【案例分析】新员工参加完老板的培训后离职，HR要怎么办？

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       在我看来，参加完老板的培训知道了公司的理念之后选择离开的人一点也不可惜，不过造成这个状况的不是贵司的老板，而是贵司的人力资源部门。为什么我会这么说？从题干判断，听完培训愤而离职的人在参加培训之前显然是不知道自己与公司的“三观不一致”的，对于一次成功的招聘而言，这种“三观不一致”的甄别不应该在入职之后完成，而应该在人力资源招聘环节就应该完成了。

一、三观不同走便罢：

       第一，老板通过传达理念没有错。

        我先来给大家讲一则故事：古代，一对小夫妻的新婚之夜，新郎揭了盖头，结果新娘捂着嘴吃吃笑了起来，新郎问：“你笑什么？”

        新娘指着墙角的一只硕鼠说到：“老鼠来偷你家的米了。”

        第二天，两夫妻正准备出门给老人请安，没想到新娘脱了鞋就把鞋往墙角扔过去，新郎忙问：“娘子，你这是做什么？”

         新娘：“夫君，老鼠来偷咱们家的粮食了，看我赶跑它们。”

         不知道大家看没看出门道来？这则故事里新娘子从“老鼠来偷你家米了”到“老鼠来偷咱们家的粮食了”，心态上发生了什么改变呢？对，新娘子的“心”过门了——真正把夫家当成来了自己家——言为心声。

        反观题主的老板通过培训向新员工展现公司理念，正是一种统一思想、让员工的“心过门”的做法，毕竟众所周知与公司三观一致、认可公司理念的人才可能走的长久。

        第二，上下一心，其利断金。

        题主可能还会说：“老板就不能忍忍，不把真实的想法说出来吗？”

       在老板层面，这显然是一刻也不能等的：如果新员工对企业的文化、战略、用人理念不认同，对公司所能提供给人才的发展环境不认可的话，那新员工在组织里就不会跟团队形成合力，而且在未来对这类员工的培育上成本会畸高——毕竟从三观这种根子上的不一致是很难扭转的。

       题主应该为公司感到幸运，那些不认同公司理念的新员工及时选择了离开——要到他们成为老员工而离开的时候，对公司造成的损失肯定是高于还是新员工的情况。

        如果留下的新员工接受公司的战略、文化以及用人理念，他们在今后在组织里的行为会尊重公司既有的大政方针，因此对这类员工未来在培训、内部沟通、职业发展方面的投入成本不会太高，而且三观一致的新员工的留用，会跟原有团队很快形成合力，在未来面对挑战、困难的时候才有可能齐心协力地找到解决方案。

        这就跟婚姻很相似：前两天我看到了一则新闻，两夫妻在结婚7年之后终于买下了属于自己的房子，两个儿子在装修好的新房里开心地跳着。不难想象，7年前两夫妻结婚的时候，两人无力买房，白手起家、齐心协力的奋斗才有了今天。如果当年男方遇到了一个非得买房才能结婚的女子，可能剧本就不是今天这个样子了。

        我想通过这则故事跟题主说明的是：你的企业现在可能给员工的福利待遇一般，但是不代表未来不能发展的很好，没有了团队成员对现状的共识、没有上下一心的艰苦奋斗，多年后的举杯相庆肯定不可能实现。因此，贵司人力资源部选人、选跟企业三观一致的人的重要性就凸显出来。

二、招聘环节严把关：

       如果一个员工不认可自己所在组织的文化、战略及用人理念，对于员工个人来说，他（她）的发展会明显受阻、自己待着也不舒服，对于组织而言，留下这样与公司不“一条心”的员工，未来未必不是一个“隐患”，所以，在不确定性越来越明显的今天，招聘中对候选人是否可以接受公司的既定战略、企业文化、用人理念的考察的重要性越来越突出。

        那如何在招聘中在候选人是否接受公司的既定战略、企业文化、用人理念等方面进行考察呢？给大家举一个案例就明白了。

        对于公司战略层面的甄选，我们公司在人力资源部门开始招聘环节之前，会在面试用的小会议室里放置一本公司介绍小册子，小册子里面对公司的战略、企业文化、用人理念等方面有比较详细的阐述。 

       在安排候选人填表的时候，我们会告知候选人：“您手边的小册子是公司简介，对公司战略、文化及用人理念等有比较详尽的说明，您填完表格，可以了解一下。”

       当我作为主考官跟候选人进行面试的时候，如果对候选人的表现还比较满意，我会比较自然地指着桌上的小册子问：“您对公司战略、企业文化和用人理念方面的情况了解了吗？”

       候选人点头表示已经了解。

       我：“那关于战略、企业文化以及用人理念等方面您有什么问题吗？”

       候选人会根据他感兴趣的点向我提问，作为面试官，我会根据候选人的提问以及我的回答引发的后续一系列的问答来判断候选人是否认可我们公司的既定战略、企业文化以及用人理念。

       Tips：老板在新员工培训环节进行理念统一的培训没有问题，之所以会因引发新员工的离职，那是因为那些新员工原来就不认可老板的理念，真正的原因是因为人力资源部没有在招聘环节甄别出与公司“三观不一”的员工所致。要改变这种情况，贵司人力资源部在招聘环节严把“三观一致”观即可。

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培训完就离职，原来是中了新人培训误区

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        这个题目先从头到尾边复盘，边思考。

        老板参加新员工的培训，亲作亲为亲自上课，这种对新人的重视足见不一般，我r也组织过不少新员工培训，类 似少之又少，必须为之先点个赞。而且不少企业，可能是员工一年半载可能都难得见到老板一面，甚至可能离职走了，也未曾见上一面。

        再说老板讲奉献、付出才有回报之类，从他的立场、角度，讲他所代表的企业文化所体现的理念、观点、价值观、团队精神等，这也是再正常不过了。有的人还会觉得是呀外面的世界很精彩，也很现实、无奈，我们确实要打拼、实干，有的人可能觉得讲得大、假、空，有的持极端，难怪以为不相谋不相处而走----这都应了，花花世界，世人形形色色之理。

       又说新员工找工作吧，在一定程度就是在找一个好的，三观相合或相近的老板，多是你去适应他，而不是动动要他来适应你。若真想他来适应你，多半你是把枪背倒了！很简单是你要在他碗里端饭吃呀。当然你能说服他，采纳你的点子就更好不过，至少在开始时，还是不要操之过急，稳了脚根再提不晚，也显现你或许真还是难得的人才。任正非不就特反感，新人动不动就直个乱谏言。新人你多听听，多看看，有理无理，在心里有思想、判断，也是一种较成熟令人欣赏的表现啥。你连这点城府都做不到，难得成指望日后你有更大的作为与担当？马上站出来走的人是经不起考验显原形了，自不必多留，有礼有节送至门口，咱们江湖再见。即使一时勉强留下，日后也难免冲突，老板不愉快，可能也会对HR选人的眼力生疑。

        对未走又矛盾的新员工，可与之单独或与几个在一起沟通，作思想引导。对老板的讲法，大家都是咋想的，心得、好的建议？大家有不同的意见，刚开始很正常，我们可以求同存异，我们可以在以后的共事中磨合、消融，或者来日方长，一起向前看，方是主基调。这样把这部分员工稳住，留用又何尝不是快事。必要的情况下，公司讲奉献、付出有回报，晋升发展的老员工来分享与公司成长共赢的真实案例，岂不是更有感染说服力？或许还是一场生动感人的现实企业文化课。

       对老板所言持认同的新员工，尤其是关键技术、管理、稀缺人员，HR可要重点关注，他们才是你想要的，老板欣赏的，公司未来可能培育之才或者后备有生力量。  让他们中的优秀代表现场现身去台上（或单独小聚一圈开谈心会）接着老板所言谈体会、思路、打算，那是正尽兴，也正当时，也是培训所要的效果，老板不也悦乎，好眼识人才，另眼看好HR伯乐。

       话又回说到老板第一课讲啥？咋讲？人资直接去说，有好多人反感你画饼 ，老板多不以为然，但当注意他所讲的，他们有何反响时，人资呈言代表的意见，人资再去建议也融合新员工的心理、接受方式、感兴趣话题等，新员工易接受，效果更佳，老板思考与改进，甚至尝试去改变、改良，就最好不过了。

       与之其中，人资作点新员工感兴趣所想、所思等方面的调查、梳理，帮助老板来选题、破解，创新培训的方式、手段，多些互动，甚至情景式沉浸场面教育引导，寓教于乐，别开生面，那或将事从人愿，多多受益，而广大受欢迎，又何乐而不为呢！

 码字一、两个小时，尽谈心中结晶，实属不易，欢迎点关注，持续更多人资干货。

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     看完今天的案例描述，笔者只想说，如今很多企业招人招不到，这下苦了在职的员工，办公室人员一个人顶两个甚至三个岗位的工作，流水线员工一个人跑三个工位甚至四个工位，员工每天忙得天昏地暗，这种情况下企业要是开展培训，势必会引来员工的一顿抱怨。

   其次 在新员工入职前，HR做了很多工作，对方才走到了入职这一步，而且对方只关心的是你能给其支付多少薪水，至于你企业能给对方什么发展平台那都是后话。

不知道在座的各位HR有没有发现，在招聘时

招办公室人员，打电话邀约过来面试，对方首先问的是：你公司给多少薪资？上班时间是什么样的？有没有年终奖？还有其他什么福利吗？

招流水线员工，对方首先问的是：工资是多少？加班多不多？包吃包住吗？还有其他别的奖励吗？发薪准时吗？

不管你是招聘办公室人员还是一线人员，大家首先关心的是薪资待遇问题，绝对不会先去关心你企业能给予对方什么发展平台。

所以你会发现，什么鸡汤呀，什么画大饼呀，通通都不好使了。

那么针对今天的案例话题，笔者来聊聊，仅供参考

一、对目前的这种现象进行分析

二、尽快提出解决方案，说服老板

下面来进行分析

一、对目前的这种现象进行分析

这里可以从以下几方面进行入手

第一：企业的雇主品牌以及薪资福利待遇

    首先  看看自家企业的雇主品牌在周围的影响力，如果方圆十里一提到你企业，大家都说这家企业好，有实力，管理规范，一传十十传百，那么就算是另外一个区的，也会跑到你企业来面试，这样的企业，一旦员工入职就会非常珍惜这次机会，那么你老板在上面侃侃而谈，画大饼、灌鸡汤，下面的人都会听得特别兴奋。但是如果你企业没有这样的实力，还在上面画大饼、灌鸡汤，员工听了觉得跟你企业环境不配，认为你在骗人，人家不走才怪。

所以楼主看看自家企业在周围有没有名气，其次自己家企业的薪资福利处于市场什么水平，这里不用多说，进行薪资调查，只有薪资调查，你下面想要说服老板改变，才有说服力。

第二：对培训需求进行分析

  我们都知道，中小企业是把每一分钱都用到刀刃上，一旦花钱培训就是要看到效果的，同时三分之二的中小企业老板凡事都想亲力亲为，根本没有重点可言，那么你HR是有义务提醒老板的，所以你需要对培训需求进行分析。

   新员工入职，为什么要老板去培训，培训的目的是什么？其次你的培训内容是根据培训需求去制定的吗？你的培训方式与培训内容匹配吗？

举例：

培训目的：老板想要通过培训，体现对新员工的重视以及公司能给予他们的发展平台，让新员工看到企业的实力以及发展前景，从而稳住新人

培训内容：那么想要达到这个目的，你的培训内容应该是：制作一套PPT，关于企业发展史、企业产品优势、企业获得的荣誉、企业员工风采、企业员工晋升路线、企业员工福利（员工旅游、各种节日活动等），在把这些内容制作成视频，放出来让人一看非常震撼。

培训方式：PPT+视频+台上讲话；当PPT内容讲解完毕接着放视频，让员工通过内容以及视频了解到公司的实力以及了解到只要做得好都会有晋升以及加薪。之后老板在上台讲话，大概内容也就是欢迎新员工加入企业，在企业只要努力工作，与企业共进退，企业会给到你相应的回报等，至于具体内容，HR要提前写好，而不是让老板在台上即兴演讲，自嗨。

第三；对培训对象进行分类

    并不是所有新进员工都需要老板进行培训，流水线员工流失率堪称流水，进一批老板培训一次，会把老板折腾得够呛，同时老板对他们进行培训，真的没有多大意义。

   所以楼主对新员工进行一下分类，哪些是只需要培训企业管理规章制度方面的内容的，哪些是需要培训完企业管理规章制度之后还需要老板进行培训的？要进行分类。

培训大概整体思路是：分析企业现状和战略目标（培训需求分析以及培训目的分析）--培训哪些人（培训对象的分类）---培训哪些内容（培训内容）—用什么形式（培训方式匹配）—是否有资源匹配（培训资金以及内部培训师）—如何评估（培训效果评估）—培训考核

第四：找出员工经过培训后离职的原因

  这里也要分析一下员工经过培训后，离职的原因，为你下一步说服老板提供依据。

方法；新进员工离职率分析表，员工离职访谈表，离职原因汇总表，再做一份招聘费用统计表。

二、尽快提出解决方案，说服老板

  当你经过以上一系列分析以后，整理成一份报告，记住报告不仅反应了问题还要附带解决方案。

你的报告不仅能让老板看到问题，而且能让老板看到流失掉的成本，如果继续这样保持下去，公司会损失多少成本，老板都是比较心疼钱的，他会及时止损的。

  当老板看完你的报告以后，要跟老板进行面对面沟通，得出最终解决方案，解决方案出来以后，马上执行，及时调整。

  其实我们是有义务去纠正老板的一些错误决策以及错误决定的，如果听之任之，企业不仅损失了成本，你做起来也很吃力，毕竟很多时候当局者迷旁观者清，再说老板也不是学人力资源专业出身的，你就要发挥自己的专业特长，一个真正牛逼的HR是在潜移默化中把自己的专业理念不知不觉灌输给老板给公司员工的。

好了，今天的文章就写到这里了，如果觉得对你多多少少有所帮助的话，记得点赞加关注哟，祝您工作愉快！

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招聘之110——从流程到内容的准备来做对的招聘

学习思维：

1、做招聘要知道劳资匹配的重要性。而其中有一点就是要符合关键人员的眼缘。不然就不会让业务参与招聘，重点人员要老板把关了。

2、做招聘与培训新人都一定要将企业的行为价值观作为事前应知的基础之一。不然就是早晚分别离职的结果。

本文内容：

1、做招聘应追求的一个境界，要招一个合适的人。

本话题看似说的是新员工因老板培训而离职，其实本话题中潜藏的是HR在招聘管理中的认识、准备、画像及入职培训等工作管理中的严重不足。

我们时常在招聘中分享说要招对的、合适的人，而不是要招最优秀的人。一个岗位只要能满足企业的需求，能恰到好处就是最高的聘用性价比。

因为一个岗位是服务组织全局的。一个岗位只要匹配其承载的上下游岗位，协助好其平行岗位就好了。虽然说你如果确实要用大炮去打蚊子还是可以，前提是那个大炮真的能为你所拥有，为你所用。那你就怎么用都没有剖。谁让你可以我有我任性呢。

但一个合格的企业管理者，都应该是追求利润最大化者，而最好的利润追求，就是组织资源运用的高性价比——在资源的使用上配合协调圆润无瑕，在资源的产出上，都是物尽其用不浪费。

因此，招一个既恰好匹配组织目前需求，同时又具有匹配企业发展速度的人，就是一个最合适的招聘。

当然这样的标准其实我们并不能确定，毕竟未来没有来。谁又知道以后呢？但对于招聘来说，不就是为了辨别候选人的技能状态与发展潜能吗？

所以，要招“一个适岗不浪费又具有发展前途的”人才，是我们HR做招聘的应有的目标。

2、要让招聘能对，需要做需求论证。

前段时间在“HR都会在面试最后让候选人提问吗？”的话题中，我在招聘之109《做招聘，还是要讲点程序与礼仪的》一文中说过：

做招聘也是要讲程序，也要讲一点礼貌礼节表达对候选人的尊重。

而在招聘的程序中，其中有个很重要的程序就是准备——对招聘的实施作准备。

而在招聘的准备中有着需求判断、招聘计划，招聘物资等等内容的准备工作。

而在招聘的需求判断中，就包含着需求的真实性这一点内容。而真实需求又包含三个方面的内容：

一个是要对业务部门岗位需求进行论证。即找到提出招聘的真实原因与解决办法。是否可以不通过招聘来解决问题。

二是要在需求证实的基础上明确标准。即搞清楚到底需要什么样的人才。即技能标准、职品素质等要求。

三是要对企业需求的匹配。在很多时候我们都是以满足业务部门为中心，就确定了招聘的标准。但事实这是一个最基本的标准。一个对的人才还应该满足一个标准，就是匹配企业需求。

这就是我们常说的文化匹配或者价值观相符。而鉴于大部分企业的文化与价值观，都受老板影响。所以其最简单的实质就是要考虑我们为该岗位招聘的人才，是否能让老板满意。

这样的考虑，在那些需要时常在老板面前露相的岗位是必须要做为基础条件之一的。比如财务、行政人力及其他老板时常关注的部门。

否则，老板一看到就不喜欢的人，能在企业呆得长了就怪了。

所以，在招聘中阐述清楚企业的价值观是怎样的，老板的文化传统是什么，都是很有必要的。不然，都入职了，才发现不匹配企业的行为观念，那不是浪费时间吗？

当然对于那些老板都不太去关注的岗位，就可以稍降一点标准了。

3、入职新训的实施也是要讲程序与准备的。

在职场中能有发展，除了自己的技能与素质等条件外，还有一个很重要的基础就是：你能帮企业解决问题，能帮领导解决问题。

不然你再能干，总是与领导对着干，那也是没有发展前途的。

所以，如何将负责的业务做对，将领导的指示做对。就是我们在职场中必须要考虑并必须要落实的东西。

而作为HR组织新员工培训就是一个再正常不过的业务了。

而要将新做对，同样要明白一个流程（程序）与准备。

即：

（1）搞清楚要培训什么内容。

这些自然就要包含其岗位上要用的东西，还有就是企业的制度规章与文化价值观等。所以，对于企业需要什么样的人才观念，我们是一定要讲清楚的。而这样的文化课，如果有需要老板亲自讲，自然需要有在事前与学员有着一定的强调。避免真的出现现场的思维冲突，事后的急离，那就有点尴尬了。

所谓丑话说在前头。凡事有个心理准备，总是要好过突然袭击的观念颠覆。

（2）要对实施有着准备。

在培训中一般情况我们一定要有所计划。在计划中自然就包含开班、授课与结业。虽然不一定会有多大的仪式。但过程一定要有。

而其中涉及老板要参与的一般情况也就是开班的训话与结束时的鼓励了。一般情况老板真正参与做业务培训讲师还是很少的。

那么，作为培训组织者，我们就要考虑老板在这一头一尾的讲话内容了。

是自由发挥？还是要明确内容？

自由发挥，就要将一般情况老板的禁忌点要提前给学员做个心理准备。而如果是流程内容。那要考虑是否向老板请示要不要做一份讲话要点。总之，要对内容的方向有着了解。

而这些新训的准备与计划恰恰就是HR的参谋、秘书的职能体现。

所以，当我们的招聘与新训都有了贯穿始末的流程与准备。那基本能掌控整体的实施进程，出现这些无谓的观念冲突就自然会少多了。

小结：

做招聘与新训都是一个必须要符合现实需求的工作。而其可控性就在于我们要明晰其实施流程，提前做好相应准备，再按计划落地。自然就能将实施中的风险降低，达到可控的目的。

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不太open、提倡员工奉献、付出才有回报式的老板很多，新员工不太认同，有的“听完老板讲话”就走人了，这种情况，对HR来说，我认为可以这样来处理：

1、你敢说老板不对？

老板这个观念和讲话，HR可以说不对吗？或者找机会给老板提意见？我认为，HR不管是直接提，还是间接、非常隐晦的说，都是非常不好的，这是因为：

老板认为HR站在那些并不了解公司甚至涉世都不深的新员工那里，那么，HR的水平就不怎么样了，所谓屁股决定脑袋，这样做，HR确实在老板那里是非常吃亏的。

最为关键的是，我认为，老板这样的观念和讲话，是正确的，既来自于老板对社会的深刻理解，也来自于残酷现实的N次印证，可以说，老板的观念，其实不是他个人的想法、看法和思想，简直就是整个社会的规律和事实，请问，我一定社会经验的朋友，或者说吃过N次亏的人，难道不这样认为吗？

只不过，面对青涩或者本来对公司就陌生甚至有一些还不太认同的人员，要讲这些理念，可以在方式方法上迂回曲折一点，可以不用那么直接，毕竟容易引起反感，这样的结果，肯定也不是老板想要的；如果是面对试用期都过了的所谓老员工，这样讲，反感的程度就要小得多。

思想或做法，要让陌生人接受，不是一件容易的事情，我们都知道，世界上最难的两件事，其中一件就是“让别人接受自己的想法”，难度这么大，岂能直来直去可以奏效的，如果这么简单就有效，也不算什么世界难题了。

2、HR弥补润滑

老板那里不方便进油盐，那么，HR可以怎么救火呢？以下方面可以一试：

1）现场救驾

新员工培训，老板讲话，正常讲，一般会放在最前面，不太可能放在中间或最后面，毕竟老板的位置特殊而且重要，肯定是需要在新员工热情最为新鲜、感兴趣和高涨的时候。

有一个事实，我们也要留意，也就是老板一般不会讲太长太久，而且讲完就要立即离开，毕竟老板的时间非常紧，需要老板处理的各种事情非常多，哪有那么多时间扎在课堂上。

这时，老板走后，HR就会非常大的自由和操作空间了，这就是HR现场救火的表现时刻：

一是说明老板的理念、高度、要求等非常高，毕竟老板遇过的事、经过的人非常多非常大，我们一般人还没有经过那么多，现在理解不了或者达不到，也是非常正常的，但这并不影响我们努力做好本职工作、做出业绩和拿到与业绩相当的工资水平，比如我本人就还在继续理解和靠拢之中，也就是一直在学习、理解和前进中。

二是说明大家直接管理者并不一定是老板，老板要管理整个公司，管理更要分层级进行，大家的直接上司才是与大家朝夕相处的，我敢说，这些管理者都是有相当管理经验的，也有管理灵活度、人性化的，并不是那么死板、僵硬和机械，大家完全可以放心。

三是不宜太机械理解，我们走到任何陌生的公司，管理者都会讲解他们的观念、思想，如果我们百分百的吸收，或者机械的就认为公司的任何规章制度都会如那样，那就不准确。我们公司的管理制度也是非常有人性化的。大家放眼你所经过的单位、学校甚至一些法律法规，表面看条文，好象比较机械、没有人性化，其实，在执行或处理过程中，检查或监督时，都会考虑到当时的各种实际情况，并不会一刀切式的进行。

四是现身说法，我进公司时，老板也是这么讲的，我当时也象大家一样，心里有点不踏实，甚至想到了不进来，但我想，即使选择了，如果还什么都没有深入接触就贸然选择离开，心里有些不甘，也是对自己当初的选择不负责任，心想，如果到下个单位时，管理者或者老板也这样讲，那我难道还是离开吗？那这样的循环什么时候是个头啊，所以，就干脆留了下来，经过这么些年，对老板的观念和公司的具体做法有了全新、更全面的理解和认识，现在也基本全部适应了，工作和生活都非常好的，不然，我怎么可以在这里与大家分享感受呢？

好了，这个说法今天就说这么多吧，如果有谁还想交流，欢迎培训结束后找本人单独沟通啊。希望大家安心继续培训，接下来的内容非常精彩，大家要聚精会神啊。

2）三人成虎

HR的说法，新员工可能不完全相信，这时，HR就要动用其他人的力量了。

用人部门直接上级、部门负责人或者其他在公司的老员工，都是HR的得力帮手，这需要HR事先给他们商量好，需要他们时，他们可以抽时间前来与HR共同对新员工引导。

人多力量大，人多主意多，不同的说词、同样的意思，从不同侧面引导，对略化、软化新员工相对顽固的想法有非常好的作用。

三人成虎的威力，HR要牢记并熟练使用。想想那些营销手段、培训高手，这个方法可谓是屡用不爽啊。

3）培训巧安排

每次新员工培训，老板都要来。HR是不是可以变过一下培训安排：

一是选择老板事多的那一天组织。周一上午、周五下午？老板什么时段比较忙，HR肯定是知道的，如果不知道，就平时认真记录，不用半月就大概知道老板的规律了。

二是让老板信得过的领导代言。如果躲得过老板亲自培训，而且老板也不怪罪HR的话，就躲吧；如果躲不过，HR可以说，老板您太忙了，可否让什么副总前来讲讲，或者说，HR都经过老板这样的培训N十次了，已经非常深刻、透彻理解了，请老板让HR代您培训新员工这方面的理念吧。

如果HR坚持或者多坚持几次的劝老板，老板多半会松动一点点的，只要有了第一次，第二次第N次就是自然的事儿了。

即使老板信不过，非要听HR讲一次，那么，HR也可以完全如老板讲的那样“背书”，最多最惨就是让部分新员工离开嘛，反正就这一次，怕什么，只要让老板相信HR能够讲好、下一次以至后面的很多次老板都不亲自来培训就行，您说呢？

3、全都留下，未必是好事

新员工培训，就是要将公司的理念、做法、规章制度讲透彻，不能含含糊糊的，这些要求，虽然在员工招聘时也提及过，但不一定有那么细致、具体，员工也不一定有那么深刻或立体式的理解和接触。

这时讲好，比后来员工说“不知道”要好得多。至于培训结束甚至没结束就有员工离开，这肯定会打击HR的招聘积极性，毕竟招人也辛苦，但是，如果全都留下了，部分不太接受或理解公司制度的人，今后工作中管理起来的难度会增加。

所谓入职容易、离职难，不相融的人进了公司，今后要顺利让其离职的难度会大不少、为之付出的各种成本也会增加。

这个度怎么掌握，就需要看楼主所在公司“因为老板讲话而离开”的人的比重了，如果比重大了，肯定HR要想办法施加一定影响的，如果比重不大，其实就维持现状也未尝不可。个人认为，只要不超过三成，还是可以接受的。

任何单位，要将新员工、陌生人打造成“自己的人”，都不是那么容易的事。

其实，我们也不必求全责备，在观念不完全趋同，只要员工能够基本遵守公司制度、做好应有的各种工作，也就可以了，哪有十全十美之人，哪能要求那么全面呢，毕竟咱提供的环境、待遇也就那样，对不？所以，HR的适当润滑还是非常必要的啊。

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出现这种案例中的情况其实各有利弊，利在于企业在发展初期和发展期，企业的文化就是老板文化，企业或团队内部的很多的制度、机制和理念都是依据老板的意愿和想法设计出来的，这样就形成了团队的氛围。如果好多新入职的员工刚开始不了解或者不认可这些文化，那么等他们入职后，一到两个周内就是离职的危险期。很多员工可能因为不太适应工作环境和氛围而离职。所以还不如刚开始就把这些都展现出来，能留先来的就是认可和接受的，这样对公司的前期人力、物力的投入要节省很大的成本。弊之处就是会提高公司人事部门的招聘压力和招聘难度。对公司新人的补充和新鲜血液的进入是非常大的阻碍。长此以往就会造成公司人员结构断层，严重者青黄不接。

那么出现案例中的这种问题对于我们HR应该怎么办呢？首先我认为如果这种情况是普遍性的话，那就要找老板多探讨交流、沟通在新员工入职培训的系统流程上下功夫了。如何做新人的入职培训？培训的最终目的是什么？因为要达到这个目的，那么应该培训什么样的内容？这些内容是不是目前这些新人最关注的？等等，需要围绕这些问题去做展开讨论，然后制定新员工入职的系统培训流程，相信就能缓解因为案例中所讲到的情况而出现大批的离职现象。

除了上述的对于培训系统的梳理，相对于现在的新一代员工，要转变很多管理上的陈旧观念，不要以为的沉浸在自己的世界里，把“勤俭节约、艰苦奋斗”整天挂在嘴边，这种精神固然重要，但在现在目前的市场经济大浪潮中，年轻一代人的思想认识中并不是如此。物质承载精神，精神浇灌物质。两者相互补充才是他们的理解。

下面给大家分享几点跟新一代员工交流沟通的思路，欢迎大家评论区交流，一起学习成长。

一、不要给员工“画饼”

现在的市场状态，万众创新、大众创业已经成为常态，创业当老板并不是什么新鲜的一件事，小微企业越来越多。不少刚刚起步的公司，为了留住员工，也为了激发员工的激情，让员工对未来充满梦想，老板们“画饼”的能力是越来越强，说话都不带思索的，张口而来： 

“等公司上市了，公司的每一个人都能够开豪车，拿高薪，走向成功不是梦！”，“今天的努力都是为了更好的明天！”，“好好努力，争取下个月月薪过万”。

面对这样的慷慨陈词，起初大家都是干劲十足，激情澎湃。结果几个月过去了，成绩没有起色，都开始吃泡面，用网贷了，自然就对老板的“大饼”失去了信心，继而选择了离职。

也有很多员工会吐槽，“我来工作是为了赚钱，不是来扶贫！”

再加上科技的发展，让求职不像过去那样困难，跳槽的机会多的是，当了解到另一家公司比现在更好，聪明人当然会选择离职跳槽，寻求更好的发展机会。

二、追求像风一样自由

不像80后及前的那些人，啃过馒头吃过泡面，经历过苦日子，更懂得生活不易。95后/00后这一代人是一个非常幸运的一代人，马斯洛基本需求理论对于这一代人已经不在适用。

加上互联网的高速发展，眼界变得比以前更加开阔，发展的机会越来越多。所以相对于上一辈人为了满足物质工作，这一代的年轻人更多是的为了满足自己的兴趣爱好。

工作不仅要能赚钱，还更要能让他开心。所以很多年轻人离职，不是因为工作上不开心，就是和公司发生了不愉快。

此处不留爷自有留爷处，处处不留爷就干个体户。一棵树吊死的观念早就过时了。只要今天心情不开心就换，对同事和老板不满意也换，对行业不满意更要换。没有什么能阻止他们换工作的步伐，反正公司遍地是，工作遍地有。做一个风一样的自有的人。

三、不要跟我讲道理

“不要大声责骂年轻人，他们会立刻辞职的，你可以骂那些中年人，尤其是有车有房有娃的那些，因为那些有房有车有娃的中年人，才是这世界上最好欺负的”！

这是一件很残酷也很真实的台词，年轻人有资本所以不怕犯错；中年人生活在重压下，只能战战兢兢过日子。

现在，80后就是那些不敢辞职的中年人。他们上有老下有小，背着车贷房贷，不敢轻易辞职。

而对于现在年轻一代员工就不同了，经济发展的同时，婚恋观，人生观都在发生变化。年轻人都在追求晚婚晚育，甚至不婚不育，家庭对于现在的年轻人来说不是必需品。这就造成了许多人“一人吃饱，全家不饿”，没有生存压力。年轻就是最大的资本，所以想辞职就辞职。更不要试图用管理的手段去压制他们。

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阿里什么不断的宣贯、培训企业价值观，为什么连考核都有50%考的是价值观？正所谓“话不投机半句多”，价值观不同的人，彼此都不认可对方的观点、想法，想在一起干事，是很难成事的。

为什么我们做招聘的时候总是发现，这个候选人哪哪都好，专业、技术、行业经验等等都还行，但领导就是感觉没有眼缘、气场不相合。这本质上就是价值观不同，因为个人的言行举止是价值观的外在表现。

就算有的时候，为了解决用人紧张的问题，勉强让这个候选人进来了，但时间长了之后会发现，无论是日常相处还是工作配合，都很别扭，久而久之不仅影响工作配合，更影响工作效率，最终还是以离职收场。

每个企业都有自己的企业文化，有自己的价值观，而大多数企业的文化和价值观就是老板的文化和价值观。如果员工不能认可或者接受老板的价值观，那么乘早走人为好，别耽误彼此，个人干的不舒心，企业还得不到发展。

从新员工培训的角度来说，老板作为创始人，说说他的创业历程、企业发展前景与未来规划，再说说企业的文化与价值观，这并无不妥。造成个别员工因不能接受老板价值观而离职，大概率是因为这个企业的规模不大、薪酬待遇也一般或者说这个员工个性太强。

如果薪酬待遇各方面都和阿里、华为一样，我相信这个员工不仅不会走，还会觉得老板说的对、说的棒！反正钱给到位了，你说啥就是啥。另外，有些新生代员工个性很强、浮躁，稍有不爽的地方就撂挑子不干了，这样的员工就算现在没走，未来迟早要走。

而且，作为一个社会人，继而作为一个职场人，该有的职场觉悟是需要具备的最基本素质，这样的员工明显是还没有经历过社会的“毒打”或者说家庭条件太好了。

那么，如何减少这样的情况发生？那就是在招人的时候，加大对价值观的判断。

一是在面试候选人时，要告诉他自己企业的价值观是什么，他的上级领导是个什么样风格的人，看他是否能接受这样的价值观，是否愿意和这样风格的领导共事。

二是要通过候选人的穿着、言行举止判断他是个什么性格的人，是沉稳、还是浮躁，是刚直还是圆滑等等，看他的性格与他未来的上级是否匹配。再通过他的生活经历、工作经历、个人未来规划等来判断他的价值大概是什么样的，有没有和自己企业想悖的。

在互联网型企业里，面试的时候你会发现，他们非常重视结构化思维，这本质也是价值观的一种体现。对新员工，他们可能会给予培养的机会，而对于管理岗位的候选人如果不是结构化思维，则大概率面试不会获得通过。

所以说，招人本质是招价值观相同的人。虽然HR招人难是普遍的痛点，但是招人精准也是痛点之一，毕竟人招来不合适或留不住，带来的企业成本损失更大。招人不精准，可以通过人才画像、结构化面试、人才测评中心等方法解决。至于招人难，则需要用人标准、企业薪酬待遇水平、招聘渠道等方面进行综合设计解决方案了。

识人不必探尽，探尽则多怨；知人不必言尽，言尽则无友；责人不必苛尽，苛尽则众远；敬人不必卑尽，卑尽则少骨；让人不必退尽，退尽则路艰。共勉！

好了，本次话题就到这里，我是专注分享干货与实战技巧的帅气大叔郑军军，我们下次再见！

（本文系个人原创，版权所有，任何形式的转载都请注明出处或联系本人，侵权必究！）

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看到这个问题，立马想到了我现在的老板，感叹我们公司三分之一都是老员工，感叹老板的格局与处事风格。

今天没有同病相连，跟楼主的情况恰好相反，我们的新人但凡是听到老板发言，大多数都会对现有工作更有信心。（一不小心凡尔赛了?）

那就来分解一下，如果做到上下同欲，缪力同心。

一、楼主你真的理解公司的价值观吗，你本人是否认同呢？

一个公司的价值观，可以理解为从上自下都自愿遵守和执行的判断标准和行为准则，也许有的人可以每天高喊公司的价值观好，但本心是骗不了人了，面对问题时的反应和动作更骗不了人，公司的HR应该是企业文化，价值观的第一线践行人，执行人，宣传人。如果HR都不能很好地理解、执行，那真的不敢保证由HR招进来的新员工，又会如何理解这一文化和价值观呢。

所以，楼主不妨问问自己，是否理解？是否认同？

二、三观不合，非断既离

我招人的标准可以用四个字概括：能干、想干

能干，是有履行岗位职责的能力，有完成岗位目标的学习力； 

想干，有实现公司统一目标的意愿，有达成岗位效能力的意愿。

二者缺一不可，这就跟相亲结婚，不能提供物质保证的婚姻一定不是幸福的，人常说贫贱夫妻百事哀。没有感情的夫妻肯定也幸福不了，组成家庭可不比同屋室友。

所以，我们在招人的时候，是否二者皆有考察呢，一点不夸张的说，如果不是真正“想干”的人，其损失有时候可能不仅仅是产能低，甚至有可能影响整个团队，得不偿失。

该放手时就放手，不一定是坏事。

如果老板一席话就觉得“道不同不相为谋”，不由分说的就要走，这样的员工，真的不得不打个问号了。

三、紧跟时代，画饼有技巧

现在的年轻人不比以前，这句话在哪里我都承认，当然必须是这样，不然中国迅猛发展的这几十年要如何呈现呢。

但是我们也不得不承认，很多９５后，００后，他们的拼搏精神，奋斗精神真的一点不输８０后，７０后，而且他们有方法，爱学习，还讲究效率，不客套，不虚伪。

我不知道你们有没有遇到这样的年轻一代，我们公司很多９５后，现在就是这样在对待自己的工作，不会因为要加班而放弃，也不会因为工作难而放弃。

他们要的就是实实在在能看到付出成果的工作，不用太多的画饼，只要规则透明，公平公正，相互尊重与信任，就可以给出一张漂亮的答卷。

所以，有时候也不能全怪到“年轻人”这几个字上。

公司、老板要做的，就是把上面这些方法传达到位、严格执行就可以了。

把先奉献付出才有回报的老套话，变成如何用规则实现员工的自驱力。

当然，老板讲故事的能力是一定要有的，毕竟枯燥的道德谁都会说，我们关心的是你如果因此获得成功，普通人是否可以借鉴，老板的事迹是否可以在心里封神，就要看老板讲故事的能力了。

听过演讲的人都知道，真实故事往往最是引人入胜，得到共鸣。

四、挣钱和成长，谁更重要

如果要把公司的文化提升的一定高度，不妨一起来探讨下这个问题。

你一定会得到各种答案，佛家说，人生最重要的事情就是把人做好，人生最终的目标是幸福，如果才能幸福呢，一定不是有很多的钱，而是从容和智慧，是不断的成长和解悟。

所以，我们上班也好，开公司也好，挣钱不一定是最终目标，个人的成长和提升才是目标，钱是身外之物，而成长是自己的，别人拿不走。

不管大公司，小公司，我们要团结的是跟我们同频道的人，如果不在一个频道，跳台是迟早的事，而在一个频道的团队，还需要不断成长和提升，这个团队才能有足够的竞争力。

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        案例提到老板培训过程中讲解需要奉献，给员工画大饼，导致招聘的新员工直接走人，招聘工作白做了，这种现象是好是坏。从我的角度来讲，任何事情都是两面性的，对于好坏不做任何评判。从我个人角度给出以下看法：

       1、企业与员工本身就是双向选择的过程，各取所需。毕竟奉献或者画大饼，谁都经历过，只是时间不一样，可能是进入公司一段时间后，也可能是面试前。至于大饼能否得到实现，就看企业的实力或实际行动。对于华为所提倡的“以奋斗者为本”不就是奉献吗？只是人家的奉献与回报可以成正比。对于与公司文化不符的人迟早离开未必是坏事，毕竟学会或者产生价值后离开，公司的损失会更大。

        2、招聘过程中摸透求职者的价值观，降低入职后的流失率。作为HR要学会利用冰山模型或者洋葱模型。洋葱模型,是把胜任素质由内到外概括为层层包裹的结构,最核心的是动机、个性,然后向外依次展开为自我形象与价值观、社会角色、态度、知识、技能。越向外层,越易于培养和评价；越向内层,越难以评价和习得。

             招聘人才时,不能仅局限于对技能和知识的考察,而应从应聘者的求职动机、个性、价值观、自我认知和角色定位等方面进行综合考虑。如果没有良好的求职动机、品质、价值观等相关素质的支撑,能力越强、知识越全面,对企业的负面影响会越大。而动机、个性品质等属于潜藏在深层部分的素质,不容易被了解得到。所以在面试过程中可以运用测评技术，比如DISC、霍兰德性格测试。

          3、HR做好沟通与引导：与老板沟通，通过数据分析的方式降低无效招聘，引导老板逐步转变想法与思路，不同层次的员工需求不一样，结合马斯洛需求理论进行分析，对于没有解决温饱问题的员工，你和他谈精神需求，基本上是没办法满足员工的想法，要学会用90后或者00后的想法与人进行沟通。转变思路、接受新想法，一次不行，那就进行多次的沟通，管理本身就是沟通的过程。

        以上个人建议，欢迎大家沟通交流，谢谢！

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一、马斯诺诚不欺我也

员工到公司来上班打工，用马斯洛需求层次理论来解释，起码应该有如下需求的可能：生理、安全、社交、尊重、自我实现。

现在出来打工的年轻员工，尤其是应聘知识型员工的年轻人，早已经跨过了生理和安全的层次，社交层面人家可能压根不需要职场来提供，剩下的就是尊重和自我实现了。在这里将会深度涉及到价值观的碰撞，所以年轻员工听了老板的理念之后会离开，毕竟真“道不同不相为谋”。

如此简单直接而又真实的理由啊，都不用HR费心去做离职访谈了。

别看大家现在表面都学会了客客气气的那一套，但上下级里要骂人要打架的事也并不是没有的。只是太多人坐在办公室，见惯了落地窗与阳光，没机会看到罢了。一些一线的员工，一样是会被基层主管骂的，一样是粗暴式管理，待过制造业等劳动密集型行业的伙伴应该有感受。他们是不需要马斯诺理论里的尊重和自我实现吗？他们是不向往爱与和平的环境吗？他们听得惯老板整体比比比吗？他们只是还没来得及在打工挣钱的时候如此关注到那些东西而已。

而卡题中的公司，您吸引的又是什么类别的人群呢？

（图片源自网络）

二、请成全他吧

老板既然成为了老板，甭管这公司有多大，他都是老板。越是小的公司，老板越是老板，公司大了，反而老板又要给股东打工了。

在这个公司当老板，意味着他有绝对话语权，麦克风掌握在他的手上，他想说，想表演，都让他去吧，毕竟公司是他的啊！

不知道会不会有HR跟我一样的感受，越是大公司，老板越是目光长远，或许用流行的“格局打开”形容更合适。越是小公司，尤其做了很久体量还是没怎么变化的民营企业，老板越是沉浸自嗨。

请成全他吧，他完全有资格，也有权利支配他的公司。

但有伙伴又要说了，事儿没干好，人一直流失，挨骂的不还是自己？

好吧，你以为你忠言逆耳，让老板别去瞎讲了，就不挨骂了？

三、连幼儿园都有的入学考试

在我读过的书里，没有一次开学是不考试的。

很好，卡题中的老板就给新员工出了入职测试，测的还是企业文化和价值观。

在我之前有篇文章《大厂到底有哪些buff，非进不可？》里讲到，HR对新员工的企业价值观适配性培训和引导是非常必要的。就算老板不提员工不问，专业的HR也应该这么去做，躲是躲不掉的。

我们应该感慨，卡题中老板所持观点“为公司奉献、付出才有回报”虽然不一定为年轻人推崇，但这并不是什么见不得人的、可耻的价值观。老板也许就是这样一路把公司开起来的，所以他信奉。但不管怎样，喊出这句话，实际上并没有那么丢人。比起虚假宣传，诚实更值得人尊敬。

在这一环节，留下可以接受老板风格的，留下价值观一致的，也未尝不是及时止损的一种方式。

四、难道我们就什么都不做了吗

HR一片好心，担心好不容易招来的人跑了，担心自己KPI完不成。所以方法总还是要想。

①招聘时人才画像上就加上价值观这一条。可以不用写下来，但要写在HR的心里。要什么招什么，将损失控制在源头，不要试图一开始就跟老板对着干，也不要试图直接去说服老板，告诉他那样做不行。

②送老板出去上课，越高大上越好。之前我们最头疼的就是老板时不时提出一个新理论，时不时让我们研究一套新方法，再后来他刚说完，我们私下就讨论：老板这又是出去听了啥课！外来的和尚还真好念经，明明我们之前也是说过的，但从大佬们那儿听来就是更香。而你，想让你的老板听到哪些内容呢？

③用心策划一个舞台。老板想要讲话，想要表达，从另一个角度来看，这是好事。他关注新员工，关注与员工的交流，背后也是关注了HR的工作。既然不能拆舞台，何不索性策划舞台，搭建舞台。我之前做训练营，第一个就是请老板来讲《开学第一课》，把老板“安排”得妥妥的。以后有活动，还可以请他来站台。

④让老板的决定，成为正确的决定（这句话，大家应该不陌生）。大多数的HR都是很难跟老板“唱反调”还能获胜的，毕竟要验证“我们是对的”这件事不容易，不像销售可以直接拿业绩说话。可不可以每次在老板讲话之前，HR先给老板做个铺垫？或者在讲话之后再丰富一下剧情？比如补充一下老板辛酸的发家史，讲一讲老板踩过哪些坑打过哪些胜仗？这样做的底层逻辑是促使员工去理解老板的价值观形成。至于接不接受，尊重。

打个小结：山不过来，我过去；我也不想试，换座山去；山头林立，总有风景；只见树木，不见森林啊。

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      看到今天这个打卡话题案例，对我这样培训、辅导过上千家企业的老师来讲，表示深有感触，很多企业的老板都会在新员工入职培训时跑过来发表一番慷慨陈词的精彩演讲，这其中多数都免不了理念的宣导与灌输，于是很多人都会把“奉献、付出”等概念一股脑的都生硬灌输给员工们。但是，实际情况是，现如今这些90后、00后，包括85后们，大多数都是有自主思维能力的新生代年轻人，从小家庭生活也基本都是不错的，他们有着自己的追求和独立的想法，根本不吃这一套，他们是对“实际”更关注的一群人，只要他们认为你是在“灌鸡汤、打鸡血、画大饼”，基本可以说是完全不会理你的，轻的是对此嗤之以鼻、不屑一顾而已，严重的直接就拍屁股走人了，正所谓“道不同不相为谋”、“此处不留爷自有留爷处”嘛。

      实际上，所谓“人在江湖，身不由己”，既然身在职场，很多时候也是身不由己，很多时候，多数我们这样的小老百姓的追求貌似并不高，想的无非便是找一家公司上班，然后领着一份工资，最好每天能够准时上下班就可以了，但，俗话说“理想有多丰满，现实就有多骨感”，我们常常发现，现实情况却并非如此，在很多的企业，不仅老板经常会跟员工提出“奉献、付出”的概念，而且加班的现象也经常会出现，对于现实主义的新一代年轻人来说，“鸡汤、大饼”这些东西大多和他们的理念都不匹配了，这和以前那些70后、85前的老一代员工入职时是不同的，那个年代的员工新入职时，有很多都还是抱着想做一番事的初衷或者梦想的，毕竟时代不同了。

      对于这种问题，那有些人就会极端地说，那就不培训了，搞完培训人就跑了，公司还得花一笔培训费，但其实事实并不是这样的。大部分管理者认为培训是企业的成本，这个症结其实就在于他们认为：培训完了员工却会跑了。让人有一种辛辛苦苦好几个月，但却一夜回到解放前的感觉。不过，正所谓没有调查就没有发言权，请大家看一组专业机构统计的有关培训前后员工离职的数据：

      培训完一个季度离职的 ：8%

​​      培训完一个月内离职的 ：9%

​      培训完立刻离职的 ：14%

​      没有培训就离职的 ：69%

      可见，真正的问题严重性并不是如我们有些人所想的那样，只要不培训就好了，在所有离职的员工中，没有培训的员工实际远比培训了的员工走的更多。所以说，培训还是非常有必要的。但作为企业管理者，我们还是要了解一下，为什么培训完之后，你的员工还要离职呢？这也有助于我们更好地改善我们的工作。

      首先，你要明白一点，企业招聘你的原因不是因为你长得帅或者漂亮，也不是因为“缘分”，而是你能够为企业带来利益；而老板对你好的原因也不是因为你们的什么“个人情感”，只是因为你对他还有用；而老板、HR、领导与你谈未来、发展、梦想时，其最终的目的也就是为了“花更少的钱，让你干更多的工作”而已。

      在一般情况下，对于大多数中国企业来说，企业与员工的选择是双向的，员工有权利选择福利待遇好、有发展前景的公司，而公司同样有权力选择更优秀、更有能力、薪资要求更低的员工为企业奉献。两者虽然不分对错，因为在现实中、职场中，利益至上的思想已经深入民心、根深蒂固了，但是对于某些企业来说，尤其是一些存心不良的老板、领导和HR，明明是想让员工多奉献，却总是打着各种幌子，从绩效考核到狼性文化，从义务加班到996，企业制定的每一条规则都是围绕“免费为企业奉献”而展开的，如果不是还有劳动法限制着，甚至很多企业希望员工不拿薪资只奉献才是最好的。

      是，我们大家都承认，企业需要考虑成本，这没有错，老板需要员工为其创造价值也没有错，但你在对待员工时，能不能少一些套路，多一些真诚？原本，企业不全是坏企业，员工也不全是好员工，这个大家都理解，但大多数企业总是喜欢将一些“剥削”披上“奉献、锻炼、发展、前景”的外衣来忽悠年轻人，这就是我们看不惯的了。不过话说回来，看不惯归看不惯，但我们又没有能力改变现状，这些企业老板们还是会继续着他们的“表演”，我们能做的也只是尽量擦亮自己的双眼，不让自己掉进坑里，少走点弯路。

      那么员工呢，要怎么分辨什么是“真鸡汤”，什么是“假鸡汤真毒药”呢？

      那些喜欢“谈奉献、画大饼”的企业老板们，比如，他们会单纯地宣扬华为的狼性文化，可是他们却闭口不谈华为的薪酬机制和薪酬标准，因为他们根本做不到华为的薪酬方案；比如，他们会宣扬海底捞的晋升模式：“不管你之前有多大的成就，在我们这里都要从基层做起。”但事实上，他们公司根本没有科学的晋升机制；等等。他们这么做的目的，唯一的目的，仅仅只是想花最低的钱，请到对他们有用的员工而已。我们都知道，每件事情都有它的两面性，而企业如果只是阐述了对他们自己有利的，让员工“付出”的一面，却隐藏了让员工“收获”的一面，这本身就是有问题的，甚至是不道德的，那就是“假鸡汤真毒药”了。当然了，作为员工，也要明确自己的需求与价值，如果公司实在没办法给予自己合理的收入，我觉得你其实是可以尝试跳出来的，外面的机会还是很多的，因为你还是在这里，如果你的内心都是排斥的，接受不了企业的理念，那你是不会投入精力和身心去干好工作的。

      最关键的是，对一个企业来讲，领头人在用人问题上持什么价值观，那么这个企业的用人导向就是什么样的，所以，只会“画大饼、灌鸡汤”的老板实际上他从骨子里就从来没想过真的要兑现他所谓的“以后有了成绩就会给大家回报”，只是想忽悠员工为他业务工作而已。别忘了，你对员工苛刻，却不给予足够的价值回报，员工是不可能真正为你卖力工作、奉献价值的，现在的员工，尤其是对年轻人来说，根本不再吃老板灌鸡汤、画大饼这一套管理方式了，他们在乎的就是实打实的现实利益、经济利益，既然钱没有给足，老板你凭什么要求我们继续卖力奉献呢？这个才是现在员工的真实想法。

      诚然，企业的发展需要引进新人，也需要给予新员工一些锻炼的机会，在这个过程中，洗nao式培养都无可厚非，毕竟企业的发展需要新鲜血液的注入，需要培养一些忠于企业的铁杆员工，但企业和老板在培养新员工的过程中能少一些套路还是要少一些套路，能多一些真诚最好还是多一些真诚比较好。

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新员工入职培训第一天，一直坚持到当晚十一点多，还评选出了当天的培训之星，并奖励了200元。讽刺的是，昨天的培训之星，第二天却没有再来，说他是真怕了：还没正式上班就折腾到深夜，这以后加班能少得了？

事实上，公司加班内卷更严重，运营部经常熬到凌晨，最后留下的，要么大龄未婚，要么单身离异……说到底，都是加班给闹的。

新员工入职即离职，在我看来，一点也不意外。

别说民企了，我在央企时，这种情况也不是个别现象。很多大学生来到偏远的施工现场，第二天招呼都不打直接就走了。用他们的话说：干啥不行，非要窝在这个地方？

新员工培训完离职很正常，离职的“232”现象总结非常到位，但参加完老板的培训后离职，不得不让人尴尬了。

这时候HR该做点什么？

1、深挖原因。表面看，这种现象是老板理念问题，如为公司奉献、付出才有回报等年轻人并不买账；本质上，却是HR的问题，在招聘环节重视技能而忽略企业文化的测评，留下价值观隐患。

2、亡羊补牢。有些HR很会自我安慰，这种价值观不符的人，走得越早越好。最坏的结果，无疑是放任不管，让这种现象愈演愈烈。老板短期内可能没有关注到，一旦发现问题，也就是HR的末日了。

3、从招聘入手。既然老板非常重视价值观，那我们就要寻找价值观一致的人，而不是单纯追求招聘数量。否则公司人才类型很可能从A类直接到B类甚至C类，一代不如一代。价值观一致的人，才更容易形成合力，而不是一群乌合之众。

4、将不可能变成可能。老板要的不是只会唱反调的人，也不是一味附和却给不出结果的人，如何让更多人接受老板的理念，如何让理念变得更生动更有感染力？这才是HR应该做的事。

5、让更多员工现身说法。老板说的再好，也很容易被认为是画大饼，付出一定有回报吗？如果这时候老员工讲述自己在公司的亲身经历，很可能会影响一批人。这种结果，应该是老板想看到的。

6、安排员工发言。平常都是老板唱独角戏，自己激情飞扬，却无人回应，如果能找几个新员工代表，谈一谈感受，效果可能比老员工要更好。

7、平台氛围打造。老板理念就是公司文化，如何打造提倡奉献、付出的氛围，如何让回报带来足够的激励，这是HR必须考虑的事。

作为HR，必须把握老板的完整需求，为什么老板会在新员工入职培训上现身？年年如此，老板潜在的需求到底是什么？每次走这么多人，老板是什么想法？我到底该怎么做？

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除了新员工听了老板培训马上就走的极端案例之外，职场中类似的案例仍然很多。比如老板热衷于宣传要拿公司当家，比如老板喜欢鼓吹狼性文化。有的员工敢怒不敢言，有的员工则难以忍受直接离职。如何去处理类似的问题已成为每一位HR必须要面对的普遍性困境。事实上，抛却理想的情况外，往往我们要既满怀期待又充满无奈的说，面对这样的问题，我们只能改变能改变的，接受能接受的。

改变能改变的，指的是从三种方向去尝试或者思考去改变。

比如首先，如果老板提的一些理念，确实已经和当前的时代、当前的潮流与普遍员工的思想相去甚远，那就可以思考下，自己的老板是否是一个能够被说服的人。如果他从谏如流，那当然是好事，如果他不能，也没有必要一定去说。毕竟老板自己反复讲的，一定是他觉得非常重要又非常正确的事，所以，这只是下策。

但也有些老板，人虽然很自信，对自己的说法也很自信，但总的来说，人仍然非常好，也愿意听下属的建议和意见，那么，第二种解决方式就来了。那就是顺着老板的思路和讲法，将他说的和讲的，用改进企业制度的方式来进行匹配。举个最简单的例子。如老板强调员工要以公司为家，要奉献，这其实没问题，问题是如何让员工心甘情愿的去奉献，让员工真正的愿意以企业为家。在这种情况下，就可以跟自己的老板去建议，咱们要建设成企业的家文化，那首先就是要提供家的环境、家的温暖和家的支撑。什么是家的环境？那就是轻松的氛围、整洁自在的环境、舒适的办公区域和相对自由的员工公共活动区域。那就需要给大家提供的基础办公家具与办公家电不要太差，需要给大家提供一定的便利性条件如咖啡机、微波炉等等，有必要的情况可以提供一些零食等。什么是家的温暖？那就是要有员工关爱活动，要有员工的应有福利，要有对应的员工关怀。什么是家的支撑？那就是要有容错机制，要鼓励部门之间充分配合，打破部门壁垒等等。让员工奉献，则可以奖优罚劣，做得好的予以重奖。如果这些能够实现、哪怕只是部分实现，那么，员工自然不会反感老板这么提，因为老板在对员工提要求前，已经做好所有的准备和支撑工作了。

最后可以改变的，就是你招的员工。你也可以按照老板的要求，招一些基本认同老板的观念的人，至少他需要对老板和企业也有一定的宽容度。毕竟，有些老板也只是喊喊口号而已。企业好不好，看的不是老板讲话的水平，而是发展的机会和薪酬的水平。所以，如果员工只是听老板画个饼就要走，恐怕也未必是太成熟的人才。

这三点是可以改变的，但往往，你的老板未必能从善如流，你的企业也难以拿出完全具有竞争力的薪资待遇和福利宝藏，而你招的人，受限于你的行业和你的企业，你也很难有更多的选择。如果是这种情况，那就要去看这件事情到底有多糟糕，如果老板确实只是会画饼而非实干，那么，还容忍他干嘛呢？你也值得更好的公司。如果你们的公司还可以，只是老板的性格如此，而你可选的人也有限，那就当这对新员工的最后一重考验，连自己的老板都容忍不了的人，也大可不必在他身上浪费时间。

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