【案例解析】公司定薪随意导致工资差别大，HR该干预吗？

组织变动，很多部门打散重组，同岗位、做类似工作同事工资出现差距，权力或职责减轻后薪资没有相应降下来，由于薪酬保密，只有部门负责人、HR知道员工薪资，其他人并不知道。针对这样的情况，我是这样认为的：

1、不告不究

打散，不管怎么重组。

既然来了新部门，接受新的岗位，同意了，就接受了薪资、岗位等事项。

对员工来说，既然愿意重新开始，以前的事，包括岗位、职责、薪资等，都是过去时；至于现在，也是经过自己选择和同意，甚至是签了字的，既来之，应当则安之，没什么好说的。

至于现在的职责、岗位与薪资收入等是否平衡，是否与其他同岗位新同事进行一番比较，现在恐怕还来不及细细思考，毕竟现在的新部门、新岗位还没有稳定下来，搞不好“被领导一句话”就不稳定了，哪有心思去顾及那些啊。

即使偶尔知道了其他同事的工资，出现比自己高的情况，由于重组后并没有给任何员工升降薪，也只能自认倒霉，毕竟以前就是这样的工资水平，怪不得别人。

如果现在想借机向领导或HR提涨薪的事儿，一是工资保密规定，二是还没有稳定上来，三是也没有做出成绩，四是还不知道领导会不会重视自己。

所以，基于N多个方面的考虑，员工即使了解到自己工资处于比较低的水平，也没有底气或胆量前来问询或要求加薪，即使问及，也一定只能是私下给新部门领导聊聊，根本不敢找HR正式说什么。

虽然部门重组了，但大家各做各的，各就新位，员工都没有扯的事儿，HR干嘛要挑事儿呀，可以如上做好应对的思想准备。

2、HR根本搞不定

重组后，如果有员工提出来调薪，当然不会提别人工资比自己高之类的话，毕竟那样提，显然是违反薪资保密规定的。

不管是部门负责人还是HR，如何审批，凭什么？

重组后新的薪资管理制度完善了吗？大家新的工资起跑线划定了吗？新的职责、考核等这些具备了吗？新的岗位胜任标准有了吗？没有这些，怎么定薪、加薪？

难道凭印象、感觉或者集体讨论？答应了这个员工，其他员工提出来，又怎么办？难道真是会哭的孩子有奶吃？老实人就活该？

显然不能这么搞，这样搞，会越搞越乱，最后是公司加了工资，员工反而意见非常大。相反，任何人都不加薪，就维持目前的状态，反而相安无事。

这是为什么？

这是因为，重组后，许多与工资、考核、岗位、职责相关的基础HR工作需要及时完善，重组相当一段时间后，也就是新部门、新岗位、新员工相对稳定后，才可能来思考和完善，如果今天岗位明天变、明天打乱后来又再来。

面对还未完全定下来的重组，员工的薪资，除了维持不变之外，没有什么好的办法。不要说HR搞不定，就是老板亲自出面，也没办法。

3、稳定后再酌情处理

重组差不多三四个月后，各新部门、新岗位基本稳定后，HR可以挑重点进行处理。

比如：工资明显比其他同岗位员工高的。

这时，HR就要与新部门负责人一起商量，应当降到何种水平为恰当，基本达成一致意见后，再找当事员工交流。

交流的主要内容不外乎就是：原工资是依照以前职责确定的，现在新的岗位、职责变化了，显然没有原职责多，岗位变了，工资理应随之变化，这也是合情合理的。

交流可能需要多次，如果员工能够同意签字，那是最好；如果不同意，那就协商离职或做其他处理，或者请示上级领导决定。

对于那些工资低的新员工，一般不建议加工资，就把比较明显高于其他同事的适当调下来就好。一方面也是控制人力成本，另一方面也是避免员工私下交换意见产生过大的心理失衡。

4、长期看：需要重新梳理

由各部门随意定薪，HR显然没办法控制人力成本，在薪资管理上更是无能为力，长期下去，对招聘、稳定员工、成本控制都是不利的。

对此，HR需要制订薪资梳理工作计划，包括部门/岗位职责、胜任标准、考核方案、升降薪规则等，可以从两方面来规范“随意”的行为：

一是从现在重组后开始，将定薪纳为公司管理，不在由各部门负责，就可以规范今后入职的新员工薪资管理；二是重新梳理重组后的部门和岗位职责，对今后调薪提供重要依据，今后调薪的重点，就可以是类似职责工资低的员工，而工资适当的员工则不调整或少调整，以达到基本平衡的目的。

这样工作，做起来有相当难度，因为是削减用人部门定薪权，既一个权利分配问题，又是一个管理问题，需要公司高层决定，HR可以讲明老做法的种种弊端。

当然，如果公司高层无意按照HR的意见办，HR也只好暂时做罢，做好自己的本职就行。

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      薪酬管理在企业人力管理中的地位可谓是重中之重，一个企业，可以没有招聘、没有培训、没有规范的制度等等，但就是不能没有薪酬，你可以简单粗放、不规范，但你一定不能没有，因为只要你开公司，那你就一定要发工资，所以说，对于企业来讲，薪酬管理是非常重要的。

      如果你们企业也是像案例中的企业一样，你们企业的薪酬管理也是粗放式的、没有规范的，而你们企业又是想发展的更强、更大的话，那你是一定要将薪酬管理设计得相对规范、合理，这样才能支撑你们的企业目标得以实现。

      既然说薪酬管理是必须要有的，那我们就要先了解一下薪酬管理到底是什么？薪酬管理的作用到底有哪些？这样才能帮我们形成正确的认知，并认识到这项工作的重要性，从而让我们更加重视薪酬管理工作，更好地设计薪酬管理机制。

      那么所谓薪酬管理，按照官方的解释来讲的话，是指一个组织针对所有员工所提供的服务来确定他们应当得到的报酬总额以及报酬结构和报酬形式的一个过程。在这个过程中，企业就薪酬水平、薪酬体系、薪酬结构、薪酬构成，以及特殊员工群体的薪酬做出决策。同时，作为一种持续的组织过程，企业还要持续不断地制定薪酬计划，拟定薪酬预算，就薪酬管理问题与员工进行沟通，同时对于薪酬系统的有效性做出评价而后不断予以完善。

      可见，薪酬管理是人力资源管理作业活动的重要组成部分，其作用不仅体现在人力资源管理内部，对于企业的整体组织管理也具有重要意义，尤其是体现在薪酬水平上。首先，薪酬管理是管理者人本管理思想的重要体现，所谓以人为本的管理思想就是要尊重人力资本所有者的需要，解除其后顾之忧，很难想象一个组织提倡以人为本，其薪酬制度却不能保证员工基本生活水平，尤其是在物质生活水平日益提高的今天，更是如此。其次，薪酬战略是组织的基本战略之一，一个优秀的薪酬战略应对组织至少应该起到吸引优秀的人才加盟、保留核心骨干员工、突出组织的重点业务与重点岗位、保证组织总体战略的实现这样四个作用。另外，薪酬管理还影响着组织的赢利能力，企业要想保持先进的劳动生产率，有效地控制人工成本，发挥既定薪酬的最大作用，薪酬管理对于增加组织利润，增强组织赢利能力，进而提高竞争力无疑作用是直接的。

      在很多企业里，不管设计的好不好，他们好像也有薪酬管理啊，但为什么没有发挥出它的作用和价值呢？那在这个过程中，很可能存在一些问题。

      比如说，很多企业往往只注重了薪酬设计结果的公平，而忽视了对薪酬界定的程序公平的关注，也就是职位价值没有量化、薪酬的内部公平性不足。

      另外，企业只有在基本薪酬方面建立了考核，而在辅助薪酬方面却没有一整套完善的考核机制，而且考核过程和机构也没有做到透明化。

      然后，企业现行的岗位工资标准起点低，但是绝对差额小，这样就使得责任大、贡献大的关键岗位不能“多得”，不利于关键岗位人才的确定。

      还有，很多企业现有的薪酬体系主要是以岗位为基础，并没有和能力及个人的业绩联系在一起，造成的结果就是很多人为了获得更高的收人，把注意力放在如何谋取更高的职务上，从而使自己的工作精力更分散。

      再者，薪酬设计缺乏战略思考，我们知道，薪酬设计上的战略导向原则，是将企业薪酬体系构建与企业发展战略有机结合起来，使企业薪酬体系或薪酬计划成为实现企业发展战略的重要杠杆，但现实情况是很多企业这点都比较缺乏。

      还有，企业在绩效管理或绩效考核管理方面存在问题和不足，绩效评估指标的设计是否科学合理, 直接关系到绩效评估的准确性和有效性，而且绩效的评估方式陈旧、单一，再加上评估人的非专业化和评估过程的形式化，以及绩效管理的功能严重缺失，导致绩效评估方面的问题严重影响着薪酬管理效果的发挥。

      薪酬管理对几乎任何一个组织来说都是一个比较棘手的问题，主要是因为企业的薪酬管理系统一般要同时达到公平性、有效性和合法性三大目标，企业经营对于薪酬管理的要求越来越高，但是就薪酬管理来讲，受到的限制因素却也越来越多，除了基本的企业经济承受能力、国家法律法规外，还涉及到企业不同时期的战略、内部人才定位、外部人才市场、以及行业竞争者的薪酬策略等因素。因此，你要做一套完善的薪酬系统，其所涉及的内容还是非常多的，但对于大多数中小微型企业而言，至少在较长一段时间内是不需要这么复杂、这么完善的，那就需要根据自己的实际情况来选择适合自己企业的要素进行合理设计才行了。

      至于薪酬体系如何进行设计，一则不是今天这个话题的主要内容，今天的话题主要是帮我们理清薪酬管理的意义和作用，二则是因为这个问题太庞大、也太专业，不是一篇文章能讲清楚的，以后有机会再和大家慢慢分享。

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看了本次的话题，虽然题主公司实行的是薪酬保密制度，但是“天下没有不透风的墙”，很多时候你只是不知道而已。很多关系好的员工，或者准备离职的员工，都会互相告知薪资，特别是同部门的员工，基本谁薪资多少，都是知道的。

而由此就会带来很多问题，例如：薪资以讹传讹，互相攀比，矛盾丛生；优秀员工觉得心理不平衡，易造成人员流失；薪酬与岗位价值不对等，虚高的薪酬增加企业成本负担等。

针对目前的情况，主要要做几件事：

1.建立任职资格体系

建立职业发展双通道，明确各职级升降标准，做好定期认证工作。

让大家知道自己纵向、横向的职业发展方向，要达到不同职级对应的具体知识、经验、技能等要求，也方便与同事之间对比，更加公开、透明。

并进行定期的认证，给予优秀的人才更多的机会。

2.建立薪酬体系

成立薪酬改革小组，实施市场薪酬调研、工作分析与岗位价值评估、定岗定级、薪酬策略与结构确定、薪酬设计（带宽、递增系数、档差、重叠度），然后进行测试与运营，并在过程中进行动态管理修订。

建议实施宽带薪酬，这样能更好的“包容”现在同岗但薪资差距较大的情况。同时，要让薪酬与任职资格体系挂钩，岗变薪变、职级变薪变，形成闭环。

3.实施人才盘点

针对公司现有人员，结合任职资格标准，进行人才盘点，明确现有人员职级职等，并以九宫格进行落位，明确接下来的人才应用计划。

对于个人能力、岗位价值与薪酬不对等的情况，还是需要企业高层决策，结合岗位的性质、对公司的重要性、招聘的难易度、人才盘点的情况，实施几种策略：

1.设计具体的提升计划，给予培训、项目历练等资源支持，也要给予更多的工作安排，尽快提升岗位胜任力，产生更大价值。

2.给予横向调岗到薪酬匹配的岗位，并给予试岗考察期安排。

3.部门负责人和HR分别与员工谈话，说明最新人才盘点的结果，也告知市场薪酬水平，需要按最新的职级进行定薪，即需要降薪。如果员工不接受，那么就需要优化，该给的补偿要给。

4.对于人才盘点结果很差的员工，则直接安排优化，该给的补偿要给，好聚好散。这也是不要耽误别人，因为在你的企业不合适，并不代表他们不优秀、不适合其他企业。

另外，关于可以晋升的员工，建议采取小步快走的策略，职级不要一步到位，要分步到位，延长这类员工的获得感。

不论做什么事,都要相信你自己,别让别人的一句话将你击倒。人生没有对错,只有选择后的坚持,不后悔,走下去,走着走着,花就开了。共勉！

好了，本次话题就到这里，我是专注分享干货与实战技巧的帅气大叔郑军军，我们下次再见！

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       也许大家都知道曾有大佬说，员工离职要么是薪酬低了，要么是干得不开心。所以在定薪这块尤其敏感，也至关重要。

      定薪的乱象存在案例诸如，没统一的标准，同样岗位做同样工作，但工资差别还挺大，还有些晋升后发现不合适，权力被释放但薪资还是晋升后的薪资的问题，这样的情况没人去关注也没人管理。此类定薪是不是有点拍脑子、凭感觉、人情在定呢？！于此的后果，难以服众，服民心，甚至怨气连连，人才流失------

        定薪最终是要参照一定的标准，对外就是结合展开的行业、竞争对手薪酬调查，结合公司的发展阶段、薪酬策略、支付水平等综合确定岗位在市场的价值相对水平分位；对内就是对应到岗位、人头，开展岗位的价值排序、评估，套算到岗位、到人，再作适当的微调，建立对应相应的职等薪级，就通过人员价值评估这把尺子相对公平、公正地，科学合理地把薪酬确定下来，基本实现人岗适配、薪岗匠配，同工同酬。

        人员岗位作了调整，如晋升前为主管，晋升后为经理，之后发现其达不到能力要求，不胜任，这时岗位就要调回主管级，且薪酬也要从经理级的调回主管级工资，才能人岗相适，责权利匠配，否则又是工资乱象，也让公司多付出人力成本，以致浪费。其源j头还在于调薪不及时，HR认识不到位未及时积极作为。对此，HR作为薪酬的主管部门当敢于担当，出面调查，及时处理止损，方才尽职，同时对前期不及时的处理要作总结反醒，杜绝之后同类事件发生。

        对上面这些薪酬不公平的事，HR、各部门负责人不要以为一纸薪酬保密就能把薪酬数据守口如瓶。不仅纸包不住火，而且也总有薪酬天窗开启的时候，当务之急，还是要共同作好员工岗位价值的评估与薪酬对应调整，相对公平、公正，数据、成果、价值说话，才能服众，即便万一泄密，也拿得出去，见得起阳光，服得了民心，赢来点赞与支持。

         点关注，持续更多刘洪人资之道干货，共同进步！

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薪资随意这个苦果应有老板自己品尝

一个公司内部发展是否健康，主要就是看一个指标，薪酬管理体系，简单一点说就是薪酬框架或薪酬机制。

也许大家会说，还有绩效考核、绩效制度呢，绩效考核在薪酬体系面前，就是不堪一击，不值得一提。为啥这么说？你公司可以没有考核制度，没有考核方案，但是工资是一直要发的吧？

不管你公司是初创阶段，人力资源管理有多么的差劲，保险不交、公积金不交、劳动合同不签，星期六还要加班（即正常工作），但是员工来上班了，公司财务部门肯定会根据老板的指令，对这些员工的工资是要正常发放的。

因此，一家公司是否健康，公司内部是否朝气蓬勃，都是看内部的薪酬制度、薪酬方案，就知道是否健康了。

废话不多说，还是跟大家讲一讲怎么建立科学、健康的薪酬体系吧。如何建立薪酬管理体系，可以从薪酬构成设计和薪酬体系管理运行两方面来考虑。

1、根据企业自身情况，搭建符合自身的薪酬构成。

根据企业的实际情况和未来发展战略的要求，对不同类型的人员应当采取不同的薪酬类别，例如：企业高层管理者可以采用与年度经营业绩相关的年薪制，管理序列人员和技术序列人员可以采用岗位技能工资制，营销序列人员可以采用提成工资制，企业急需的人员可以采用特聘工资制等等。

薪酬的构成因素反映了企业关注内容，因此采取不同的策略、关注不同的方面就会形成不同的薪酬构成。企业在考虑薪酬的构成时，往往综合考虑以下几个方面的因素：一是职位在企业中的层级，二是岗位在企业中的职系，三是岗位员工的技能和资历，四是岗位的绩效，分别对应薪酬结构中的不同部分。

比如我们经常听说的“菲尔德薪酬法”，其实就是三级九岗的工资体系，只不过我们经常看到的薪酬方案，被那些高大上的薪酬名称覆盖了。当我们反过来看到菲尔德薪酬法的时候，就会思考好久，才搞清楚，因为菲尔德薪酬法有很多“变种”方案，据了解，在我们国内，目前流行的变种方案有6个，说不定你公司现在执行的就是这6个方案里的一种，哪怕这个方案不是经过顾问公司拟订的，是你们老板和你这个HR自己操刀的方案，说明我们的底层逻辑还是相同的。

2、如何建立薪酬管理体系运行系统？

这是企业薪酬管理体系良好运行的保障，也是薪酬体系建立的至关重要的一部分。简单来讲，薪酬管理体系运行主要包括三个方面：薪酬管理流程、薪酬管理制度和薪酬管理表单。三方面环环相扣，缺一不可。

总之，一个健康有效的薪酬管理体系除符合战略需要、兼顾内外公平性、成本节省富有效率的结构设计外，还需考虑薪酬管理体系整体运行系统设计，制定相应的流程制度加以固化，以使整体薪酬管理体系长期有效运行。

故，薪资随意这个苦果应有老板自己品尝，我们HR要做的干预是说服老板抓紧时间调整公司的薪酬架构和体系，哪怕花费咨询费、顾问费，也得重新操作，如果还是按照自己的“土”办法修订来修订去，最后的结果，只能增加混乱的程度！

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     【案例解析：公司定薪随意导致工资差别大，HR该干预吗？

       公司是薪酬保密的制度，最近组织变动，很多部门进行了打散重组。由于过往各部门定薪没有统一的标准，这样新部门的同事之间就出现了薪酬与岗位价值不匹配的情况。存在同样岗位做同样工作，但工资差别还挺大，还有些晋升后发现不合适，权力被释放但薪资还是晋升后的薪资的问题，这样的情况没人去关注也没人管理，总而言之就是定薪比较随意。

       但除了部门负责人和我们人力资源部门的几个人知道员工的薪资外，没其他人知道这样的情况。请问老师，我们HR部门是该维持现状还是对一些明显不公平的薪资进行干预呢？

       公司定薪随意导致工资差别大，HR该干预吗？】

     【摘要：本文第一部分指出在题主公司现阶段搭建薪酬体系的必要性；本文第二部分强调虽然题主所在公司调岗已经完成，调薪要跟员工协商一致方可进行。】

一、薪酬体系需搭建：

        刚刚经历过组织变革的题主发现了贵司人力资源管理薪酬管理不规范的相关问题，问题的解决思路有很多种，我今天跟题主分享的思路是系统化的解决问题思路。

        题主反馈问表面上反应出贵司定薪随意导致工资差别大的问题，不知道题主考虑没考虑过贵司导致该问题的根本问题在哪里？其实很简单，根本问题就在于贵司的“薪酬体系”尚未搭建，薪酬体系的“真空状态”才导致了贵司人力资源管理中薪酬管理方面的乱相频出。

       薪酬体系的构建不同于其他体系，因为它涉及企业给予员工安全性的因素，因此，在这里我需要帮助题主先理解清楚什么是薪酬——所谓薪酬是一项人力资源管理功能，是员工在完成组织交办的既定任务后所得到的各种回报。薪酬支付是一种交换关系，员工用劳动和忠诚来交换经济的和非经济的报酬。这里的经济的和非经济的薪酬包含了工资、奖金、福利、获得认可、成就感等等，因此是人力资源管理的重要内容。

        在任何一家企业，薪酬体系的存在都有着这样两个目的：企业层面和员工层面。

        在企业层面，薪酬具有吸引和留住人力的重要功能。薪酬制度将公司的战略目标和企业文化通过具体的方案和奖惩规定等得以实现和体现，同时又是吸引和刺激员工创造更高绩效的主要工具之一。

        在员工层面，薪酬是生活的必需部分，是员工提供给自己和家人必须的生存手段。薪酬是对员工劳动的回报，是员工价值的体现，员工被支付的薪酬水平直接体现了他对公司的价值的贡献大小，高效的薪酬制度使员工能够得到有效激励、潜能能够被充分挖掘，从而进一步努力工作，更好地体现出他的自身价值。

        一个全面薪酬体系应该包括货币性薪酬体系和非货币型薪酬体系，而决定全面薪酬体系包含了这样三个方面：2M、3P、2L。其中 2M——行业水平和人才市场水平；3P——技能、岗位、绩效；2L——法律法规和企业工会。2M是题主在设计薪酬体系时需要考虑的平衡因素，3P 是题主在设计薪酬体系时需考虑的支付因素，2L 是题主在设计薪酬时的制约因素。

       从结构上讲，全面薪酬体系一般是由固定薪酬和可变薪酬组成。固定薪酬包括：基本工资、年度奖金、福利津贴、在职消费等等；可变薪酬包括：绩效奖金、股权期票（包括股权的增值权、虚拟股权等等）组成。再有就是非货币性薪酬，比如说一些物质奖励、个人晋升和自我发展的机遇、旅游奖励、带薪休假等。

       其中固定薪酬部分对员工起到了保障作用，解决了员工的基本生活问题；可变薪酬是对员工的绩效或者高效益员工的直接回报，起到了较强的激励因素；非货币性薪酬则弥补了货币性薪酬激励的不足，将员工及其关系人融为一体，增强了员工的自豪感和荣誉感。

       在进行薪酬体系再设计之前，建议题主要做一下薪酬调查，这是必备的前置工作。

       做完薪酬调查之后，题主可以从外部竞争性、内部公平性、激励差异性、激励长期性、成本可控性五个维度来对贵司的薪酬体系进行再设计。

         第一，外部竞争性维度。薪酬的外部竞争性，是指在同一地区、同一行业，本企业的岗位和其他企业相对应岗位进行比较是否具有竞争力，也就是说要支付符合劳动力市场水平的薪酬，要确保企业的薪酬水平和类似行业、类似企业的薪酬水平相当，虽然不一定完全相同，但其实也不宜相差太多，否则就有可能失去对人才的吸引力，造成人才流失。薪酬具备外部竞争力，并不单纯是数量上的比较，还包括薪酬结构、福利，以及股、期权等等各方面的综合因素。

       第二，对内公平性的维度。薪酬的对内公平性体现在支付相当于员工岗位价值的薪酬，也就是不同岗位之间的薪酬差距是合理的、公平的。公平并非是平均主义和“大锅饭”，公平性是“多劳多得”的直接表现，所以公司内部不同岗位的薪酬水平应当和这些岗位对企业的贡献相一致，否则就会影响员工的工作积极性。薪酬的设定是对岗不对人，公平性是基于岗位分析所做出的岗位评价，并以此为基础设计薪酬。岗位评价是在岗位分析的基础上，按照预定的衡量标准对岗位工作程度的难易程度、权责大小、所需资格条件和劳动环境等等方面进行测量评定的过程。

       第三，激励差异性维度。薪酬的激励性首先就是拉开员工之间的薪酬差距，使不同绩效的员工在心理上觉察到这个差距，并产生激励作用，从而，业绩好的员工认为得到了鼓励，业绩差的员工认为值得去改进绩效以获得更的回报。所以激励的差异性也叫激励的针对性，针对不同的岗位、不同的技能、不同兴趣爱好等差异的员工给予差异性或个性的薪酬福利，这样的薪酬激励具有激励性，会起到事半功倍的效果。

       大家都知道在企业中就有一些这样的关键人才，也有的企业把他们叫做核心人才或者核心岗位，这些人才在市场上是稀缺的，或者是难以获取的，他们对于公司的发展是至关重要的。对于这部分人员说，薪酬就不应该纳入公司的常规薪酬制度，而应该实行比较特殊的薪酬制度。这些都是需要题主在进行薪酬体系再设计时需要考虑的。

       第四，激励的长期性。在传统的薪酬组合中，很多公司大多是以基本工资、奖金、津贴、补贴等等的形式来支付，这些内容往往只注重短期时间内的员工业绩，没有从长远角度考虑对员工的激励。因此，题主在制定薪酬的时候要考虑一些长期的激励性因素，比如股权激励、期权激励等。当然题主还可以考虑的维度就是企业文化的激励。

        企业文化的激励其实也属于一种长期性的激励，虽然企业文化激励不是企业薪酬体系的内容，但是在实际操作中，题主可以把两者紧密结合起来，促进业绩的增长。企业可以通过企业文化建设在企业内部培育员工普遍认同的核心价值观，通过企业文化的共创来形成员工的积极主动的行为，通过员工积极主动的行为来促进企业的发展。这些都是在短期内不可能改变的，所以题主可以考虑通过企业文化共创的形式让员工介入企业文化的创立，以及通过后续的股票、期权的激励等等来共同促进企业激励的长期性。

       最后，成本可控性。在实现外部竞争性、内部公平性、激励差异性、激励长期性的基本前提下，题主在进行薪酬体系再设计的时必须充分考虑贵司的财务能力和实际的支付水平，从而根据贵司实际情况对人力的成本进行必要的和有效的控制。很多企业往往会盲目地提高员工的薪酬水平，这是不可取的。题主在进行薪酬体系再设计时更应该坚持效率优先、兼顾公平、按劳付酬的行为准则，只有这样，才可以确保再设计之后的贵司新的薪酬体系的薪酬管理成本是总体可控的。

       薪酬体系搭建完毕之后，建议题主拟定薪酬福利制度，规定“调岗调薪遵循岗变薪变、协商一致变更劳动合同的原则”，制度根据法定流程设立之后，可以试行用以指导今后的调岗调薪工作，

       Tips1：  建议题主在构建全面薪酬体系的时候要从外部竞争性、内部公平性、激励差异性、激励长期性、成本可控性五个维度来进行系统的思考和设计， 当然，建议仅供参考，相信题主比我更了解贵司实际，能够找到更符合贵司实际管理水平和情况的薪酬体系设计思路。

       Tips2：薪酬体系绝对不是一个简单的，只是由工资、福利等等相应构建的体系，题主需要站在企业的长期激励的维度来思考和设计一套适合企业自身经营发展需求的薪酬体系才能有效吸引员工、激励员工、挖掘员工的潜能，从而保持整个员工或者是人才团队的活力及稳定性。

        Tips3：薪酬体系搭建完毕之后，建议题主拟定薪酬福利制度，规定“调岗调薪遵循岗变薪变、协商一致变更劳动合同的原则”，制度根据法定流程设立之后，可以试行用以指导今后的调岗调薪工作，

二、薪酬调整要协商：

        看完第一部分我的分享，题主可能会说：“搭建完薪酬体系、拟定完《薪酬福利制度》之后，对于已经完成调岗工作的员工如何进行调薪呢？”

       其实答案很简单，我在第一部分的Tips3中写清楚了在《薪酬福利制度》中规定“调岗调薪遵循岗变薪变、协商一致变更劳动合同的原则”，对于已经完成调岗工作且薪酬明显不符合公司薪酬体系的员工，接下来人力资源部就要出面与员工进行调薪（调增、调减）协商。

        协商一致进行调岗之后的调薪，这样做是有法律依据的，相关法律依据如下：

      《劳动合同法》第十七条　“劳动合同应当具备以下条款：（四）工作内容和工作地点；（六）劳动报酬；劳动合同除前款规定的必备条款外，用人单位与劳动者可以约定试用期、培训、保守秘密、补充保险和福利待遇等其他事项。”

        由《劳动合同法》第十七条可知，“工作内容和工作地点”、“劳动报酬”是公司与员工签订《劳动合同》的必备条款。

       《劳动合同法》第三十五条  “用人单位与劳动者协商一致，可以变更劳动合同约定的内容。变更劳动合同，应当采用书面形式。变更后的劳动合同文本由用人单位和劳动者各执一份。”

        由《劳动合同法》第三十五条可知，如果公司要对与某员工所签订《劳动合同》中约定的“劳动报酬”进行调整，那要遵循“协商一致”的规定，协商一致之后，可以变更约定的“劳动报酬”，并且变更方式要采用书面方式——也就是说公司要与员工签订《劳动合同补充协议》对协商一致之后的薪酬调整事宜予以书面明确，签署之后的《劳动合同补充协议》公司、员工各执一份。

         为了保证公司薪酬的内部公平性，我在之前薪酬调整事项中特意提到了贵司工作岗位完成之后，薪酬调整有调减的情况，当然也要有调增的情况，这两种情况都要公司与员工协商一致签订《劳动合同补充协议》来进行。

       Tips4：调岗之后的薪酬调整要遵守相关法律规定，公司与员工协商一致之后签署《劳动合同补充协议》对协商一致之后的薪酬调整事宜予以书面明确，签署之后的《劳动合同补充协议》公司、员工各执一份。

       Tips5: 为了保证公司薪酬的内部公平性，贵司工作岗位完成之后，薪酬调整有调减的情况，当然也要有调增的情况，这两种情况都要公司与员工协商一致签订《劳动合同补充协议》来进行。

       Tips6：可能题主会觉得我这个薪酬体系搭建、调薪要协商一致的思路时间比较长，但是这样做的好处非常明显——既填补了贵司人力资源管理方面的空白、又对薪酬管理进行了规范、且做法符合法律规定——有百利而无一害，当然，是否采纳还要题主自行决断，思路仅供参考。

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HR价值管理——薪酬HR，是干嘛的？做管理做激励啊

——尽职责，做薪酬，建机制，做吸附

学习思维：

1、在职场做管理，我们一定要学会去分辨真正的激励点是什么。才能有针对性去的实施管理。

2、很多我们眼中的现象，看似无厘头，实则都有着其正常的存在逻辑。所谓存在即理由，就是这个道理。

本文内容：

一、HR要知道，一个人对企业的价值，来源你为企业做出的奉献。

那天有人问我，说他们公司HR的价值似有若无。

我说为什么？

他说：好多政策都是以前订好的，自己做人力资源工作，基本就是沿用。所以，领导也看不到自己的工作，而自己也似乎确实没有做什么工作。

我说：如果是这种情况，那你这个HR确实是没几个价值啊。按有的老板说法，你活都没有干点啥。凭什么给你发工资呢？

所以，做HR要想有价值，一定不能等靠要，而是要发挥自己的主动性，找问题做完善，才能有贡献显价值。

这就是我们常说的一个中高阶的HR，一定要拥有进行诊断改善的能力。不然，就是一个只知执行的专员了。还说什么HRM、HRD呢。

而回到本话题中，其实同样如此。

一个企业如果从来不去做价值交换的公平管理。而是一直想要靠着蒙一个算一个，来谋取压榨员工价值，以此获利。或者总是想要依靠某个人的特殊性，而维持企业的强盛。这样的机制定然是保不了企业长盛不衰的。

要知道，任何需要依靠协调才能强大的力量，其前提就是相互间的信任。一个企业连信任都不能给予，甚至还在营造一种荫郁中的神秘。又怎么可能获得积极的同步协调的力量？

因此，在企业管理实务中，一时需要的内部保密，那定然只能是短暂的美好错误。而企业要想强盛，要想走得久远，还是需要依靠劳动价值的公平交换，才能获得员工的一直努力和相互信任。

而特别是这种如薪酬一样的，事关普通人切身利益的东西，本身就不可能真正的保得了密。这是人性使然，决不要想着去用制度去违逆人性。要知道所有的管理，本就是沿着正常人性来设计和实施的。

所以，面对企业的保密薪酬，要采取什么行动？自然得对企业的整体薪酬进行激励性分析后，再说是否需要调整的话题。

二、那么面对这样的情况，到底应该如何做呢？

一是要搞清楚企业现阶段是否拥有透明机制进行激励的基础。

◆评估企业是否拥有评估“能力、贡献与报酬”等价值关系状态的管理基础。是否拥有对岗位价值、胜任模型等进行分析建模的基础。

◆评估分析企业的薪酬水平在市场上究竟处于哪个形态？是滞后，还是跟随，或者是领先。

不同的状态，对于人才的管理，自然需要采取不一样的策略。滞后、跟随状态时，需要对特殊人才保有吸引力，自然需要付出不一样的薪酬来提升企业的粘性。

二是要搞清楚薪酬、能力、劳动价值、背景价值之间的真实情况。

表面上看到的同岗同工的不同薪酬，或许只是企业对于不同人才的区别激励。

因此，要想对企业薪酬有着真正的理解，要想做好薪酬的激励管理，就一定需要进行人、岗、酬的匹配分析。

而一个人的薪酬高低，不仅取决于岗位价值高低，这只是影响因素之一。最重要的是要看该人在这个岗位上，做出了多少贡献。平凡的岗位、平凡的人，一样可能诞生不一样的成绩。能干人占着茅厕不拉S的，在哪里都有。而一些，你看起来可能并不重要的人，却可能隐藏着某种特殊身份，自带黄金万两。

当然对于薪酬的影响因素，会有很多。本处不作细节讨论。

三是要搞清楚薪酬保密与不保密，对于企业究竟有着什么影响。

一项决策自然是需要围绕需求而设计的。而对于薪酬的保密，对于老板来说，其实更多的都是出于无奈之下的不得已。

所以，那些无故认为薪酬保密好的同学，真的需要探讨一下薪酬的激励所在。

我们都知道，一个人对于自己是否划算的感受是来自于对比参照对象（现在有的人年轻人还没有这种感受）。

在薪酬上，往往会和自己身边的人比较，对于企业外面则与平均薪酬比较，再个人内心就是和自己工作的奉献进行感觉。

而如果感受到的是和谐与公平，则会有着很好的成就感。这样的薪酬就对本人产生了激励作用。会去争取更多的薪酬。

如果感受到的是一种委屈，甚至是屈辱，本人就会产生巨大的负面情绪。甚至让本有收获的心情，变得额外的糟糕，甚至是突然的负面暴发，产生巨大的破坏。

所以，在企业做不到公平的时候，往往就会采取保密的手段，让大家不知道不公平。

但这样的隐藏矛盾，自然只能是短期的过渡。因此，不要期待这样的保密可以一直让内部和谐下去。

同时，隐藏的薪酬也同样失去了证明员工人才价值的功能。因为人才的价值不只是薪酬，还有镁光下的荣耀；同时也失去了人才薪酬的引领追赶作用。所以，真正的人才价值是需要展示的，而不是将人才的价值变成一种隐私。

因此，面对此致种情况，要做的就是搞清楚三件事：

◆企业的底细。是否拥有给予公平的组织、管理与经济的基础。

◆人才的底细。搞明白企业的人才状况，在企业内外按能力到底价值几何。

◆贡献的实际。具体在岗位的贡献如何，有着什么样的边际贡献。

当真正的搞清楚了这些，你就能知道看到的不公平到底是不是不公平，而本企业的薪酬又该怎样做才是最适合的。

当然就算是本就没有实力，确实滞后的情况下，其实将薪酬在内部做一个追求公平的设计，其实还是有机会的。

因为说到底，薪酬嘛，主要还是看钱说话。而分钱嘛，不一定是以工资的名义来体现噻。给钱的方式，完全可以做到很正常的给钱，而不是要造成这样明显的不公平。只是唯一不好的，就是让人才的价值更为隐匿，对于人才本身来说，其实不太公平。

小结：

作为一个员工看到企业存在的问题，我们一定要问问自己这个问题是否是真的的问题？只有发现问题的底层逻辑背景因素，才能知道问题究竟在哪。

要做薪酬管理，一定是根据企业本身实力及组织底蕴，加上企业人才能力与贡献情况的分析，才能设计薪酬更为有效的激励机制的。

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           在实践中，三分之二企业都执行薪酬保密制度，但是，员工之间，该知道薪资的还是知道了，所以想要通过薪酬保密制度来掩盖薪酬的不合理，这只是自欺欺人。

      另外我们来看一个理论模型“企业生存铁三角”，其包含三个要素：活下去、创造价值、分配价值。

      “铁三角”的起点是“活下去”，也是企业作为一个盈利性组织的首要目的。活着的企业就要创造价值，这是企业存在的意义。创造价值之后，必然要分配价值。价值分配越合理越有效，企业就会活得越好。“企业生存铁三角”是客观存在、循环运转的。一旦某个环节出了问题，那么企业将逐渐走向衰落。从这个运转规律来看，分配价值起到了至关重要的作用，是企业经营好坏的关键所在。

所以楼主觉得现在的薪资要不要改？

那么针对今天案例话题，笔者来给楼主一些解题思路，仅供参考

第一步：站在企业现有薪酬整体框架--多维度审视薪酬

分析企业目前薪酬架构，企业现状，企业到底适合用哪种薪酬分配层次和薪酬分配理念，才能展开后面的工作。

那么薪酬分配层次和薪酬分配理念分别有哪些呢？

1、薪酬分配层次

第一层次：保障生活的工资。这里泛指工资的固定部分和浮动部分。

第二层次：与目标达成挂钩的奖金。由于奖金与目标挂钩，所以具有较大的弹性。

第三层次：分享剩余价值的利润分享。这里所说的利润一般指净利润，也就是政治经济学里的“剩余价值”。

第四层次：绑定核心员工的股权激励。股权激励属于长期激励，而且是将员工绑定最牢固的方式。 

第五层次：直指人心的福利。站在薪酬分配的角度，福利是薪酬的重要组成部分，可以分为补助型福利、职业提升型福利、法定福利和个性化福利。 

2、薪酬分配理念

具有代表性的薪酬分配理念有以下四种。具体用哪个没有对错之分，重要的是适合企业的发展阶段和发展战略。

瘦马型：低人力成本理念，是在企业盈利能力尚可甚至很好的情况下，有意识地长期支付低于行业平均水平的薪酬。所以并不代表企业支付能力低，而是一种发展策略，有点像“既要马儿跑，又不给吃饱”。

优点：优点是低人力成本有利于企业的持续生存，造成较高的人员流动，促进员工的自动更新。资历深、工资等级高的员工离职后会有年轻而工资要求不高的新员工进来，从而降低人力成本。

适用企业类型：适用于企业对人才要求不高、市场人才供给充足、岗位分工明确、工作技能易于掌握，企业自身有较高的品牌知名度，对人才有较大吸引力，整体处于快速扩张状态，有更多的职务提供给年轻员工发展。

鸡肋型：量力而行的鸡肋型理念是根据企业自身的盈利能力支付员工薪酬，不太考虑同行业的薪酬情况。这种企业的支付能力一般不高，分配意愿不强。员工感觉这份收入很鸡肋，但是和行业相比没有少多少。

缺点：员工通常工作状态不佳，混日子情况严重，持有一种“给多少钱干多少活”的思想。在这种理念支撑下的企业，人力成本效益不高，相较同行业，钱没少花，效果却逊色不少。

优点：总结起来就是：符合企业实际情况，支付压力不大，可以根据需要灵活调整支付水平。

肥猪型：让员工荣耀的肥猪型理念，是指在这种企业的员工像肥猪一样，吃喝不愁，不管工资还是福利，都是同行业的标杆。凡是持有这种分配理念的公司，一般盈利能力较好，能够承担高工资成本，更重要的是公司有强烈的分配意识。

优点：公司能吸引到更高水平的员工，可以更快满足招聘需求，员工忠诚度高，工作士气高，有归属感，离职率低。这有助于企业的长远发展，形成稳定而突出的某种竞争优势，打造企业品牌形象。

适合企业类型：这种理念适合知识型企业、行业内专业人才稀缺、企业发展依赖于人才聚集，并且产品有较高的附加值和毛利率。

事实上很多优秀和伟大的企业都是坚持此理念的。

群狼型：事业共享理念的群狼型分配意愿强烈，在正常工资外会将超额利润按照较高比例分配给员工，或者将公司股份以某种形式分配给员工，甚至让员工也成为股东。

优点：员工的责任心、职业观念将大为改变，从“打工”变成“共同创富”，从“绵羊”变成“群狼”。群狼理念下，优秀员工、核心员工离职率下降，企业能建立人才壁垒，员工更加关注总回报而不是一时的工资，对外部人才的吸引力也更强。

所以楼主可以结合薪酬分配层次和分配理念，看企业目前适合采取哪一种。

第二步、岗位价值评估

         薪酬分配最基础的依据——岗位价值，为后面设计薪酬体系做好重要准备。

大家都清楚，薪酬分配体系的建设特别注意内在公平性。不同岗位之间要根据岗位价值的大小分配，同一岗位上的员工要根据个人与岗位的胜任度分配，同一岗位且胜任程度相同的员工根据绩效结果分配。可见，薪酬分配最基础的依据是岗位价值。

岗位价值评估可以帮助企业建立薪酬层级关系图。哪个岗位价值更大，哪个岗位应该给予更高的薪酬，员工认为薪酬不平衡的内部矛盾，都可以通过岗位价值评估解决。

按照个人贡献或者绩效结果进行分配的方式只适合小微企业。当组织结构逐渐稳定，岗位设置基本固定，岗位职责清晰且不再频繁调整，都可以使用岗位价值评估法，而且结果也相对准确。

 那么如何做岗位价值评估呢？一是选择成熟的评估工具，二是设计符合自身付酬理念的评估模型。

具体如何操作，这里不过多阐述。

第三步：设计薪酬结构

  薪酬结构定义了公司所有岗位的相对位置和薪酬水平，也是薪酬制度的核心内容。薪酬结构包括了薪酬结构的形式、等级、职级、级幅度等。 

这步楼主要去了解以下内容：

1、了解薪酬结构的形式和适应情形

一带式薪酬结构、窄带式薪酬结构、宽带式薪酬结构，一个级别式薪酬结构。 

2、 薪酬结构的等级设计

明白了薪酬结构的形式适用情形后，就可以进行薪酬结构的等级设计了。

包括：薪酬结构表到底设计多少等级？薪酬职级如何设计？“薪酬级幅度”如何设计？

第四步：薪酬调查与定薪调薪机制-让付薪更精准

1、薪酬调查

通过以上三步以后，已经从纵向上打通了薪酬体系建设的脉络。接下来，从横向上拓展薪酬体系的日常运维、变革和激励，形成薪酬管理的整体解决思路。

首先楼主需要思考、薪酬调查应该调查哪些内容？薪酬数据从哪里来？怎么获取薪酬报告？薪酬调查需要注意事项？如何进行薪酬调查等？

2、定薪、调薪机制

    果把薪酬结构比作一条船，那么定薪调薪机制就是这条船的操作系统。只有具备了操作系统，这艘薪酬之船才能航行起来，从一个封闭的静态系统变成一个开放的动态系统。定薪是人适应薪酬结构的过程，调薪则是薪酬结构适应人的过程。

定薪：这里主要涉及到以下内容：如何给现有在岗人员定薪？如何为社会招聘人员定薪？如何对应届毕业生定薪？

普调： 例如5等级以下岗位普调6%，6等级以上的岗位普调8%。

调薪： 也就是员工加薪机制。公开、公平的加薪机制能使公司管理有序，老实员工不吃亏，小人难获利，员工就会将注意力关注于业务而不是人际关系中。

 第五步：薪酬管理策略

    当企业薪酬管理制度制定出来以后，要将薪酬设计与企业发展战略和具体业务密切结合，防止薪酬设计变成空中楼阁。

以上五步只是给楼主解题思路，由于篇幅过长，所以只是大概讲解。

好了，今天的文章就写到这里了，如觉得对你有所帮助，记得点赞加关注哟，谢谢，祝您工作愉快！

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