【干货分享】绩效、薪酬、劳动法等模块精华知识分享~-三茅打卡-计划和总结-三茅人力资源网

背景：

接到朋友求助。有一个岗位，老板要求给它设计考核机制、晋升机制和配套的薪酬机制。经过询问，情况如下：

公司：游戏公司。

岗位名称：项目管理（制片）

岗位描述：

跟甲方爸爸沟通，将甲方爸爸的人物设计要求分发给公司的各个设计小组，然后督促他们按时合同要求或者小组计划上交，未及时上交算延误，但此岗位对设计质量不负责（专业度不够），也无法给出专业建议。如果设计师未及时上交，可以直接要求设计小组加班。

实际质量由设计组长负责，如果设计质量不合格或者甲方爸爸不满意，需要返工。如果返工导致最终工期延误也算延误。

分析设计动机：

因为这个岗位和甲方爸爸（游戏大厂）沟通，因此需要稳定，所以老板希望这个岗位需要一定的晋升空间，防止人员流失

一、考核设计：

听完描述，我感觉这个岗位是个典型的重复性工作岗位，类似的岗位还有行政。对于重复性的岗位，特点一般是工作固定、难度较低、多频次、突发事件少，临时性工作少。一般要求用一张表格把自己的年、月、周、日的固定工作列出来，贴到桌子上。做到日清日结（比如每天筛查简历），周清周结（每周做报表），月清月结（每月办理社保），年清年结（每年年检）。

重复性的工作一般考核三项。

1.工作完成情况。比如每天有没有搜索和甄别简历，每周有没有检查宿舍。

2.工作的频率。比如每天搜索了多少销售的简历，每个月检查了几次宿舍。

3.工作的质量。职场人都知道，结果导向。比如案例中的这个职位，每天催促了，有么有结果。没有结果=没有产出=没干，浪费公司投入的资源。

对于案例中的岗位，需要几天一次到每天几次的频率催促设计小组交稿，催了就是催了，没催就是没催，交了才能给甲方爸爸。因为是她本人交，延期肯定公司要承担违约责任，因此也不敢懈怠。因此对结果的衡量还是比较清楚的。因此，我比较倾向于用各小组交稿的及时率来考核。

但是因为缺乏正式的岗位职责和工作流程，我不敢下最后的决断。因此让朋友把岗位工作流程给我。

她还给了我这个岗位的数据统计情况。

看完后，我觉得这三张表跟我最初的判断相符。KPI的I一般是流程的节点，而K一般会选择增值的环节，这个流程里，增值的部分有两项工作，一个是及时，一个是质量满足要求，质量不由这个岗位负责，剩下的只有及时性了。所以我还是坚持我的观点，就是考核及时率就可以了。

二、薪点制定：

朋友把她设计的体系发给我，如下：

这张图有什么问题呢。

1.薪点最低值和最高值差距太大。

2.能力素质和职业素养之间的递进缺乏逻辑关系。

我问了朋友一个问题：“晋升分几种情况，职位晋升、工资晋升、岗位变动。这个岗位是哪种情况？”她一开始说是岗位变动。我问她为什么，她说因为她们老板可以接到甲方爸爸的工作任务后，可以合理熟练的分配资源，分配工作。我说我懂了，那么这个岗位最好的状态可以做到你们老板的状态吗，代替他分配资源。她说不行，只能机械执行并进行催促。我说那不会出现岗位变动了，只能是因为能力提升而导致的职位晋升，因为职位晋升导致的工资晋升。对于重复性的工作岗位，一般没有工资最低值和最高值差近3倍的，因此这个薪酬的设计的高值和低值肯定不合理。

那么该如何设定呢？

正常的薪酬设计，是通过薪酬调查来实现的。但是这个岗位缺乏同行业的数据，甚至在同行业也没有同岗位，那么通过外部调查数据的方式显然是行不通了。那么该如何界定它的最高值和最低值呢？

1.最高值的界定。

老板认为现在，这个岗位最好的工作状态下，所展现出来的工作能力，和他愿意支付的工资，就是这个岗位最高的薪点和最好的工作行为及能力要求。

2.最低值的设定

如果这个人离职了，重新招聘一个新人进来，那么最低多少薪资才能招聘到岗。到岗还不行，得转正。就是最低多少薪资可以招聘一个能胜任工作的人，这就是最低值。新人要求的最低的工作要求和能力要求是什么。

薪酬、工作要求和能力要求有了最高值和最低值，中间的分级都在这个范围内设计。“关于最高值，我相信老板一定有思路和想法，只要有思路，就可以描述出来，能描述出来，一般就能具现，能具现一般就能衡量，老板描述，你来呈现。”

三、分级

薪点的最高级和最低级制定完了，要如何分级呢？对于重复性的岗位，9级好像是多了点，但是3级也不一定合理。我问朋友：你们准备多长时间给这个人（岗位）晋升一次？比如，老板准备1年给这个人晋升一次，那么设计9级，用上9年，貌似也是可以的，总不能设计9级，3个月晋升一次吧，那内部公平性就被破坏了。但是，什么企业的薪酬制度会保持9年不变，或者有多少人会在一家企业工作9年？所以，设计多少级跟多久晋升一次和薪酬制度（本岗位）用多久是有关联的。对于这个岗位，用月度考核，年度评定是比较合理的。前年及时率95%，去年及时率97%，那么今年整体给晋升一级，等到了上限（每项工作都有上限），假如保持不变，每年升一级半级都行。假定我们设计3年晋升路线，那么基本上3级就够了。你跟这个人说未来10年的晋升规划她也不一定信，属于画大饼。所以在这个基础上，3+1、3+2都可以，这是晋升等级。

但是，你们也要做好这个人离职的准备。如果这个人离职了，新来的人工资一般没有她高。那么，向下设计薪级就必要了。参照薪点最低值，最高值，和她现在的工作，可以向下设计薪级。所以这个岗位到底要设计几个薪级，这样就很清楚了。

参照这个岗位的现在的工资和能力，薪级和薪点，级差就可以做出来了，但是不一定合理。刚才是理论，调整的时候可以根据实际情况。

所有的决策必须要有依据，逻辑上要讲得通，逻辑讲通了，看起来不合理的决策也是合理的，逻辑讲不通，看起来合理的决策实际上是不合理的。

四、岗位价值

我朋友问我，这个岗位的员工希望加薪，她觉得她的能力在不断提升，而老板则希望通过对这个岗位的激励而使它进一步产生价值。这要怎么判断呢？

1.员工希望加薪。

对于她的能力和贡献是否提升，HR和老板应该有自己的判断。如果你们有自己的判断，那么应当可以合理的作出晋升机制。如果你们没有自己的判断，那么可以用访谈法让她自己叙述，她的能力在哪方面做出了提升，又作出了什么特殊的贡献。比如她说她通过跟甲方爸爸的沟通和维护，给公司争取了2个大单。那么除了跟甲方做调查外，还可以用STAR法进行询问。她到底是怎么做到的。如果她能描述出来，可以按照她描述的来设计晋升。如果她自己糊涂，描述不出来，那说明只是她希望加薪而已，或者是她的工作熟练度提升了（这是一定的！），但是创造的价值没有提升，加薪缺乏依据，加不加公司来衡量（离职和怠工风险）。

2.老板希望这项工作（我理解是客户交付）增加价值。

这个岗位是监督设计师按时上交作品的，管理就是就是通过别人来实现价值嘛。那么设计师的工作是如何增加价值的呢？

1）第一种情况

设计师一天工作8小时，某天偷懒了，只干了6个小时的活。如果无人监督，那这一天就这样了。如果有人监督，今天就下不了班。必须再干2个小时。如果下次不想加班，就不能偷懒。这一种情况，该岗位是可以起到作用的。

2）第二种情况

设计师一天工作8小时，没偷懒。但是项目的工作量分配下来要求设计师得一天工作10个小时，否则也完不成。该岗位可以要求设计师通过延长工作时间来保证项目完成，也起到了相应的作用。

3）第三种情况

原先60分钟的工作量，现在设计师40分钟完成。这就需要有专业的人培训、指导、管理和训练，本岗位无法实现。

因此，老板希望客户交付环节增值的意图可以理解，但是通过项目管理这个岗位不能全部实现。在公司级流程里，某一个节点的增值，不一定是某个岗位可以实现的。有的时候需要重新设计价值链，有的时候需要重新设计组织架构，有的时候需要重新设计岗位。让岗位产生价值便是赋能的过程，赋能需要对流程管理有深刻的理解。案例中的岗位虽然工作较为简单，但是因为牵扯多个小组，所以还需要保留，但是想要在交付环节全面实现交付质量提升、提高交付的及时性和交付的效率，这个岗位是实现不了的，公司必须作出其他的变革和调整。

最后的话
人力资源书籍和课程多为教如何设计人力资源体系，作者一般有大公司或者咨询公司经验，但大公司的体系是也是从无到有演化而来，就像人类从搭建茅草屋到建造摩天大厦。一本书教你建造摩天大厦，却不会教你如何从茅草屋到砖屋到钢结构屋。少了中间这个过程，又如何深刻理解摩天大楼是如何建成的，其实少部分写书的人也是知其然而不知其所以然，或者因为书籍的特点所限，只写精华而不写历史。
其实，人力资源的体系的设计和工具的开发都是随着环境的复杂性而变化的，比如20个人的公司和2000人的公司需要的体系不可同日而语，如果地球上所有的公司都只有20人，是不太可能开发出BSC这等工具的。我鼓励大家学体系，但是不去琢磨原理的人可能一辈子也用不上，比如流程管理和数据管理没有，绩效体系实则是不能落地的，因此绩效设计学了可能未必落地。在我国，中小企业占了90%以上，本文通过案例，针对单个岗位的体系设计做出了原理说明，希望对广大HR有所帮助。

我是李洪森，现在写文不多了，有问题可以加微信交流。喜欢请点赞、关注。

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有网名叫不是的网友问老刘：

未来的HR是什么样的工作状态？

老刘回答：活下去！

未来的HR，活下去

HR不仅要管理员工，还要引领工作，HR不仅是管理专家，还是某个具体工作领域的技术专家，这样的角色将不同于现在的BP打酱油角色。

可是毫不含糊地说，未来5-10年HR岗位将成为一个高度不稳定且可随时被替代的一个岗位。一个工作经验超过20年且月薪收入大五位数的专家不一定比工作5年且拿着四位数月薪的专员强到哪里去。随着HR年龄的增大，这种职业危机感将会越来越强，越来越紧迫，HR要么主动转行，要么被动转行，只有对现有工作进行全新认识，持续实现个人价值超越，才能激活自己，HR才能具备［活下去］的本领。具体一点，对于即将步入三十岁的HR们，该如何提前做些准备工作呢？

一、个人工作模式的［一二三四］理论

未来的工作将更加注重个体，一个人的投入产出堪比一家企业甚至大型上市集团公司，今天那些带货达人，带着明显的个人IP属性，这是5G时代催生的产物，也可以叫时势造英雄。过去是一群人为一个企业服务，未来是一群人为一个人服务，工作模式正在被重新定义。

过去我们所说的一专多能，还是非常有远见卓识的，未来的HR不仅要掌握本专业的过硬技能，至少要掌握一门另外的生存本领，这叫［两手准备］。对于乌卡时代（VUCA），掌握一门生存本领的人，虽然不至于饿死街头，但肯定也会活得十二分落魄，双技能至少是你安身立命的保命绝招。

工作任务、组织架构和回报方式，这三要素将引领HR选择、定位具体的工作，就是三个不同纬度的坐标，引导HR实现个人价值回报。具体而言，工作任务就是做什么的问题，组织价格就是为谁做、为谁效忠的问题，回报方式就是个人兑现个人价值的问题。HR做什么，为谁做，有没有价值，就是一个因果循环。

自从人类进入工业革命之后，就经历了工作模式的四个阶段：1.0内部员工，2.0内部+外部员工，3.0自由工作者出现，4.0人力资源平台。未来5-10年，这四种工作模式将会实现短暂的共存，直到有一天4.0模式完全替代其他工作模式为止。HR将来会悲哀地认为，自己就像一个滴滴司机，甚至生活也不过如此。

二、要么HR驾驭机器，要么与机器争宠

无论拒绝或者双手相迎，未来HR都会在满是机器的经济社会中渡过他们漫长、幸运或者沮丧的一生。不管怎么说？未来HR一定会奋斗、去探寻，且永不屈服机器的压力，技术性失业或许很快来临。不仅HR，还是股评师、播音员、小报记者等等，在大数据面前这些人再也不能惊天地泣鬼神，将会陷入技术性失业之中。

除非，HR和白领们能够重新找回工作的尊严，命令这些机器为自己服务，而不是抢走他们的工作岗位。用一段简短的文字来讨论富有争议的话题，可能是愚蠢的，但思路到此，决不能断然停止敲击键盘，毕竟未来的HR和你我都不能回避这个问题。当话题变成问题的时候，就是我们该引起重视的时候了。当一块芯片击倒一片面包的时候，我们再来讨论这个问题可就为时已晚了。

机器的力量来自其内核芯片，按照已知的摩尔定律，CPU处理能力每两年就会提高一倍，换句话说，任何只要是可以数字化的东西，都可以按照指数级速度发展。当然了，资本的复利也是参照了这样剥削方法。但是，机器有个致命的缺点，它总是在固定的架构中进行死板运转，不会像人一样进行跳跃式思维，这注定了机器的思考和创新能力在未来较长的时期之内无法逾越人类。

未来面对机器代人和机器换人的新常态，届时机器人将实现充分就业，为了避免未来的难堪，我们应该早做准备。自己有没有一套跃然纸上且能够投入运用的HR管理架构和流程，将是你的安身立命法宝。HR的工作应该从琐碎的事务性工作中解脱出来，因为这种不值钱的招聘、填表、打字、张贴通知或者广告，未来都将被一一替代。

三、重构知识，开始转型

现在HR为了预防未来的不测，就应当未雨绸缪，立即行动起来，重构知识，开始转型。首先是要重构自己的专属知识链，以知识价值的变现为中心，形成围绕知识投入－知识转化-知识增值－知识创新的造血循环过程。对自己过往的知识架构进行重建，抽出自己最值钱，最能变现的那部分知识，加以系统化和体系化。

其次，未来的HR要适应面向未来的组织形态。企业数字化转型是必由之路，HR必须从技术驾驭、管理变革、企业进化等多个视角理解组织的数字化特性，掌握协同办公和数字化应用开发平台，推动组织数字化转型。通过组织在线、沟通在线、协同在线、业务在线、生态在线，完成人与人、人与组织、组织与组织的数字化，推动企业全面实现数字化运作和数字化决策。

其次，学会编制管理系统架构并与进行软件系统实施衔接。以B/S架构即浏览器和服务器架构模式为例，在这种架构下，用户工作界面的功能大多数通过WWW浏览器来实现，极少部分事务逻辑在前端（Browser）实现，但是主要事务逻辑在服务器端(Server)实现，形成所谓三层3-tier结构。H未来的HR务必要熟悉这种架构，不要一看到软件术语就头痛。

最后，实现线下线上流程和数据交互。电脑的好处通过软件将事务性工作进行了简化，未来随着大数据的持续导入和对数据分析结果需求更加强烈，线上线下数据交互和流程互通将更加频繁并趋向一致。积极拥抱IT技术在人力资源管理方面的变化，将成为未来HR们的必修课。

综上，随着AI技术和专业化社会分工的开展，招聘、入职、算工资、缴纳保险和员工离职等等许多事情，将有HRM系统和外部专业化人力资源公司完成，现有的企业内部HR要么被弱化、边缘化成为行政后勤人员角色，要么升级为懂具体运营的HR管理专家。

项目团队阶段	激励方式	具体说明
形成阶段	预期激励	向项目团队成员介绍项目背景、目标和职责分工，设想项目美好前景及收益，明确项目团队的努力方向，增强团队信心和凝聚力
	信息激励	充分公布有关项目的各方面信息，如工作范围、质量标准、预算及进度计划和资源限制等，为项目的顺利开展打下良好基础
	参与激励	项目团队成员明确的分工、角色与定位，在分解项目目标及制定项目实施计划时，确保团队成员充分参与，增强工作计划的科学性和可操作性
震荡阶段	参与激励	项目经理要引导团队成员正视工作中出现的各种问题，并参与讨论、解决，充分听取团队成员的意见和建议，群策群力，合作共进
	责任激励	项目经理应以身作则，明确每个成员的工作职责，并制定相应的奖励和约束机制，以增强项目团队成员的责任意识
	信息激励	项目经理要加强与项目团队成员的沟通，增加相关信息的透明度，创造一个理解和支持的工作环境，努力化解矛盾和冲突，信息共享、资源共享
成长阶段	授权激励	项目经理应尽量减少指令性工作，给予项目团队成员更多的支持和指导，充分授权，从而诱导团队成员进行自我激励，提高项目团队的整体绩效
成长阶段	培训激励	项目经理要尽可能多地为项目团队创造学习新知识的机会，根据项目团队成员的需求制定培训计划，挖掘潜能，促进每个成员快速成长
成熟阶段	危机激励	积极引导项目团队成员对项目的内、外部环境进行全面分析，对项目工作中出现的问题进行深刻反思，识别项目的风险因素并采取有效措施
	目标激励	协调好团队目标与成员个人目标，为团队成员设立有较高价值的目标，让团队成员认识到为项目努力的结果正是自己获得职业生涯发展的成就
	知识激励	当项目遇到技术难题时，可以成立临时攻关小组，引导项目成员进行自我管理、知识管理，分享经验和教训，甚至形成项目案例库传承下去
解散阶段	强化激励	对项目团队成员的种种有利于项目高绩效的行为给予及时表扬，评选卓越员工，颁发相应荣誉和授予称号，强化前几个阶段的激励效果
解散阶段	尊重激励	尊重团队成员的工作业绩和职业发展愿景，为团队成员的未来发展制定计划，做好职业生涯规划与管理

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