种高度的开放之心态，打破自己的固化思维与行为，时刻保持创新思维，保持职场敬畏的新鲜感文化。希望在每次时代变革来临之前，我们也能主动求变，保持开放的心态，方能乘风破浪，跃浪而行！

在快速蝶变的时代，唯一不变的就是变，用自己的敏捷行动来对应不确定的VUCA时代。引领者求变创新、追随者主动拥抱、跟进者被动适应、守旧者被时代淘汰时连声招呼也没有。创新与改变从身边力所能及的一点小行为开始，一天一个小创新，推动企业高速发展。

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财务最大的误区，很多人都认为企业收入越多，利润就越高，实际上，收入和利润密不可分，但利润仅有收入还是不够的。

这个命题显然是不成立的。有可能我们为了追求高的收入，公司可能会进行扩张，会招更多人来做事。也有可能背负更多的债务，导致公司的费用大幅度上升，最终可能会超过收入的增长百分比，最终导致利润不成正比。

跟收入相配比的还有支出，支出就不是战略和经营的结果了，而是公司管理的结果。管理实际上是要追求最经济和最适合的方式来达到公司的目标。管理是为战略服务的，如果管理没有服务好战略，就会出现支出极大的增加，收入增加赶不上支出增加，最后导致公司的利润不在理想状态。

资产规模大，企业一定强，这个很容易误导人，实际上并非如此。很多时候，资产规模反而容易成为包袱。

尤其是知识经济时代到来，资产规模不再决定企业强弱。决定收入的并不是资产的规模大小，而是资产质量的高低和资产周转的快慢，以及商业模式是否优化。例如公司有一大批货物，质量低，卖不出去，这样就产生不了收入，公司发展就被滞缓了。

前段时间阿里公布了一张图。就是沃尔玛花了54年的时间，雇佣了220万名员工，达到了三万个亿的销售收入。但是阿里巴巴13年，8000名员工就做到了，资产规模小于沃尔玛。所以我们可以看的出来，同样都是3000万亿的收入，但是两个公司的资产规模却非常的悬殊。知识经济的到来，企业的经营业绩越来越不取决于我们财务报表里面的有形资产，而是越来越取决于财务报表以外的一些无形的资产。

企业获得融资一定是好事，对很多中小企业来说，还真是，因为实在太缺资金了，能拿到利润合适的融资绝对是一件好事。但也不尽然。融资会带来债务，债务融资会影响财务杠杆。

流动负债：例如短期的借贷。比如向银行借了一笔短期贷款，但是没有在规定日期还清，信用就会下降，多几次以后可能影响企业今后的借贷，影响企业资产的流动性。

非流动负债：例如长期的借贷。比如向银行借了一笔钱，为期20年，但是最后没有还上，银行有权对你的公司进行破产清算，将你的公司拍卖，拍卖所得归银行所有，以保障它作为债权人的权益。所以企业的债务没有企业的资产作为保障的话，可能会给公司带来破产的风险。

股权融资的好处即引入一个股东给公司投资，但是这笔钱不需要归还。坏处也显而易见，会稀释公司的控制权。

企业利润高，一定很有钱。很显然，这是没考虑现金流的事。事实上，很多企业破产，不是商业模式问题，而是现金流出了问题。

企业的利润有多种表现形式，现金只是其中一种表现形式。例如卖出商品但还未收到账款，表现形式即为应收账款。卖出商品得到现金，但立刻转而购买原材料生产存货等等。所以企业利润高，不一定都以现金的形式展现，也就不一定“有钱”。

对于一个正常型企业来讲，经营活动现金流一般来说要是正数。如果我们卖产品的收入，还没有我们采购物资的现金流出多。这个对于公司来讲就是一个不好的信号。可能公司正常情况不能产生现金了，就要靠外部一些输血，比如说像引入新的投资者，或者是变卖掉一些资产，比如说变卖掉股票，就像我们股灾的时候，很多投资者被迫割肉，割韭菜，就是在干嘛?我们现金太不充裕了，所以只能变卖这样的资产，就会导致公司经营过程遭到相应的损失。

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清晰的工作管理，才能有效做好员工关系管理

如何解决“领导说：他没干活，为什么要给钱？就是给他活也干不了。你去解聘？”

第一部分、案例情况

那天一个北京的HR朋友给我说：

他们领导看到她们人力资源部的报表上还给一位员工发了工资。就对她们大发其火。

领导认为那屋个员工平时没有干活，所以不应该发工资。而且说，就算是给那位员工活，他也干不了。让她不发钱，甚至要执行无赔偿解聘。

但朋友说，事实上领导说的“员工没有干得了的活”，实际是因为外界因素，导致那位员工没有能实际推动项目的进展。但其他的常规工作还是做起走了。

因此，他个人认为，工资还是应该给的，而且还达不到真正的不适合岗位（因为该员工，是从一岗位，调整到另一个不同岗位的）解聘，也说不上严重违反企业规定。

所以，他不知道如何去处理这件事。

因为，他知道本来以前总经理其实很相信并较为重视那位员工。但不知道怎么的那位员工，在该总经理的眼里，是表现得越来越差。导致，现在已经说要解聘那位员工的地步。

但事实上，在一般员工的眼里，该员工，就算不是优秀，但也还算中等合格吧。

因此，HR朋友，觉得实在难以去办理这个解聘的事情。

她认为：

首先，员工其实还是做了常规工作的。所以不发工资是不应该的。

其次，该员工还没有到真的完成不了工作的份。虽然是才调整到新岗位工作，目前总体成绩不见得好（项目因为外界因素，没有完全推动），但也还不能说不符合岗位条件而解聘的地步。

后来，我告诉朋友：

出现这种情况，是因为企业应该存在这样的三个问题：

从话题中我们可以看到领导其实提出了三个问题：

1、什么是干了活？

领导：没有干活，为什么要给钱？所以不该发工资。

我们要知道工资与工作的关系到底是怎样的。

2、什么是工作在进行中？

领导：工作没有结果，就是没有干活。

我们要知道，一份工作怎样才算是在推进中。

3、怎样才算是符合工作岗位要求？

领导：给活都干不了。就应该解聘。

我们应该明确，岗位职责、岗位任职资格与岗位胜任模型。

第二部分：解析

一、在工作中有无活干全在于岗位职责设计

1、因事设岗，事过无岗。

在有的创业企业中，会出现这样的情况：因事设岗。

因为在企业创办的过程中，由于很多程序，甚至特殊渠道的原因，会寻找特殊人才进行工作。而因此会设立一些岗位。

但当事情过去，这时就没有了对特殊人才后续的工作安排。就会造成尴尬的状况。这其实就是因为不知道或者没有想过用以事务完成为时间段的劳动合同进行员工关系管理的原因。

2、职责不明，事务不清。

而在岗位设计中，有的企业并没有明确的业务分类形成清晰的业务板块及服务脉络。导致有的工作重复，有的工作其实多余。

因此，有的工作别人做了，自己不用做。而有的活，完全不用做，做了也无用。所以也就没有做。

这需要进行岗位工作职责及工作内容，按业务线进行清理归类。

二、工作中没有干活是否应该发工资，要看岗位和目标是否存在。

正如有的企业需要设立一些特殊公关岗位一样。在企业的发展进程中，总会出现上述的因事设岗位的情况。

但无论这个岗位是什么样的工作岗位，但其存在，应该一定有着其具体的目标工作。

因此，目前有无工作内容不重要。 重要的是，你对该岗位有没有一种期待或者希望。

所谓的养兵千日，用兵一时就是这个道理。

你平时花钱养着一个兵，一个谋士，要的就期待其在某个时间发生任用。

而如果已经发生了任用。确实已经不会再使用。

这时的工作管理，其实已经是该岗位已经不应该存在。就需要运用业务发生重大变化而导致合同的目标消失，需要正常的按此进行合同。如果不是以具的事件发生结束为时间约束的合同，那就只有协商解除劳动合同，要做一定的经济补偿了。

三、工作中如何确定在干活没有或者是在摸鱼麿时间

在工作中，我要知道员工是否干活，其实质是取决于三个条件：

一是该岗位服务的工作对象，有无接受到应有的服务。

二是该岗位按责应产的东西，有无交接到对应的管理。

三是该岗位现工作对目标计划，有无作出真正的执行。

第一个很直接，直接找接受服务的对象进行核实就行了。这也是我在绩效管理分享中，常说的，工作有无效果，要象鞋一样，只有穿的才知道。你制作的说好，那是不作数的。这一般属于管理服务类的岗位。

第二个也很直接，按目标计划进行QCD管理，有效的进行产出与交付就好。这是属于生产类、自我管理类的岗位。

重点在于第三个：工作成果不是短时间可以交付的，应该如何判定其是否在工作。

这其实在于我们在制定目标工作计划的时候，需要对目标的业务脉络，资源条件进行分析设定。

而目标任务的推进，一般会具有以下的管理属性环节：

准备，计划，执行，检查，修正，审验，交付与售服。

而在其中很多环节其实不一定会有正常的成果显现。

因此，我们在项目工作管理，应该要有对“对工作进行计划，对计划的审核，与计划执行工作轨迹的进行记录”的工作管理习惯。

任务安排一定是围绕目标在进行的必要工作，而执行与否，要看计划内的事务是否完成。当有着对应的检查与审验，自然就能体现工作的进行。当外界环境条件发生变化，同样不能抹杀工作计划的推进。

当项目任务，必须取消，就是决策的问题，而不是岗位职责的问题。

因此，在员工关系管理中，要想有效的使管理符合认知，往往需要我们的工作管理能符合真实的情况。

小结：

人是一种感性和理性同存的动物。因此，法律规章都是从情理出发而制定。

而在工作管理中，也必须要符合事实与业务发生发展的脉络，才能让工作管理，与最后的员工关系管理符合认知。

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【接上期，即2023年1月13日《绩效面谈之一》】

      这期文章应该是三茅在今年春节前的最后一期了吧，在这里，胡老师先提前祝各位小伙伴春节快乐、阖家幸福、健康喜乐、前“兔”似锦！

      在上一期中，我和大家分享到了绩效面谈的第二个准备，也就是面谈的氛围和基调的准备，那么，接下来我将继续和大家分享绩效面谈的其它内容。

      当我们的氛围跟基调清楚以后呢，我们的沟通之前的准备工作，第三个准备呢，就是我们资料的准备了。

      有些时候，我们的员工的绩效分数，会打得比较低，如果我们可以预见到他在过程当中会反弹的话，是不是该有的一些数据、该有的一些资料的准备，我们都得提前准备好啊？

      比如跟他去讲说，为什么公司给你的绩效分数是这个，一、二、三，有理有据，让他没话说，是不是？

      还有，我们在进行绩效面谈沟通的时候，为什么我们说资料的准备还很重要呢？除了预防员工的反弹以外，还有一个点，我们说绩效面谈的最终目的是为了让员工接下来的表现更好，那我们大家有没有发现，很大一部分员工啊，如果上个季度、上个月度的绩效分数不太高，不是他主观意愿不太好，而是他也想努力呀，但是，他不知道应该如何下手，他不知道应该怎么做，他不知道那个正确的方法是什么，所以说，我们主管在跟我们的员工做绩效沟通的时候，一定要把这个他接下来可以怎么做的这个方法的话，是不是也要给准备好啊？

      如果你在跟员工做绩效沟通的过程当中，员工他自己有一些方法、有一些想法提出来了，我们去做修正就可以了；如果他自己提不出来想法的话，是不是我们要给他方法呀？比如，我在我的现场训练营当中，做了很多次这种案例的演练，我们会发现一个事情是什么呢？就是刚开始，这个管理者在跟员工沟通的时候是好好的，但是后面就沟通不下去了，不是这个员工反弹了，也不是这个员工变成老油条了，而是在过程当中，这个员工反复地跟管理者讲说，那你给我点建议吧，然后管理者一直在反复说，那你自己觉得应该怎么做呢？然后那个员工又说，哎呀，那我已经想过了，可还是不知道，老大，我就想听听你的建议，因为我自己不知道，所以我才问你的。然后，那个管理者又继续讲说，那难道你自己不该去复盘、总结一下嘛，接下应该怎么做呢？显然这种沟通是无效的，最后的话，这个沟通也就不欢而散了。各位换位思考一下，当我业绩不好的时候，当我的绩效分数不高的时候，我是不是特别希望我的直接上级，我的老大是可以给我方法的，是可以帮助到我的，对不对？所以各位小伙伴，你要知道，我们在跟下属做绩效面谈的时候，那个资料的准备，也是很重要，一方面是预防某些员工，为什么给你打的分数是这个，另一个是要给员工接下来怎么做，给出有效的建议和方法。

      那么除了资料的准备，我们说沟通之前还有一种要准备的，那就是时间、场合，要不要找其他人一起来沟通？这些事情，我们在绩效沟通之前，是不是也得要确立下来的啊？

      那如果今天我们跟这个员工沟通的时候，假如我定的基调是给他信心的，我的目的是为了提升他的目标感的，也许我在时间选择的时候，就会选择一些他平常不太忙的时间，比如说下午五点左右的时候，或者说晚上的时候；那我在这个沟通的场合选择的时候呢，我可能就会选择休闲场所，比如什么茶餐厅呐、咖啡馆呐等等。

      如果这个员工我定的这个绩效面谈的沟通基调是需要给他威压的，我的目的是为了让他原来犯过的错误不要再犯的，那我在沟通的时间选择的时候，我可能就会故意选择一个他的工作时间，而且我的沟通地点选择的时候，我也一定会选择公司的会议室，或者是我自己的办公室，这样方便我给他威压，对不对？

      那么我们这次的绩效面谈，要不要请直接上级以外的人来参加呢？这就要根据你的一个预判了，那一般情况下像我们之前公司呢，我们说，团队里面那20%或者30%是那个超出期望的优秀员工，还有团队里面那10%的末位员工，我们一般都是会邀请HR跟我们一起来跟他做绩效面谈的，那60%或70%的中间人群，一般是我们的直接上级单独跟他做绩效面谈就可以了，一般不需要其他人的共同参与。

      那么具体管理者在跟员工做绩效沟通的时候，怎么做到高效有效呢？各位可以参考我们绩效沟通的五步骤：倾听、同理、澄清、陈述、缔结，按照这样五个步骤来完成。

      至于这五个步骤具体应该怎么操作，我们在后期的文章中再和大家逐一地分享，春节前的最后一篇文章，就不写太多了，也能让我们各位小伙伴都能轻松一点点。当然了，如果有时间的话，我也可以讲一下这个方面的专题讲座，来跟各位小伙伴相互交流探讨一下。

      最后，胡老师在此再次提前祝大家：春节快乐、健康幸福！

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员工身患癌症，公司是否以医疗期满为由辞退

员工身患癌症，公司是否以医疗期满为由辞退？正常情况下，很多公司认为员工身患癌症了，医疗期满后，肯定不能从事原工作岗位了，公司就可以依法予以解除了。但事实上，可以这么操作吗？公司这么操作合法吗？我们一起来看一个案例，这个案例是2022年刚刚发生的。案例中的信息已经做替换处理，非真实公司和个人信息。

W公司与李某某解除劳动合同是否违法，是否应当向李某某支付违法解除劳动合同的经济赔偿金。关于争议焦点2，用人单位与劳动者解除劳动合同，应当符合法定的条件与程序。关于W公司与李某某解除劳动合同是否违法的问题。

《中华人民共和国劳动合同法》第四十条第（一）项规定，劳动者患病或者非因工负伤，在规定的医疗期满后不能从事原工作，也不能从事由用人单位另行安排的工作的，用人单位提前三十日以书面形式通知劳动者本人或者额外支付劳动者一个月工资后，可以解除劳动合同。

李某某在2019年被确诊为乳腺恶性肿瘤，身体与精神上已经遭受了较为巨大的痛苦，在李某某医疗期满后，W公司无论是根据法律规定，还是出于道义，都应当与李某某积极主动沟通调整工作岗位事宜，给予其相应的关心。

但W公司直接以不能胜任原工作岗位、无法安排新的较为更轻松的工作岗位为由与李某某解除劳动合同，既违反了法律规定，也十分不近人情，其未能提交相应证据证明曾经与李某某就是否能够胜任原岗位、是否需要重新安排岗位进行过沟通与协商，不能认定为符合“劳动者不能从事原工作，也不能从事由用人单位另行安排的工作的”的情形，应当认定为系在劳动者医疗期满后直接与劳动者解除劳动合同，解除的理由及程序均违法，应当向李某某支付违法解除劳动合同的经济赔偿金。

各位HR伙伴们，你们看到这个案例之后，心里面会有什么想法？所以，我们在学习劳动关系处理过程中，必须要从核心层次去理解法条内容，而不是从字面去简单地理解。如果HR们简单地将法条理解错误了，可能给公司带来不必要的麻烦和弊端！

希望本期的案例，对各位HR工作有所帮助！

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亲爱的智慧职场HR小伙伴！我是提出“能写、能讲、能谈”三能人才模型的@王胜会卷毛老师！你们公司有《经理人员手册管理制度》吗？如果没有的话，新的一年规范人力资源管理规章制度与配套表单考虑加进去吗？评论区留言哦。

在这里，卷毛老师直接上干货，以供HR小伙伴对标参考撰写或修订。

对标范例：《经理人员手册管理制度》

第1章  总则

第1条  目的

为规范经理人员手册的编制和管理，特制定本制度。

第2条  适用范围

本制度适用于经理人员手册的制定、管理及修订环节。

第2章  经理人员手册的作用和内容

第3条  经理人员手册的作用

经理人员手册是企业规范化管理的重要文件。经理人员手册可以把经理人员从复杂的管理制度中解放出来，把制度中涉及经理人员的职责、权利、行为规范等提取出来，整合成册，使经理人员迅速地掌握公司管理制度的精华，对经理人员的日常行为起到一定的向导和规范作用。

第4条  经理人员手册的框架及内容

经理人员手册的内容一般包含公司概况、公司文化、组织结构、经营目标、经理人员工作准则、人事管理制度、保密制度等。

从结构上来讲，经理人员手册由前言、正文和附则三大部分组成，其具体架构如下表所示。

经理人员手册框架体系

第3章  经理人员手册的编写

第5条  经理人员手册的编制原则

在编写经理人员手册的过程中，应遵守依法而行、权责平等、讲求实际、不断完善和公平、公正、公开5个原则。

第6条  经理人员手册编制的职责划分

1．公司人力资源部负责经理人员手册的编制及经理人员手册（定稿后）的培训。

2．公司各部门负责协助人力资源部收集资料。

3．公司法务部负责审核经理人员手册编制程序的合法性、内容的合法性等。

4．公司行政部负责经理人员手册的排版、编号、印刷、发放。

5．公司总经理负责经理人员手册的审批。

第7条  经理人员手册的编写流程

一般来说，经理人员手册的编写需要经过以下7个步骤，具体流程如下图所示。

1．确定管理对象

在编写经理人员手册时，首先需分析经理人员手册告知和约束的对象是针对公司所有的经理人还是针对某一个部门、某一个区域的经理人员。

2．分析约束内容

对经理人员手册的内容进行规划，不同公司的经理人员手册，其内容有很大的区别，即使在同一家公司，不同部门的经理人员手册也不同，如公司可以根据实际需要编制项目经理手册、产品经理手册、质量经理手册等。手册中的约束内容必须对经理人员切实有效，且具有针对性和可操作性。

3．制定手册草案

按照经理人员手册的编写原则及规划好的约束内容，各职能部门配合人力资源部编写员工手册的草案。

4．集体程序讨论

经理人员手册草案需经经理人员代表或全体经理人员讨论后，提出方案和意见，其中可以采用会议讨论法、电子邮件法，其中电子邮件法需注明意见或建议的反馈渠道和截止日期。

5．手册修改

对收集到的意见或建议进行整合，与工会或经理人员代表平等协商修改方案。

6．手册审核

公司法务部对经理人手册制定的主体、内容、制定程序的合法性进行审核。审核未通过时需根据法务部人员提供的意见对手册进行修改，审核通过后可对经理人员手册正式定稿。

7．公示并颁布

经理人员手册应该对相关经理人员公示，未经公示或告知，法律也就不认可其约束力。可以通过会议类方法和签收类方法向经理人员公示。

经理人员手册的发布主体只能是用人单位，而不能是用人单位下面某个科室或部门。

第4章  经理人员手册的使用及保管

第8条  经理人员手册的使用

1．经理人员手册用于对经理人员的培训

人力资源部组织经理人员参加手册的培训，并组织经理人员进行手册知识考试。在此期间应保存有关会议或培训的记录，并让经理人员签字。

2．经理人员签收确认函的使用

为保证经理人员手册的法律效力并发挥其应有的作用，在发放经理人员手册时，经理人员需签字，说明已经收到并阅读相关手册，且愿意遵守经理人员手册。

3．发挥经理人员手册的管理效用

在日常管理过程中，企业对于手册中的承诺应按期兑现，同时应根据经理人员手册中的某些条例对经理人员进行考核和奖惩。

第9条  经理人员手册的管理

1．经理人员手册的修订

（1）已通过的经理人员手册如果要修改，必须要经过民主协商和公示告知程序。

（2）经理人员手册应每年修订一次，并注明是哪个年度的版本。在新版本的经理人员手册颁布之后，要告知经理人员，并明确执行新版手册的具体时间。

2．员工手册的发放、存档

（1）企业在经理人员入职时将经理人员手册发放给员工，在其离职时将其收回。

（2）经理人员手册的正本，经总经理签批并加盖骑缝章后，由人力资源部负责存档。

第5章  附则

第 10条  本制度由人力资源部负责解释。

第11 条  本制度自总经理签批后颁布实施。

配套表单：《经理人员手册》培训签到表

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        本文系属原创，著作权归本人所有，任何形式的转载都请联系本人，抄袭者必究！

       【职场指路：职场中HR会遇到这样或那样的紧急情况，请问你在日常工作中遇到过哪些紧急情况？又是如何来解决的呢？

        职场中HR遇到紧急情况怎么办？】

        又到自由分享职场干货的场合了，今天分享一下我经历过的职场紧状况的应变案例。

一、外伤紧急处理：

       这个外伤案例发生在我们公司搬运家具过程中，彼时我们公司北京总部要从一楼办公室搬运两个带玻璃的文件柜到三楼的办公室，当时是两个男同事帮着搬，在到地方的时候玻璃掉下来割破了一个男同事W的食指。

        当时血哗得一下就流出来了，口子还很长，有同事拿过来公司的急救药箱，拿出酒精、创口贴想紧急处理一下，我说：“这肯定要去医院。”

        我对W说：“您捏好了，跟我来吧。”

        W一手捏着自己的食指，跟着我，我在前面带路坐电梯到了一楼。

        在我们公司所在大厦的一楼有一家“国际医疗中心”，平时我看到过，但是没有去就诊过，我带着W直奔医疗中心前台，咨询道：“您好，我同事手被割伤了，您这里能紧急处理一下吗？”

        前台护士：“您好，我们这里可以紧急处理，您这伤口需要缝合，医生是现成的，不过我们这里用不了医保。”

         我：“没问题，费用我来垫付。”

         前台护士：“好的，我来安排医生，您先挂号。”

         挂完号，护士引领我们到了医生的诊室，我一看是一个金发碧眼的外国医生，内心不禁对自己的外语担心，没想到医生说了一口流利的汉语，先让W坐下，看了一下伤口，跟我说：“这个伤口需要缝合，我开单子，你去前台缴一下费，交完费我就可以处理了——这算是个外科小手术。”

       医生开了单子，我去前台交了费——760元人民币，拿着票据回到诊室，医生看到我的缴费单据对我说：“可以了，您可以到诊室外稍等，下面是手术时间。”

        不一会，同事W就举着食指出来了。

         我：“怎么样？缝了几针？”

         W：“没事没事，缝了6针。”

         我：“您回去休息吧，我跟老板说一下，您这也是工伤。”

         W：“那您垫付的费用？”

          我：“您就别管了，我来安排，先安心回家休息。”

         回到公司我跟老板进行了汇报，并对费用事宜进行了说明，申请对该项费用走报销，老板予以认可。

         这个意外我处理地很快捷，W事后问我：“您是怎么知道一楼有这个机构可以处理外伤的？”

         我：“平时路过看到过，也就记下了，离我们公司最近的公立医院1.5公里，但是一楼的这个虽然不走医保，贵在位置最近，我也就试一下，能行，我们就在这里处理，这种情况下，兵贵神速！”

         Tips1：HR应该对自己办公场所附近的公共设施的位置、联络方式、快速到达方式做到心中有数，在工作中做个“有心人”，这样才能在突发事件的应变中做到处变不惊。

二、寻衅滋事处理：

       今天的另一个案例是发生在我们公司一楼，彼时我不在一楼办公，一楼是法务、财务、部分业务团队，有一天，公司老板和合伙人们都外出谈业务了，我接到了一楼同事H的电话：“Carol,我们一楼办公室门口来了一群人，把我们公司的门给堵了，您快过来看一下吧。”

        我：“现在一楼有男生吗？”

         H：“只有L律师一个男同事在，他现在跟那群人在交涉，那群人马上就要冲进来了，您快下来吧。”

       我：“好，我马上下去。”

        到了一楼办公室，果然看到五六个人堵在我们公司门口，貌似是一家人，不过面色气愤，来者不善的样子。

        我走过去，对其中最年长的一位老太太说道：“您好，我是公司的HRD。请问各位是来我们公司谈什么业务？对接人是谁？方不方便我帮各位联络一下。”

        老太太：“我是你们公司员工D的太奶奶——也就是她婆婆的婆婆，这是她公公、这是她婆婆，这是她老公，这是她婆家叔叔，我们今天来找她，还要找你们公司领导。”

        我：“哟，既然是员工家属，来，就别在这里了，请到大会议室吧，这可不是我们公司的待客之道，老人家，请各位跟我来。”

        在大会议室落座之后，我请同事帮忙倒水，水端上来之后，我笑脸相迎地问道：“不知各位到来有何贵干？”

        老太太：“我们今天来的诉求很简单，我们就是想让她辞职回家照顾孩子，现在孩子才两岁，离不开妈妈。”

        我：“D的表现中规中矩，在公司勤勤恳恳，公司领导或同事风评不错，我看不出来我们公司有任何理由去辞退她。您今天来找的对象搞错了，如果您想谈家事，要么回家谈，要么去旁边小会议室，现在去跟D谈。您觉得呢？”

        老太太：“那就去旁边小会议室谈吧。”

        我：“那好，我请D过来，请各位闭门商谈，不要影响我们公司的正常办公。”

        D在一楼办公，当时在工位上脸都气白了，看我过来，D歉意地跟我说：“Carol姐，我是不是给公司添麻烦了？”

        我跟D说：“目前看尚未造成什么太大影响，你有问题就要去面对，我反正没松口，也没哪个领导说要你走，何去何从，尊重你的选择。”

        D：“好，我去谈了，辛苦您了。”

        我：“那好好谈。我先上去了。”

        D：“嗯嗯，谢谢姐了。”

        我回到办公室不久，又接到H电话，H在那头小声且惶恐地说：“Carol姐，D被她家人打了，而且还摔碎了D的手机、踹坏了小会议室的锁。”

        我：“你别慌，我现在就下去。”

        等我下去，开了小会议室的门，看到D的半别脸已经肿起来了，一楼的小会议室的锁被损坏了，那一家人看着气还没消。我退出来，对律师L说：“L律师，麻烦您帮我打110报警，我现在就进去。”

        L律师：“好的，好的，我出去打。”

        我进到小会议室对那一家人说：“原来我看各位尤其是还有老人来到我们公司，所以才提供了便利，没想到好心当成驴肝肺——打了我们公司的员工、损害了我们公司财务，现在，各位请不要离开，我已经请公司律师报警，公司有视频监控，我们一起去派出所说道说道。”

        警察5分钟后赶到，了解了情况之后，警察提取了监控录像，然后我们一起去派出所做笔录——这是我第一次做笔录，当时警察问我的诉求，我说：“诉求很简单，让打人者给我的员工赔礼道歉外加赔偿门的费用。”

        警察跟对方沟通完之后，回复我：“对方不接受。”

        我：“那好，我知道对方儿子的工作单位，今天的打人者也有他，我可以把他今天的表现同步给他的工作单位，如果不道歉、不赔偿，咱们走着瞧——这是什么性质的行为，他学过法律应该很清楚。还有，他们家人应该庆幸，他们家今天出现在我们公司，扰乱办公秩序的损失我还没做要求，何去何从，他们自己掂量。”

        警察：“好，我再反馈。”

       后来这件事以对方在派出所给D当面道歉、赔偿维修费做结。

      出了派出所，老板、合伙人的电话打来，我简略汇报了情况之后，老板、合伙人对处理结果表示满意。

       我对D说：“婚姻是你的私事，但是，婚姻里是人是鬼，遇到事情才能看清楚。”D听了，深以为然。

       不久D提出了离婚，两人的婚姻以离婚收场，D现在过得非常精彩和幸福。

       Tips2：职场上很多意外的发生更多的考察的是HR的临时应变能力，这种能力非一朝一夕之功，只要有意识的培养，相信这方面的能力很快也会形成，不过，希望永远也用不到。

       Tips3：春节前最后一次分享，预祝大家新春大吉、阖家康健！

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在劳动争议中，当事人的请求与查明事实后应当裁判的结果不一致怎么办？比如本来应当支付经济补偿，但当事人请求的是赔偿金，或者本来应当支付赔偿金，但当事人请求的是经济补偿。此时，仲裁委或法院能直接变更当事人的请求进行裁判吗？

先来看一个案例，再看笔者的解析。

【案  例】

案号：（2022）宁02民终1089号

案情简介

2021年4月28日，罗某入职某旅游公司，任总经理。

2022年3月1日，旅游公司下发《关于解除罗某同志劳动关系的通知》，通知载明：因罗某未履行单位请假制度自行休假逾期未归，违反公司人事管理规章制度，决定于2022年3月1日起解除与罗某的劳动关系。

2022年4月2日，罗某申请劳动仲裁，请求：旅游公司支付支付经济补偿。仲裁委裁决后，罗某向法院提起诉讼。

一审法院认为

因旅游公司系以“因罗某违反公司人事管理规章制度”为由解除与罗某同志的劳动关系，该理由不属于支付经济补偿的法定情形，故对该诉请不予支持。

判决，驳回罗某的诉讼请求。罗某不服，提起上诉。

二审法院认为

本案旅游公司解除与罗某的劳动合同，理由是罗某违反公司人事管理规章制度，但旅游公司未提交证据证明罗某旷工的事实，也未提交其公司的规章制度，故旅游公司单方解除其与罗某的劳动合同违反了法律规定。

依照《中华人民共和国劳动合同法》第八十七条的规定，应当按照该法第四十七条规定的经济补偿标准的二倍向罗某支付赔偿金，罗某本案中仅主张解除劳动合同经济补偿金，系其对权利的处分，本院予以确认。

判决，撤销一审判决，公司支付罗某经济补偿。

【解  析】

在民事诉讼中，法院只针对当事人的诉讼请求进行审查，最终判决全部支持或不支持。如果当事人的诉讼请求错误，有些法院会向当事人进行释明，要求当事人变更诉讼请求，如果当事人坚持不变更的，法院不会主动变更当事人的诉讼请求。

因劳动争议有其特殊性，根据司法解释的规定，在赔偿金与经济补偿的请求中，可以有不同的处理，有两种情况：

1.当事人请求支付赔偿金，但符合支付经济补偿的条件。

对此，司法解释有规定。

人力资源和社会保障部 最高RM法院《关于劳动人事争议仲裁与诉讼衔接有关问题的意见（一）》第五条第一款规定：“劳动者请求用人单位支付违法解除或者终止劳动合同赔偿金，劳动人事争议仲裁委员会、RM法院经审查认为用人单位系合法解除劳动合同应当支付经济补偿的，可以依法裁决或者判决用人单位支付经济补偿。”

依据以上规定，当事人请求支付赔偿金，但符合支付经济补偿的条件，仲裁委或法院可以直接裁判支付经济补偿。

2.当事人请求支付经济补偿，但符合支付赔偿金的条件。

此时，仲裁委或法院该如何裁判呢？

首先，仲裁委或法院可以向当事人进行释明，要求当事人变更请求，由支付经济补偿变更为支付赔偿金。

以上司法解释第五条第二款规定：“劳动者基于同一事实在仲裁辩论终结前或者RM法院一审辩论终结前将仲裁请求、诉讼请求由要求用人单位支付经济补偿变更为支付赔偿金的，劳动人事争议仲裁委员会、RM法院应予准许。”

在仲裁阶段，当事人在仲裁辩论终结前是可以变更仲裁请求的，但如果到了法院阶段，严格说来，当事人不能变更诉讼请求，因为变更了诉讼请求，就等于该项请求没有经过仲裁前置程序。但基于经济补偿与赔偿金的请求有一定的关联性，且为了避免当事人不必要的诉累，在法院一审辩论终结前可以允许当事人将支付经济补偿变更为支付赔偿金。

其次，如果当事人坚持不同意将经济补偿变更为赔偿金，或不知道变更呢？

严格按照民事诉讼的规则，因诉讼请求不符合法律规定，应当裁判驳回当事人的请求。但我们注意到，赔偿金是经济补偿的两倍，经济补偿的数额比赔偿金少。在当事人只要求经济补偿的情况下，可以视为当事人对于自己权利的处分，仲裁委或法院可以直接裁判决支付经济补偿。

比如，当事人请求支付10万元，但查明事实后实际上应当支付20万元，仲裁委或法院在20万元的范围内裁判支付10万元，符合民事诉讼的规则。

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