摘要：人是一种感性和理性同存的动物。因此，法律规章都是从情理出发而制定。
而在工作管理中，也必须要符合事实与业务发生发展的脉络，才能让工作管理，与最后的员工关系管理符合认知。
清晰的工作管理，才能有效做好员工关系管理
如何解决“领导说：他没干活，为什么要给钱？就是给他活也干不了。你去解聘？”
第一部分、案例情况
那天一个北京的HR朋友给我说：
他们领导看到她们人力资源部的报表上还给一位员工发了工资。就对她们大发其火。
领导认为那屋个员工平时没有干活，所以不应该发工资。而且说，就算是给那位员工活，他也干不了。让她不发钱，甚至要执行无赔偿解聘。
但朋友说，事实上领导说的“员工没有干得了的活”，实际是因为外界因素，导致那位员工没有能实际推动项目的进展。但其他的常规工作还是做起走了。
因此，他个人认为，工资还是应该给的，而且还达不到真正的不适合岗位（因为该员工，是从一岗位，调整到另一个不同岗位的）解聘，也说不上严重违反企业规定。
所以，他不知道如何去处理这件事。
因为，他知道本来以前总经理其实很相信并较为重视那位员工。但不知道怎么的那位员工，在该总经理的眼里，是表现得越来越差。导致，现在已经说要解聘那位员工的地步。
但事实上，在一般员工的眼里，该员工，就算不是优秀，但也还算中等合格吧。
因此，HR朋友，觉得实在难以去办理这个解聘的事情。
她认为：
首先，员工其实还是做了常规工作的。所以不发工资是不应该的。
其次，该员工还没有到真的完成不了工作的份。虽然是才调整到新岗位工作，目前总体成绩不见得好（项目因为外界因素，没有完全推动），但也还不能说不符合岗位条件而解聘的地步。
后来，我告诉朋友：
出现这种情况，是因为企业应该存在这样的三个问题：
从话题中我们可以看到领导其实提出了三个问题：
1、什么是干了活？
领导：没有干活，为什么要给钱？所以不该发工资。
我们要知道工资与工作的关系到底是怎样的。
2、什么是工作在进行中？
领导：工作没有结果，就是没有干活。
我们要知道，一份工作怎样才算是在推进中。
3、怎样才算是符合工作岗位要求？
领导：给活都干不了。就应该解聘。
我们应该明确，岗位职责、岗位任职资格与岗位胜任模型。
第二部分：解析
一、在工作中有无活干全在于岗位职责设计
1、因事设岗，事过无岗。
在有的创业企业中，会出现这样的情况：因事设岗。
因为在企业创办的过程中，由于很多程序，甚至特殊渠道的原因，会寻找特殊人才进行工作。而因此会设立一些岗位。
但当事情过去，这时就没有了对特殊人才后续的工作安排。就会造成尴尬的状况。这其实就是因为不知道或者没有想过用以事务完成为时间段的劳动合同进行员工关系管理的原因。
2、职责不明，事务不清。
而在岗位设计中，有的企业并没有明确的业务分类形成清晰的业务板块及服务脉络。导致有的工作重复，有的工作其实多余。
因此，有的工作别人做了，自己不用做。而有的活，完全不用做，做了也无用。所以也就没有做。
这需要进行岗位工作职责及工作内容，按业务线进行清理归类。
二、工作中没有干活是否应该发工资，要看岗位和目标是否存在。
正如有的企业需要设立一些特殊公关岗位一样。在企业的发展进程中，总会出现上述的因事设岗位的情况。
但无论这个岗位是什么样的工作岗位，但其存在，应该一定有着其具体的目标工作。
因此，目前有无工作内容不重要。 重要的是，你对该岗位有没有一种期待或者希望。
所谓的养兵千日，用兵一时就是这个道理。
你平时花钱养着一个兵，一个谋士，要的就期待其在某个时间发生任用。
而如果已经发生了任用。确实已经不会再使用。
这时的工作管理，其实已经是该岗位已经不应该存在。就需要运用业务发生重大变化而导致合同的目标消失，需要正常的按此进行合同。如果不是以具的事件发生结束为时间约束的合同，那就只有协商解除劳动合同，要做一定的经济补偿了。
三、工作中如何确定在干活没有或者是在摸鱼麿时间
在工作中，我要知道员工是否干活，其实质是取决于三个条件：
一是该岗位服务的工作对象，有无接受到应有的服务。
二是该岗位按责应产的东西，有无交接到对应的管理。
三是该岗位现工作对目标计划，有无作出真正的执行。
第一个很直接，直接找接受服务的对象进行核实就行了。这也是我在绩效管理分享中，常说的，工作有无效果，要象鞋一样，只有穿的才知道。你制作的说好，那是不作数的。这一般属于管理服务类的岗位。
第二个也很直接，按目标计划进行QCD管理，有效的进行产出与交付就好。这是属于生产类、自我管理类的岗位。
重点在于第三个：工作成果不是短时间可以交付的，应该如何判定其是否在工作。
这其实在于我们在制定目标工作计划的时候，需要对目标的业务脉络，资源条件进行分析设定。
而目标任务的推进，一般会具有以下的管理属性环节：
准备，计划，执行，检查，修正，审验，交付与售服。
而在其中很多环节其实不一定会有正常的成果显现。
因此，我们在项目工作管理，应该要有对“对工作进行计划，对计划的审核，与计划执行工作轨迹的进行记录”的工作管理习惯。
任务安排一定是围绕目标在进行的必要工作，而执行与否，要看计划内的事务是否完成。当有着对应的检查与审验，自然就能体现工作的进行。当外界环境条件发生变化，同样不能抹杀工作计划的推进。
当项目任务，必须取消，就是决策的问题，而不是岗位职责的问题。
因此，在员工关系管理中，要想有效的使管理符合认知，往往需要我们的工作管理能符合真实的情况。
小结：
人是一种感性和理性同存的动物。因此，法律规章都是从情理出发而制定。
而在工作管理中，也必须要符合事实与业务发生发展的脉络，才能让工作管理，与最后的员工关系管理符合认知。
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29楼 zengguofangjiu
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工资还是应该给的，而且还达不到真正的不适合岗位（因为该员工，是从一岗位，调整到另一个不同岗位的）解聘，也说不上严重违反企业规定。
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17楼 墨家高月20129
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16楼 然目之绮
老师的分析很全面。判断一个员工是否应该发工资：有无在工作、有工作没结果、岗位设置出发点这些客观因素，是不得不考虑的。要结合实际，不能带着个人想法处理员工关系。
15楼 Scorpio2327
“有无工作内容不重要。 重要的是，你对该岗位有没有一种期待或者希望。”这句话是道出精髓了。
墨家高月20129
@Scorpio2327：同感
14楼 jessicahh
设定好目标才会管理。
13楼 1434
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学习了！
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