技法篇【人】：“品质”在人力资源管理中的作用

品质：“指人的行为和作风所显示的思想、品性、认识等实质，东西的质量。”

冰山模型中对品质的定义是：“指一个人一致、持续而稳定的行为特性。”

上一讲中，我们总结了价值观在职场中的认知行为特征（价值表现特征）的五个类型：理智型、直觉型、依赖型、回避型和自发型。在一定程度上，相当于对人的职场行为特征做了概述。本次，我们研究的重点将在此基础上做深度的挖掘，提炼出在职场中更为本质、稳定性更强的属性——职场品质。

一、品性

人的品质包括道德、健康、能力、文化等多个因素，具体表现的素质有健康、智商、情商、逆商等状况和知识、文化素养。大体可以分为：身体素质、心理素质和文化素质。

我们本次研究的重点为心理素质，“心理素质是先天和后天的结合，情绪内核的外在表现”，它的可塑性是人力资源开发看中的优质条件。心理素质的评价维度包括品性优劣、认知潜能、心理强弱、驱动力大小等。

借助“新冰山模型”，我们可以在人才评价的领域中，将焦点再次聚焦在品性上。品性：品质的性格和特征。

良好的品性：正直善良、诚实守信、勤奋好学、容人有量、坚强乐观、善于取舍、自强自律、坚强冷静、认真负责、和而不同。

至于不良的品性我们在此就不列举了，可以给大家分享一个经验：“省力”、“捷径”、“直接”都是滋养不良品性的温床。

相对于品性对人在社会实践中的影响，在职场这个更为“具体”、“狭小”、“短期”的场景，组织对人的品性又会提出什么样的要求呢？我们将在下一节跟大家一起来探索：职场品质。

二、职场品质

在上文中我们说过，相对于性格而言，人之品性最为宝贵之处，在于它的可塑性，品性可以说是人才成长最为宝贵的资源。相对于社会场景而言，“职场”对人的要求将更加的“直接”、“急迫”、“实际”。下面我们来看看，职场对品质的要求和期望是什么样的。

有人说，所谓职场就是：利益交换的场所。咱却认为，职场是价值产能的工厂。利益交换，必定急功近利；价值产能，才可互惠共生。

职场品质，也是在这“急”与“亟”、“须”和“需”、“舍”与“得”之间的博弈中，陆续萃取而出的。

职场纷扰，百家齐说，中国人嘛，咱还是觉得可以尝试从中国古典哲学中寻找答案。百家之中，儒家对我们的影响最深，儒家的思想核心即为：“仁义礼智信忠孝悌节恕勇让”。综合阐述了立世、立家、立业、立本的道理。

我们选取与职场特性关联较大的“仁义礼智信忠”作为本次的研究对象，来试着揭开职场品质的秘密。

仁：孔子把“仁”作为最高的道德原则、道德标准和道德境界，相当于道德的总纲，称儒学思想是对仁学思想体系的经典论述亦不为过，“仁”为五常之首。

“仁爱”的思想可以说深刻揭示了企业存在的价值，企业作为社会活动的基本单元，赋能予国、赋惠予民是其不可推卸的历史责任。咱一直认为营利是企业的重要表现形式，但绝非本质。在无数次的商海之战中，其实历史已经给出了答案，企业也正在向着它命运的轨迹行进。（仅为作者观点，异者勿怪，和而不同）

“仁”在企业中表现出来的品质为：责任、担当、使命。

义：五常之一，正义、公平、公正、公道。“君子喻于义，小人喻于利。”、“大人者，言不必信，行不必果，惟义所在”。商道、职道，既非“小人”之道，亦非“不义”之道。

义者宜也。尊资为大。“义”在企业中表现出来的品质即是：合理（天道）、合情（人伦）、合法（国法）。

礼：礼貌、礼让、礼节、礼仪、礼制。礼是社会交往之道，亦是职场沟通之法。古之典制，今之制法，均源自“礼”。其中就包括目前推崇的“制度化”管理。（“礼”被定义为：社会生活中由于风俗习惯而形成的为大家共同遵守的仪式。）

“礼”在企业中表现出来的品质为：合作、细节、稳重。

智：五常之一，知者、明智、智慧。德中有智，智中有德，学而致知，智而不奸。在商场与职场中经常体现为：君子爱财取之有道。

“智”在企业中表现出来的品质为：求实、胆识、见识。

信：五常之一，诚信、信任。信为立商之本，亦为立人之本。人无信不立，业无信不兴，事无信不成，国无信则衰。这也是为什么许多企业将诚信做为立命之本的原因。

“信”在企业中表现出来的品质为：诚信、正直。

忠：八德之一，尽心助人是为忠，忠诚、忠良、忠恕。内善外职，忠民、忠国、忠君、忠上。“忠”在企业中表现出来的品质为：忠诚、忠心、忠实、忠厚。

五常一德，是古典哲学对现代职场品质的一种诠释，在实践中，也更加符合国情和企业要求，既是组织发展的需求，也是人才修炼的方向。

三、问题与思考

我们对职场品质了解多少？如何修炼职场品质？选拔人才时如何评价职场品质？职场品质可以纳入考核吗？如何考核？大家可以在评论区留言一起交流。 

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在今年，我们一直在探讨金庸小说中各色人物的领导力，以及对我们的启发。之前我们已经分享了郭靖黄蓉、虚竹天山童姥、慕容复三组人的领导力，今天我们分享的人物，是真正的领导。那就是大理的镇南王段正淳。

说段正淳是好领导，应该是没有什么争议。为什么这么说呢？

这得首先谈什么是好领导。我们说的好领导，或者好的领导力的表现，有很多种。但是能够团结优秀的人才和团队，形成自己的独特的竞争优势，让优秀的人才为己所用，同时，达成较好的管理成果，这点应该是共通的，也应该是毋庸置疑的。

我们先看下段正淳的管理成果，段正淳作为镇南王，既不与自己的兄长争位，又能够仁爱管理，作为以佛法立国的大理，段正淳本人也宅心仁厚。所以大理可以说是一方净土，民风淳朴。再从团队凝聚力来看，段正淳身边的几位忠臣良将在小说中形象鲜明，范骅、华赫艮、巴天石等誓死追随段正淳，在无数次危机之中，非但没有弃之而去，反而一直与段正淳站在一起，比如在少室山上，段正淳愿帮乔峰，其余几位非但不反对，反而觉得理当如此。在段誉被四大恶人所掳的时候，其兄保正帝甚至愿意让位于段延庆，可见其魅力。最后，段正淳身死之后，他给段誉留下的仍是一个比较好的摊子，大家依旧尊重和服从段誉。

段正淳为什么有这么好的管控成果？或者说优秀的领导需要做到什么？其实未必做到每一件事，但至少，段正淳在一件事上，做的很好。那就是大是大非上，段正淳正义凛然、道义仁义。

且看两件事。一是，段誉被四大恶人掳走之时。保定帝想要让位以保段誉周全。这个时候段正淳义正言辞，段正淳道：“大哥，自来只有君父有难，为臣子的才当舍身以赴。誉儿虽为大哥所爱，怎能为了他而甘舍大位？否则誉儿纵然脱险，却也成了大理国的千古罪人。”段正淳虽然对自己的儿子非常溺爱，但在大是大非上，段正淳没有任何犹疑。

二是，在少室山上，乔峰被数千江湖人士所围。此时此刻，乔峰隐然已经是天下英雄之敌，作为小国寡民的大理来说，宁愿和数千英雄为敌，只为报答乔峰。而不是和慕容复一样，明明和乔峰往日无怨、近日无仇，却马上成为墙头草。贵为镇南王，宁肯牺牲自己，也要周全道义。小说中描述：段正淳低声向范骅、华赫艮、巴天石诸人道：“这位萧大侠于我有救命之恩，待会危急之际，咱们冲入人群，助他脱险。”范骅道：“是！”向拔刃相向的数千豪杰瞧了几眼，说道：“对方人多，不知主公有何妙策？”段正淳摇摇头，说道：“大丈夫恩怨分明，尽力而为，以死相报。”大理众士齐声道：“原当如此！”明知不可为而为之，大丈夫恩怨分明。这样的段正淳，自己的手下如何不钦佩于他。反观慕容复，为了认段延庆作干爹，竟然不惜杀包不同。更别说少室山想对乔峰落井下石，七十二洞洞主前见风使舵想收为己用。所以最终两人完全不同，段正淳始终得人心、服人心，而慕容复则分崩离析众叛亲离。

加之段正淳自己武功也很高强，也会一阳指，在这种情况下。自己有本事，心中有仁义，办事够仗义，令自己的团队信服就是理所当然的了。

这也要求我们的领导，想要修炼自己的领导力。首先就是要行正道、走大道。只有自己把这些最基本的做好了，离当好领导，也不算太远了。

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HR小白招聘面试工作技巧（21）   

接1月29日（周五）《HR小白招聘面试工作技巧（20）》的内容，与大家继续分享第21篇内容，本篇继续与大家分享招聘模块的有关内容，希望对HR小白们有一个简单并直观的认识。

《HR小白招聘面试工作技巧（20）》与大家简单地介绍了招聘工作步骤或工作要求，掌握好上述工作步骤，仅仅是做好招聘工作的基础内容，今天我们就接着这几个步骤继续往下面讲一下其他方面的招聘内容。

首先，我们要学会尽快发出书面确认在收到书面确认书之前，被聘用的新雇员总不愿意掉目前的工作。所以书面确认要尽快发出，以便让新雇员在规定的时间之前提出辞职申请，尽快到你处工作。确认书要简明扼要，尽快寄到新雇员手中。工作技巧提示：注明需要应聘者对书面确认做出回复的日期。

其次，我们要学会正确对待未录用的应聘者。对未被聘用的应聘者，应尽快通知他们，尤其是最后候选人名单上的应聘者。他们想知道未补聘用的原因，一些有益的反馈会对他们将来找工作有所帮助。工作技巧提示：写回绝信时，想象一下如果自己是应聘者，愿意看到什么样的回绝信。

第三，我们要学会处理一些招聘细节要点。具体细节要点如下：（1）商业环境变幻莫测，昨日被拒绝的应聘者可能是明天不可多得的人才。（2）被拒绝的应聘者可能适合公司内部其他岗位。（3 ）如欲将被拒绝的应聘者的材料转交给其他或部门，需要事先通知应聘者本人。（4 ）即使对被拒绝的应聘者，其个人信息也要严加保密。（5）每个人都会受到拒绝，但你应对应聘者充满和气和肯定。

第四，我们要学会书面回绝应聘者。为礼貌起见，要给每个未被聘须知的应聘者写封回绝信。要委婉、简练、感谢他们对工作的兴趣，并向他们解释未被录用的原因。招聘进行到一阶段，应聘者已为数不多，所以尽量给每个人分别回信。写回绝信的工作技巧：不能给未被录取的应聘者尽快寄回绝信，会让人感觉到你的公司没有礼貌，管理混乱。这里就不跟大家举例怎么写回绝信了，大家只要记住写信原则即可。

第五，我们要学会保存应聘者材料。获得求职者的认可之后，将所有合适的应聘者的材料存入档案。如已存有这些应聘者的信息，再根据几次面试的情况将原有信息更新。如果没有不妥之处，可以让你的同事知道你存有未被录用的优秀应聘者的资料，以备将来有类似空缺岗位出现之用，这是非常经济的招聘方式，因为不用再刊登广告。工作技巧提示：可以带新员工参观办公室，介绍大家认识。

第六，我们要学会文化差异、地域差异。比如我们国内华南地区的气候较热，东北地区的气候较冷，那么两种类型的人到一家公司工作，可能就存在着文化差异、地域差异。其次，如果我们是外资企业的话，涉及到外国人与我们国内员工的文化差异、地域差异情况，我们要学会尊重外籍工作者。

第七，我们要学会回答应聘者的疑问。如有未被录用的应聘者打电话询问被拒绝的原因，一定要给他们一个理由。不要回避，也不要说以后再给他们回电。最好能够坦诚相对，你以他们面试表现情况的说明和建议会有助于他们将来的面试。如你对某应聘者的第一印象是衣冠不整，一定要把这一信息让他或她知道，但需要用委婉的口吻，如“再注意些，你的形象会更好”比“你看上去蓬头垢面”要委婉多了。做好招聘工作，是代表企业的一个形象，我们不能因为工作细节问题，引起求职者的反感，这样子做，会得不偿失。

总之，掌握好上述几个步骤，仅仅是我们HR伙伴们做好招聘工作的基础要求，与第20篇《HR小白招聘面试工作技巧（20）》是一个有机整体，后续还会有更多的实操工作经验与大家分享，本文内容未完待续，敬请大家持续关注与点评。

本文内容如有不妥之处，敬请大家在评论区点评与留言。文章描述观点如果与你的操作经验有冲突的地方，也请有不同观点的HR伙伴在评论区留言互动。谢谢！

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职业规划有用吗？

骗人的吧？人生这么长，怎么可能规划？

计划赶不上变化，做规划没有用的。

......

你是不是也赞同这样的观点？

但是，真的是这样吗？

因为，你还不知道什么是职业。看完这篇文章，我相信你会改变你的想法。

职业，即个人所从事的、服务于社会、并作为主要生活来源的工作。

职业，并非仅仅指打工，做企业，本身也是一种职业。

所以，职业思维和商业思维几乎一致。

如果你希望自己的职业发展更加顺利，完全可以参照商业的模式来管理自己的职业。

成功的商业故事，我们可以看到，都是需要有好的规划的。

同理，好的职业发展也需要规划。

职业规划是一个科学的过程，完全遵守“因果定律”。

科学的事情，是能够指导我们人的行为的。

职业规划，包括了：职业目标、高效发展、自我管理

1、职业目标

很多人在职场觉得迷茫，那是因为自己没有职业目标。

没有目标，当然会渺茫了。

马有千里之程，无骑不能自往。

开车没有目的地，你也不知道怎么开啊！

曾经有机构对出租车出事故的情况进行调查，发现绝大多数出租车出事故，都是在找乘客的时候，而载上乘客有目的地的时候，往往不容易出问题。

但是，设定目标也不是随随便便的事情。

方向不对，努力白费；

没有兴趣，就没有动力。

职业目标=人生目标+职业兴趣

人生目标，我们可以用“人生画卷”这个心理学的工具来帮助大家找到；

职业兴趣，也有诸如MBTI、霍兰德等基于心理学的工具来进行测评。

所以，这是一个科学的过程，准确度有极高的保障。

除了有自己的职业目标，我们还需要有高效的发展计划。

2、如何才能高效？

高效发展=自身努力+顺势而为+运气

自身努力

这个自己可以控制吗？

还真不一定。

有时候，不是自己想努力，就可以努力的。

很多人都经历过，自己脑子觉得应当努力，要奋斗，但是自己的身体总是在抗拒。为什么会这样？

原因很多，

有可能是你的能量不足，不足以支持你有足够的行动；

也有可能是不知道自己的激励因子，没有发现自己“一触即发”的动力。

这些，通过行为学的工具，比如PDP个人行为动能管理，都可以帮助我们进行调整。

顺势而为

一方面要学会发现自己的优势，另一方面，也要学会发现环境的优势。

用自己的优势来发展自己的事业，利用环境的优势来补足自己的短板，没有劣势来拖后腿的发展，一定是高效的。

关于优势的发掘，都是可以通过心理学和行为学的指导来实现的。

运气

当然，好的运气也会帮我们加分。

但是，运气往往会眷顾那些有准备的人。

如果你有目标，并一直在为之而奋斗，我相信，好的运气一定会帮助你。

3、自我管理

在接下来，就是学会自我管理了。

通过人力资源管理、项目管理、时间管理、效率管理等管理学的知识，可以给我们自己制定高效的计划，来提升自己的知识、技能、能力、经验、资源、人际关系等等。

所以，你会发现，你原来以为简单的一个职业规划，原理应用了心理学、行为学、管理学等多个学科的科学的工具。

其实是一个非常专业复杂的体系，只是，结果看起来相对简单罢了。

科学的东西，准确度都相当高。

当然，还有一种思维模式是我们必须要遏制的，就是：僵化思维。

职业规划，是一个动态的过程，需要一边实施一边围绕目标和客观环境的变化，进行调整的。

很多人认为，职业规划是让职业发展呈现一个直线上升的过程，其实不是。

我们的客观环境是在不断变化的，职业规划也需要不断调整，他是一个波动上升的过程。

只是，一切的波动，都是围绕目标开展，不会脱离主线，确保目标的达成。

总之，你是希望有一个准确度在80%至 90%以上的职业发展规划，还是希望自己在职场蒙头乱撞呢？

我们最贵的就是时间，相信你心里已经有了答案。

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        本次分享的目标在于让低预算的同仁们也能够DIY，在没有专业咨询公司提供方案的情况下，设计并执行适合自己公司的继任者计划。

        在目前的“后疫情时代”，市面上的公司整体对培训、人才发展的投入不高，而另一方面，我们HR面临着越来越多的挑战。云南某企业CEO痛骂HRD，并裁撤人力资源部的例子就在眼前，“让你组织绩效管理，你发个表格给业务部门填”、“问你公司里有多少人才，你从来答不上，反而是问了业务部门才知道”，这样的指责再加上“巧妇难为无米之炊”的压力，往往让我们心力交瘁。所以，要证明我们的价值，就要在老板问出类似问题的时候，很有底气地脱口而出：“我们公司目前的人才有XXX个，分别是XX部门的XXX和XXX，目前都在我的人才发展计划里...”。在老板眼中，你瞬间就开始自带光环了。

        迪士尼董事长兼首席执行官罗伯特·艾格在自传《一生的旅程》中说：“...如果你用琐碎开场，你给人的印象就是琐碎。如果你不能提供一个清晰的大局观（big picture），那详情细节也就失去了重要性。”

        我们与老板沟通的时候，继任者计划也需要从一个“big picture”开始。具体来讲，要从老板关心的角度着手：为什么要继任者计划？给谁找继任？怎么找？找出来怎么培养？要多长时间养成？下图是一个全局路线图。

        给谁找继任？为什么需要继任者计划？老板们普遍会有这样的问题。继任者计划并非是要给所有管理职位都设计继任者，而是确定“关键职位”。一般来说，关键职位的确立标准普遍有这么几条：

1. 对公司有关键影响。一旦该职位缺人，就会引起工作、业务的停顿。
2. 该职位招聘难度很高，外部市场招聘到合适候选人的时间周期很长。
3. 该职位在公司现在和未来的业务体系中具有很高的重要性。

        至于为什么要设置继任者计划，首要的答案就是风险管控。关键职位既然有如此高的重要性，那么就需要做好准备，一旦现任者出现晋升、离任、健康、意外事故等情况，公司能够在很短的时间里找到内部继任者，从而降低风险，使业务能够继续。还有一些相对次要的原因，比如建立人才库、发展和激励内部员工等，但是它们不足以提升老板的兴趣。

        怎么找？一般有两种思路，一个是从关键岗位的现任者的团队中发掘。有的公司只考虑其直属下属，有的愿意考虑自上而下两到三个层级，比较扁平化的公司会倾向于前一种做法。另一种思路就是从全公司的范围内去发掘培养。如果关键岗位不属于高度技术密集型，后一种思路能够获得更广泛的人才圈子和更高层次的多样性。

        用什么标准找？杰克韦尔奇在GE的做法仍然具有很高的参考意义：用绩效和潜力。也即，在目标人群中用高绩效、高潜力的标准去寻找“HIPO”（高潜人才）。何谓高绩效，一般公司都有相应的标准，但是这里又需要定义一个标准：什么叫潜力？对于人才这个范畴来讲，潜力就是蕴藏于内、还没有发挥出来的解决问题的能力，我们可以通过观测目标人群的行为模式来判断其是否拥有公司需要的潜力。比较通用的标准包括：较强的学习能力（学习新技能比一般人快）、较高的职业抱负（愿意承担更高的责任，而不是得过且过甚至愤世嫉俗）和心理承受能力。有的企业直接把是否“犯过错”作为一个很重要的判断标准。任正非就曾经说：“对于既没有犯过错误，又没有改进的干部，可以就地免职。”管理大师彼得德鲁克也有类似观点：“我绝对不会把从未犯错的人升到高层领导岗位上，因为没有犯过大错的人必然是平庸之辈。”但是具体是否采用“犯过错”来作为公司挑选高潜人才的标准，同仁们可以根据自己公司的文化来自行判定。这样，我们就得到了一个高潜人才库供测评和挑选（这里会用到胜任力和九宫格之类的工具）。

        怎么培养？讲到这里，老板一般都会面无表情（虽然心里很翻腾）地说：“我可没有钱给你...”，不过我们混迹于江湖走到今天的HR们，早该有心理准备和应对之辞了。要说培训业的老祖宗是谁？秦始皇的丞相李斯。他发明了“以吏为师，以法为教”。老百姓不懂法怎么办？我也不专门请老师来教你们，直接让从事法律工作的官吏来教，干脆直接且高效。今天市场上，在低预算甚至没有预算的情况下，我们可以采取的培养手段包括： 

        1. 让高潜人才参与公司的“人才管理生命周期”，也即在HR的帮助和指导下，参加某些职位的面试甄选、绩效管理和评价、晋升和降级的决策等。

        2. 跟随学习（shadowing），为高潜力人才安排导师，跟随观摩和学习其工作、沟通、决策的过程。

　　 3. 让高潜力人才的上级对其进行日常工作的观察和评价，这些评价意见要汇总起来形成档案。

        4. HR组织或者直接讲授的培训课程，比如案例分析、视频课程观看和总结、公文处理等。这里就是HR显示自己价值最直接的地方了。如果你总是指望着从外面请讲师或咨询师，那你就把自己降格成了“行政”，换个人也一样做，没准还比你做得更好。但是如果你能根据公司的业务和具体情况自己设计和讲授课程，最不济也要能组织个案例专题研究（workshop），那就不一样了。如果业务部门尊称你一声“某某老师”，那你就真的有了HR的权威和地位。

        多长时间养成？继任者计划的执行就意味着要根据关键岗位的胜任力要求对高潜力人才进行持续不断的测评，这期间必然有人进步，有人出局。处于个人发展计划中的候选人，一般根据其“在多长时间内可以发展到成功继任”，分为“三年以上”、“二至三年”、“一年”以及“半年”这几个范畴，基本上评价为“半年”的，就属于已经可以立刻继任的。一般老板不会有太长的耐心看到更久远才能继任的状态。

        掌握了这个big picture，在后续的分享里，我们再来介绍每一个环节的注意事项并分享一些拿来即可用的工具。

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      首先，讲个故事：

       N多年前，模糊的记忆中，有这么一件事：八零年代的学前时光，每到暑假，伙伴们总喜欢聚在某一家一起看《西游记》，虽然农村的电视普及率还挺高，但要的就是那种边看边争论情节的热闹氛围。某天下午，蝉鸣声声，看到了唐僧袈裟被盗的情节，师徒二人来到观音院，金池长老盛情接待，悟空向长老炫耀袈裟，长老顿起贪心，将袈裟借房中观赏，金池长老为占据袈裟，命众僧纵火，想要烧死唐僧师徒。小伙伴们在讨论一件灰白色袈裟又不好看有什么好贪恋的，这时，人群中有位年龄很小的初次来的小坤，他突然说道：“唐僧的袈裟应该是红色的”，继而引发争论，记得那个年代，最后的结果是几个年龄大的孩子驱赶了因“彩色言论”差点被揍的小坤。事情的转折是，直到某一天，大家到小坤家“轮场”看电视的时候，才发现，这个世界上原来有一种东西叫“彩色电视”，家庭富裕的小坤家那是村里第一台。所以，世界观来自观世界，走出去，世界就在你眼前，走不出去，眼前就是你的世界。直到现在，还时常感触，人在职场，已知的叫知识，未知的叫见识，见识往往比知识重要。

      再分享一个身边的案例：

      朋友在一次饭局上分享，某次国内知名互联网科技论坛上，一位业界知名的某巨头公司大佬主题演讲中说了一句“放眼整个国内互联网科技公司，我们打着灯笼都找不到对手……” 还没等大佬表达完，台下顿时哗然，相互私语、低声议论：“这，太狂妄了”、“找不到北了”。这时，身边的一位低调人士说话了：“其实人家大佬更多的想表达的是：我们在座各位要有风险意识，看不到对手，说不定哪天就从草丛里跳出一个人来，把我们干掉了，互联网跨界融合的今天，打车公司送外卖了、外卖公司送快递了、快递公司卖白菜了，都很正常，所以，跨界思维与风险思维，我们每个人都要有”。话毕，再听大佬后续解释，果然此意。顿时，深感人和人的思维是有巨大差别的，成年人的学习目的，应该是追求更好的思维模式，而不是更多的知识。在一个落后的思维模式里，即使增加再多的信息量，也只是低水平的重复，职场亦如是。

        接着，再和您分享一个十多年前读研时候，学习教育技术学及研究方法建构主义学习理论的一件经历，希望对各位做企业培训有启发：

       当教授讲到建构主义学习理论的时候，老师给我们看了一张图，并让我们猜，这里是哪里。我们都异口同声的说是威尼斯，欧派建筑风格，水上城市，根据小时候的学习经验，我们很容易就联想到威尼斯，可是，后来，老师给我们讲：这不是威尼斯，这是意大利人眼中的苏州，意大利的以为画家，根据马可波罗的对中国苏州的描述而画出来的。我们不禁惊讶起来。很多时候，我们说了，我们培训了，以为大家都知道了、都理解了、都接受了、都学明白了，可是每个听众有自己的知识构建和认知基础，不一定构建起“你以为的你以为”。不管是企业培训还是职场沟通表达，解释如此，同频同认知很重要，或者帮听众构建基础认知很重要。当然，已知很难解决未知，不要向过去要答案，答案不在过去，而在未来。没有传统的企业，只有传统思维的人。向内认知，向外行走，职场方能久远。

     感谢观看，我是林益民老师，欢迎大家关注我三茅号，评论指正，我也会持续分享职场类人力资源、培训、员工发展、职场规划等各类主题文章，关于持续交流。谢谢！

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——  01  概念不同  ——

      经济补偿金，是用人单位或员工依法（合法）解除劳动合同时，给予劳动者的经济补偿。经济补偿金是在劳动合同解除或终止后，用人单位依法按照一定标准一次性支付给劳动者的经济上的补助。

        经济补偿金有七种情形：企业解约型、员工解约型、协商解约型、劳动合同终止型、额外补偿型、竞业限制型、克扣拖欠劳动报酬的经济补偿金。

     赔偿金，是指用人单位或者员工因违反法律规定或者违反合同约定，造成对方经济损失而向对方支付的赔偿。赔偿金是用人单位向劳动者支付或劳动者向企业支付两种情形。

——  02  计算标准不同  ——

      一、经济补偿金的两种计算标准

     （1）计算标准1：未超出当地社会平均工资3倍的补偿标准

             经济补偿金=实际工作年限×月工资

    （2）计算标准2：超出当地社会平均3倍的补偿标准
     经济补偿金=工作年限（≤12）×当年上年度职工月平均工资3倍

     案例：张某和李某同为深圳某大型企业员工，二人工作年限均有20年，张某月工资为20000元，李某由于担任公司核心技术部门的经理职务，月工资为30000元。因客观情况发生重大变化，公司与双方协商一致并提前一个月通知解除劳动合同。并两人同一天被解除劳动合同，假设解除劳动合同时深圳上年度职工平均工资为8000元。

     张某和李某经济补偿计算标准：

      （1）张某月工资为20000元，尚未达到深圳上年度职工平均工资的3倍24000元，因此其解除劳动合同经济补偿为20000元×20个月＝40万。

       （2）李某月工资为30000元，超过深圳上年度职工平均工资的3倍24000元，因此其解除劳动合同经济补偿为24000元×12个月＝28.8万。

      二、赔偿金的四种计算标准

    （1）、计算标准1：根据《劳动合同法》第四十八条：用人单位违反本法规定解除或者终止劳动合同，劳动者要求继续履行劳动合同的，用人单位应当继续履行；劳动者不要求继续履行劳动合同或者劳动合同已经不能继续履行的，用人单位应当依照本法第八十七条规定支付赔偿金。

       《劳动合同法》第八十七条  用人单位违反本法规定解除或者终止劳动合同的，应当依照本法第四十七条规定的经济补偿标准的二倍向劳动者支付赔偿金。

          赔偿金=经济补偿金*2；所谓的2N.

   （2）计算标准2：由劳动部门责令支付，逾期不支付的

           总赔偿金=赔偿金为50%以上100%以下赔偿金

        根据《劳动合同法》的第八十五条 用人单位有下列情形之一的，由劳动行政部门责令限期支付劳动报酬、加班费或者经济补偿；劳动报酬低于当地最低工资标准的，应当支付其差额部分；逾期不支付的，责令用人单位按应付金额百分之五十以上百分之一百以下的标准向劳动者加付赔偿金：

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一、一个陌生HR的来信

77姐，我感觉自己还是缺少那种制度设计类的工作经验，项目经验，我也不知道该怎么写，怎么样才能被认为是一个项目呢，我的简历里面，我要怎么挖呢~~~

我看到人家简历里面有，写的比较好，所以我才在认真思考。很多公司招聘的时候，都注重HR的项目经验。但是我之前大部分的角色就是执行，那我是在执行的过程当中处理问题，但是这个貌似高度也不高，我要怎么能挖出东西。还有就是这次薪酬体系设计的，设计了要能落地是不是才称之为项目，如果没有落地，那这个设计是不是意义不大，撑死是一个方案，但是无法定义为项目，方案没有落地，那突出的重点又该是什么呢？

二、大白兔77就问题回答问题

来信中有三个关键点：项目经历很重要；貌似高度不高的执行工作，如何挖掘出深度；没有明显效果的项目，如何突出重点。

1、事事皆项目，心若在，项目就在

按辞海的说法，项目是人们通过努力，运用新的方法，将人力的、材料的和财务的资源组织起来，在给定的费用和时间约束规范内，完成一项独立的、一次性的工作任务，以期达到由数量和质量指标所限定的目标。

我则这么理解项目：一个事认真做了的、有自己思考和解决步骤，都是项目，都能在简历里的项目经验中去体现。

2、非黑即白的学生思维，让我们总在冤枉自己

任何一本专业书讲任何一种设计方案，都会比较几种方法、分析利弊。既然选任何一种都有利弊，客观认识这些利弊就是能力所在。既然任何项目执行的效果都有利有弊，你如果只看到弊的一面，就判断自己执行效果不佳，那是冤枉了你自己。

3、你已经闯过隐藏关卡而浑然不知

（1）管理是个组合拳，有时候我们追求的也许不是结果，是过程中带来的美好改变。或者说，当结果不容易评估的时候，过程评估也很重要。就像游戏中的隐藏关卡，其实你已经高分过关了。

（2）举例：薪酬体系你做了，感觉员工满意度还是不高，公司人工成本也没怎么控制下来，新进人员定薪还是偶尔有套不进体系中的情况发生，于是，你判断自己方案执行效果不佳，无业绩可言。

（3）就算最坏的结果如此，但在梳理岗位职责过程当中，公司流程变得更清晰更简化了，我们因此达到了提高了工作效率的目的。也可能部门互相之间的扯皮变少了，我们因此达到了公司沟通文化变好的目标。又或者推行薪酬体系过程当中，我们逐渐把管理的工作变得更加的细致化精细化了，增加了各种补充制度，让管理更贴合公司的需求了等等。

（4）项目进行过程当中的隐性效果也是效果，就像游戏中的隐藏关卡加分更多。

三、项目经历到底要怎么写

 1、我们工作做得好不好，自己说了不算

我们工作做得好不好，自己说了不算，有比较，才有鉴别，要有对标的标准才能评判。大多数HR，跟这位提问的朋友一样，自我评判自己做得都是执行工作，没什么高度深度，真的是这样吗？答案：否。

2、对标别人公司的HR，不是为了否定自己

我经常会建议各位搜高端HR简历，看看别人的故事，那，是不是意味着我们要和高端简历对标？答案：否。看别人的故事是为了提高视野、广闻博识，并不是为了自我检讨。

3、那我们到底要找什么标准去对标呢？

答案：有比较，才有鉴别，我们自己不能孤立的、在一个时间节点上、没有评判标准的说自己干得好还是不好，我们要和过去的自己比较，要和这个岗位上前任比较，我们还需要从公司发展中自己的贡献度上比较，还得把自己做事的效果和别人公司比较。

上图选自三茅课《详拆人力资源年度工作规划及年度预算》12节课其中《年度述职》

这么有参照物的比较下来，你是不是发现自己是有业绩之人？这些业绩你如何做到的？

第一步：请讲述你的故事，用上我们HR最擅长的、面试中必备的star法则。

（1）善用star法则

Situation: 事情是在什么情况下发生

Target: 你是如何明确你的目标的

Action: 针对这样的情况分析，你采用了什么行动方式

Result: 结果怎样，在这样的情况下你学习到了什么

STAR法则，不仅仅可以用在面试别人中，它本来就是一种讲述故事的方式，是一个条理清晰的作文模板，让你有逻辑、有分析的审视自己的工作事件。

（2）讲出你的日常

我特别邀约来信这位朋友按此方法挖项目经历，征得授权后，她讲的项目故事节选如下：

项目1：负责收购公司的人员过渡工作。某年某月，公司收购某公司，在收购前后，被收购公司员工动荡。公司收购后，员工表现出了对新公司工作的排斥，大量核心岗位人员跳槽流失，留下来的员工担心后期的薪酬福利受到影响。由我完成对所有人员的安抚工作，同时和事业部领导做好对接，安排完成老员工的劳动合同转移，并对所有员工的提出的所有关于薪酬福利的问题做了解答，留下来的员工平稳转移，没有出现员工闹事或抵触等不良影响。

项目2：负责某分公司后台管理混乱的临时救火工作。某年某月的某一天，HRD紧急辞职，原本年前发的年终奖未发，员工缺勤严重，事业部内部项目因客户原因受到了重大影响，涉及到30人的调岗裁，同时面临1000人的办公场地即将到期更换。由我临危受命，承担行政、人力资源、财务和HRBP的管理工作，时长共计半年，完成了当时需要处理的所有紧急工作。

以上这些故事，你经历过吗？如果没有，有类似的吗？

第二步，广闻博识，增加专业词汇量，修订你的故事，找出故事内核。

（1）第一个项目，是不是跨文化冲突项目？第二个项目是不是危机管理项目？虽然我们不知道这些高大上的词，但我们还是把事搞定了。搞得定人和事的同时，我们也得说得出来。

（2）说得出来并不是一件虚伪的事，而是一种为以后做得更好而进行的经验复盘。下次遇到的事不是收购中的动荡平复，而是让你管理异地的公司，但其中都需要跨文化冲突处理能力，如果你之前没有总结，是不是就不会借用跨文化冲突管理的经验？下次遇到的事不是临危受命去救火，而是公司员工工伤了，家属来闹事了，如果你之前没有总结，是不是就不会快速借用危机管理的经验？

（3）看起来完全不同的事，居然有相同之处，这，就是我们要找的本质。

（4）同理，那些我们觉得和基层HR八竿子打不着的人力资源年度规划、人力成本控制、年度预算等等，其实都蕴藏在日常事务性工作中，我敢100%肯定的说：多小的公司，多基础的HR，都涉及过。

如果你想让一个让大白兔77的老HRD化繁为简，直击本质的手把手教你如何编制年度规划、预算，使你快速掌握年度计划及预算的方法、步骤、实操技巧，如何通过年终述职掌控全局。不妨试听《详拆人力资源年度工作规划及年度预算》

它们不复杂也不高端，它们就是HR的日常。

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职场成长系列—职场实践篇之2——如何才能顺利超标的渡过试用期？

——试用期展示的不只是能力更是做人

上集回顾：

        上一周分享了职场成长系列—职场实践篇1《职场第一课，如何过好自己职场第一天》，在文中我对才入职场应该做的几件事进行了分享。（有兴趣）

        在入职第一天，我们要做好三件事：

        一是心态。转变为职场人的成人心态。准备要做基础工作，不要妄想一来就能做出个大成绩；要有受委屈受劳累的心态，没有人会象父母一样一直惯着你，因此性格要坚韧。

        二是熟悉。让同事们认识你，让自己熟悉工位，让自己认知工作。工作从来不是独立存在的。需要在企业人际中借助同事力量，互相支持帮助的时候很多。而先熟悉自己的工作脉络，才是打开工作的正确方式。

        三是和谐。让你在职场能和谐的有三多。多笑，一个阳光的笑脸，会让人安心。也有所谓伸手不打笑脸人；多问，在职场最讨厌的就是不懂装懂的人；多礼，有礼节是素质的体现，所谓礼多人不怪。

本集主题：

        在我们有效的渡过了入职第一天，我们将真正的进入自己的职场工作状态。那么如何规划自己的试用期、要求自己更好的做好试用期间的工作，争取以优秀的成绩通过转证考评，就是一个职场人应该要考虑的事情。

        一是试用的含义要明白；二是合格员工的标准要明白；三是企业的禁忌要清楚。

        这是告诉我们，要知道如何面对，如何达标，如何防范的试用内容。希望大家能喜欢。

详细内容：

         试用期是企业与劳动者之间招聘动作匹配的最后一个程序，即实地工作匹配。

        但事实上，在劳动者的工作试用中，影响通过试用获得转正的，不只是因为你的工作能力问题，还会有不少其他的因素在影响着你的转正。

        比如，同事的评论，测试的难易，企情的变动等。有时可左可右，可正可负的一点因素，就会导致你的试用失败。

        那么如何才能让我们的试用期走得更稳，更有把握呢？

        我认为，可以从以下三个方面去认识，并指导自己去工作，指导自己去做一名员工。

        一、搞清楚试用的含义。——形成你的工作位置和企业位置    

        1、试用期是找到你的位置。

        试用在表面上看来，是检验我们的工作能力与岗位的需求是否真正匹配。是否能解决工作中的问题，提供工作运转所需要的能力支撑。

        但正如招聘的岗位其实是企业组织运营中的一个位置一样，在试用中，我们真正需要证明的是，我们在企业的组织中，是否可以拥有一个位置。

        也因此，有的人为什么在其应聘的岗位上没有通过，却能被企业调配到其他的岗位上去工作。这就是在试用中发现他的位置，不在招聘时拟设的地方，而应该是另一个位置更为适合。

        因此，在理解试用的时候，我们要从两个方面去理解：

        一个是我们的工作位置。

        这是我们对企业最直接的关系。在一个地方为企业工作，付出自己的劳动，实现自己的需求。这是最表面的工作需要。

        再一个是我们的企业位置。

        这个企业位置，更多的是我们在组织中价值问题。而在试用中，要证明的就是我们在组织中是否有所价值。

        而在试用期中，我们首先论证的是工作位置。而最后要证明的是我们是否能适合在这个企业发展。而这也是企业招聘的终级目标，找一个能与企业同发展的合伙人。

        因此，在试用期中我们要多方磨合、塑造和确立自己可以有一个相对稳固的“位置”。这个时间可能超出我们约定的合同试用期，也可能缩短试用期。这其实往往与我们的职业生涯规划相关，也就是：

        在员工看来，我们能否在试用期中发现该企业能够匹配我们的职业生涯进行发展。

        在企业看来，员工是否具有匹配企业发展的素质能力提升能力，未来是否可期。

         如果，我们在试用期只能形成一个工作位置，也许在此企业你能工作的时间就那么一个企业需求时间，短则半年，长则一二年，应该主动跳槽或者被离职。

        2、正确认识试用冷板凳。

        在很多人都会感慨，自己入职一家公司却似乎在坐冷板凳。所有人都各忙各地，你却一个人在角落发呆；没有人将工作安排给你，怕你搞砸了他还会重来；有正事从不用你，有杂事就指派你。

        导致很多职场新人被迫很快离开，再去尝试第二遍的试用难受期。

这其实是一种完全正常的心态。

        一是对新人既忽视又关注是一正常心理。

        新人报到带来的就是工作的变化，或减少吉增加。忽视的是你的工作能力，关注的你是的工作表现。

        每个新人的一言一行往往都被人看在眼里。一些可能不痛不痒的错往往就真的都是错，进而引发企业新人能力、心态和个性等方面的推演。而其中更易联想的恰恰是负面的联想。

        因此，做新人要小心，小错可能带来的就是不可忽视的大错。

        二是眼里没有新人其实也是正常的。

        在没有在企业形成你的真正的位置的时候，你的能力价值对于企业来说暂时还为零，因为你没有来时企业一样在运转。作为零价值“外来户”，就是可有可无，只是因为生产经营规划的需要，才找了你这个白板。

        因此，职场新人小白的位置是一个逐渐形成的过程，只有在其他成员的心里形成了你的位置，你才被不可忽视。因此，不要心急。 

        三是要正确认识企业人际关系。

        职场新人的到来，总是会影响一部分既有员工的。不是分了他的工作就是分了他的位置。因此会有人对你保持警惕，有人等着看你笑话，学有人寻机对打压排挤，当然同样会有人理解你、同情你，甚至支持你。只是这样的支持往往更需要自己去争取。

        因此，进入职场，我们需要一颗坚韧的心，聪慧的心。俗称三商要高(智商、情商、逆商)。 

        二、职场试用的标准是什么？——你对企业有用，能让同事不讨厌

        很多时候，我们说试用期的合格标准是什么？是技能测试符合企业工作的能力要求。

        这个没有错。我们选人才其首要条件就是要技能与岗位匹配。

        但事实上，对于人才选拔的标准，很多时候并没有那么客观。就如金牌招聘官、金牌面试官一样，其技能升华到具有个人的个性在内——在客观上更讲主观。

        而在试用期的试用合格的这个标准，也往往带有这样的客观与主观思维。往往是在技能上要加入一个我们喜欢的员工标准。

        因此，试用期的合格标准不仅是工作标准，更是喜欢标准。毕竟，能聘你为该岗位，自然还是基本认可你能担当该岗位职责。（就如时常有业务领导甩锅的，你们招的啥人哦，一点不听话。）

        那么，什么才是我们的试用喜欢标准呢？

        1、要习惯于认真工作。

        才入职场的新人一定不要对工作抱有走捷径的想法，脚踏实地，才能走得稳妥。无论是领导还是同事，都喜欢踏实肯干的员工。偷奸耍滑只能一时可以，蒙骗成功，但长期养成，就会让习惯于不踏实，不细致。最终只有蹉跎职场。

        2、要肯于做别人不做的。

        很多时候老员工都不愿意做那些性价比很低的基础工作。没有技术含量，没有含金量。做为新人都似乎学不到多少东西。似乎只有枯燥和乏味。很多新人就不平衡了，为什么不喜欢的事情就给我做呢？

        但事实上你未前，这些事一样的做起走了。所以不要不平衡，不要抱怨。你做好了，同事们会感激你，你不做，却只能得到所有的嫌弃。那在部门内你还有人际可言吗？

        3、要善于进行工作思考。

        很多我们看到的工作都不一定就是完善的工作管理。作为新人，在对工作改善上有我们独特的优势，那就是思维的发散。不象老员工由于习惯而固化。       

        因此，在面对工作时，我们一定要勤于思考，敢于提出看法。但这样的看法，不是说一来说要上个建议整改方案。而是有策略的向自己的领导，以征求意见的形式说出来，这样会不会更好些。能采纳当然好，不能采纳也能表明你在工作中思考。

        而对于工作的思考分析，自然会让你更为快速的熟练，甚至实现提前转正的目的。

        4、要懂得礼貌敬人和待人。

        在工作中一个有礼貌、和善的人总是更招人喜欢的。见到领导、同事的时候都笑一笑，打个招呼，你就能更快的加入同事们圈子，成为熟人。都说中国是一个熟人的社会。而相互间熟识，自然对你的岗位工作与部门间的横向合作有极大的促进作用。同时对于你在试用期的工作指导、工作测评都自然会有帮助作用。。

        而一个没有礼貌的员工，就算是你再高能，也将失去群众的基础。没有人支持、捧场的职场之路，企业人际，走起来会有意思吗？

        三、试用期不要去挑战禁忌。——老人总更容易收拾新人的

        在企业职场总是会有一些特权与一些禁忌。而一个尚未踩热地皮的人，最好少做那些不是猛龙不过江的事。而且你还不是猛龙呢？

        1、不要恃才傲物。

        每个人都有长处，不要自以为自己专业底子深厚，就瞧不起老员工。事实上，老员工还能在岗位上，自然就有他的可取之处。

        2、对工作安排要服从。

对于自己的上级特别是直属上级，一定要表现出足够的听话和尊重。当然这样听话与尊重，一定是平等的。是对于工作上的。而如果有工作上的意见。我们一定要当面提出来。不要当面不提，下来后又意见多多。

        3、对于人际要学会一看二听三缄口。

在企业内部那些除工作外的交流，我们一定要学会多听少说，少意见。陌生的环境、陌生的文化和陌生的人际。我们能做的就是不站队，不发意见。不然你站了一边就得罪一边。企业人际，毕竟不是政府政治。

        4、在单位内展开人际交往需谨慎。

        在没有把握、没有必要的情况下，你应避免与单位内的某些人靠得太近，否则你可能得罪单位内的另一些人。比如，你的上级或公司统一组织的聚会你应该参加，但是你的个别同事、其他部门组织的聚会你应避免参加。而对于那些工作不良却牛逼到家的人，我们最好是不得罪也不讨好，敬而远之。做好自己就是了。

        毕竟企业要的最终还是工作成果，而不是帮派。

        （职场成长系列实践篇，未完待续。下期将分享《在职场如何拓展递进自己专业能力》（暂定名））

        小结：

        在职场进入试用，就代表着我们需要在企业组织中形成一个自己的位置。而这个位置要由点到三个方面来稳固：一是自己的知识与技能。二是自己的企业人际。三是自己的企业生涯能力。有了这三样，我们就一定能在企业找到属于自己的位置。

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劳动用工处处存在法律风险，笔者根据法律法规与实务经验，为大家编写了《劳动用工法律风险管理100条》，从员工的录用、劳动合同的签订、履行、解除、终止、劳动争议的处理等，全方位解析用工风险，提出防范建议。

为了能使能多的小伙伴看到笔者的文章，《劳动用工法律风险管理100条》系列将由原来的专家专栏改到牛人打卡中发布。

本文为第30条，讨论的主题是竞业限制。

第30条【竞业限制（1）】
竞业限制是指用人单位和知悉本单位商业秘密或者其他对本单位经营有重大影响的劳动者在终止或解除劳动合同后的，一定期限内不得在生产同类产品、经营同类业务或有其他竞争关系的用人单位任职，也不得自己生产与原单位有竞争关系的同类产品或经营同类业务。

一、竞业限制的注意点
1、竞业限制的适用人员
竞业限制的人员限于用人单位的高级管理人员、高级技术人员和其他负有保密义务的人员。
2、竞业限制的范围、地域、期限
竞业限制的范围、地域、期限由用人单位与劳动者约定。
3、竞业限制最长期限
不得超过二年。
4、竞业限制的经济补偿标准
用人单位和劳动者在劳动合同或者保密协议中未约定解除或者终止劳动合同后给予劳动者经济补偿，劳动者履行了竞业限制义务，用人单位应按照劳动者在劳动合同解除或者终止前十二个月平均工资的30%按月支付经济补偿，低于劳动合同履行地最低工资标准的，按照劳动合同履行地最低工资标准支付。
5、可以将工资的一部分划分为竞业限制经济补偿吗？
竞业限制经济补偿是在劳动合同解除或终止后才产生的补偿，不可以将在职时工资的一部分作为竞业限制经济补偿。
6、用人单位未支付经济补偿，劳动者可以要求解除吗？
劳动合同解除或者终止后，因用人单位的原因导致三个月未支付经济补偿，劳动者请求解除竞业限制约定。
7、劳动者违反竞业限制协议，支付违约金后，可以不履行协议吗？
劳动者违反竞业限制约定，向用人单位支付违约金后，用人单位要求劳动者按照约定继续履行竞业限制义务的，劳动者应当继续履行。

二、哪些人员有法定的在职竞业限制义务？
对于公司董事、高级管理人员、合伙人、投资人等此类人员的竞业限制，法律作了特别规定。
《公司法》第一百四十七条规定：董事、监事、高级管理人员应当遵守法律、行政法规和公司章程，对公司负有忠实义务和勤勉义务。第一百四十八条规定：董事、高级管理人员不得有下列行为，（五）未经股东会或者股东大会同意，利用职务便利为自己或者他人谋取属于公司的商业机会，自营或者为他人经营与所任职公司同类的业务。
《合伙企业法》第三十二条规定：合伙人不得自营或者同他人合作经营与本合伙企业相竞争的业务。除合伙协议另有约定或者经全体合伙人同意外，合伙人不得同本合伙企业进行交易。合伙人不得从事损害合伙企业利益的活动。
《个人独资企业法》第二十条条规定：“投资人委托或者聘用的管理个人独资企业事务的人员不得有下列行为：……（六）未经投资人同意，从事与本企业相竞争的业务；（七）未经投资人同意，同本企业订立合同或者进行交易。
以上人员法律作了特殊规定，在职期间未经过特定程序对工作或投资主体有竞业限制义务。

三、普通员工在职期间有竞业限制义务吗？
有人认为，员工对企业负有忠实义务，根据诚实信用原则，在职期间，员工对公司当然负有竞业限制义务。
我们认为基于劳动法的特殊立法宗旨——“保护劳动者的合法权益”，对于增加劳动者义务的行为要严格加以限制，在法律没有明确规定劳动者要履行法定义务的情形下，不可以随意增加劳动者的义务。
对于竞业限制，即便是劳动合同解除或终止后的竞业限制义务也是要基于双方的约定，而且人员范围严格限定在高级管理人员、高级技术人员和其他负有保密义务的人员。
所以，对于普通员工在职期间不可随意要求竞业限制。
有人可能担心如果在职人员自营或在竞争对手那里工作可能会损害用人单位的利益，我们认为可以通过其他制度设计防范这样的风险。
比如，负有保密义务的人员，无论其是否在职，是否支付了保密费用，其都有保守商业秘密的义务。如果有竞业行为，又侵犯商业秘密，用人单位可以要求其承担侵权责任。当然，前提是用人单位的相关技术、信息要符合相应的要求，并采取了相应的措施，通过一系列的制度设计使用这些技术、信息等成为了受法律保护的商业秘密。
再比如，劳动者可能以兼职的形式到其他单位工作，对于这种情形可以在规章制度中明确规定，员工在职期间从事与单位有竞争关系的活动，单位有权以严重违反规章制度依据《劳动合同法》第三十九条解除劳动合同。

声明：劳动争议具有一定的地域性，各地的规定或裁判口径并非完全一致，有些问题在实务中也存在争议，涉及到当地具体政策的请仔细查阅当地规定及当地高院、仲裁委的指导意见等。本公众号文章观点只作参考，切不可作为决策依据，具体问题还请咨询专业人士。谢谢。

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小华是一家公司的销售部文员。她每天的工作就是统计销售部员工的销售数据，然后把这些数据交给销售部负责人。另外，还有一些服务销售人员和完成领导交办的工作的任务。

有时，领导要数据比较急，而且，小华的工作量比较大，因此，有时小华需要加班才能完成。

对此，小华也没有什么怨言。

可是，到了年底的时候，公司组织安排一些优秀的销售人员出国旅游，由于小华是职能人员，所以没有机会一起过去。

这时，小华觉得不公平了。她觉得，自己也是销售部的人员，而且，平时也也是帮助销售人员做事，她觉得，如果没有她，销售人员能那么放心地去做事吗？

不可否认，小华为销售部做了很多事，可是当她去找领导说这件事的时候，她的领导对她说：“这次旅游，针对的是销售人员，如果你也过去，对其他职能人员也不公平！”

领导说得好像也有一定的道理。可是小华不买账，就是认为自己才是受到了不公平对待！不久，小华选择了离职。离职的原因，当然是觉得不公平。

其实，小华真的受到了不公平的对待了吗？

未必。只不过，公司的一些做法，让小华感受到了不公平。

其实，福利的内部，并不是绝对的，而是相对的。小华的领导跟小华说：“这次福利只针对销售人员”，可是小华为什么不接受呢？主要是因为小华觉得自己付出了很多，却没有得到公司一丁点的福利。

小华之所以会觉得不公平，主要原因有三点：

• 她自己辛苦付出却没有回报

平时加班加点，帮助销售部做事，结果，在收获成果的时候，被自己的部门的人排除在外。

• 她感觉自己没有被重视

作为销售部的一员，却没有被纳入销售部的活动中，感到不到她自己被尊重。

• 她跟别人的差距太大

当每个人的获得差距太大的时候，那些获得较少的人就会觉得不公平。

福利如何做到公司内部公平？

因此，公司的福利如何做到内部公平？任何企业，都是无法做到一碗水端平的。一个蛋糕，平均分给全部员工，那些做得好的员工不乐意：凭什么我做得最好，我跟你拿得一样多？

给好员工分得多了，那些一直默默无闻贡献自己力量的人，没有功劳也有苦劳，他们不愿意：既然一分钱都不给我，那我为什么还为你卖命？

既然不管怎样，都会存在质疑声，那怎样做，才能让员工觉得公司的福利是公平的呢？其实，企业需要做到三点：

• 人人有份的分配

企业跟员工建立劳动关系之后，不仅需要给员工发工资，还需要给员工分配福利，才能更好地留住员工。

有些福利，是要人人有份的。比如，企业可以给全体员工派发以下的福利：

第一，年度体检：公司为入职满一年的员工提供一次身体健康检查。并组织经常性的体育锻炼和娱乐活动，如登山活动、羽毛球活动等。

第二，生育子女贺礼：员工生育子女致以300元贺礼。员工应在子女出生三个月内知会人力资源管理部门，并出示《出生证明》或县级以上政府计划生育证明。

 第三，生日会：每个月定期举报当月生日员工的生日会，并给过生日的员工赠送生日礼物，让员工感受企业的关怀。

   第四：下午茶：为了舒缓员工工作压力，促进大家交流、增进感情、提升团队合作能力，体现公司对员工的呵护与关怀，每月底可以到茶歇室享用下午茶。

• 让员工感觉公平的措施

为什么小华会觉得不公平，因为她感觉不到尊重，她觉得公司或者领导不重视她。这是一种感觉的公平。

也许员工在物质上得不到满足，但是，如果她能够在精神上得到尊重，她也会觉得公平。

因此，要让员工在精神上得到满足。企业可以制定以下福利项目：

• 做好优秀员工的事迹宣传

企业应建立优秀员工评选的制度，每个月度或者季度，评选出优秀的员工，并对他们的实际进行宣传。没有宣传就没有重视。所以宣传很重要。宣传的方式有如下几种：

如果你公司有自己的月刊，可在自己公司的月刊上刊登榜样员工事迹，号召全体员工向其学习；

定期组织榜样人物做报告，一方面，对他来讲，是对他工作成果的认可，可以起到对他的激励作用；另一方面，对他身边的同事也是一种激励；

还可以通过OA、公告栏、公司网站、企业年鉴等渠道宣传榜样事迹或个人。

有条件的公司，还可以给优秀员工父母写信或者寄礼物，以使员工的优越感得到升华。

• 上司做好一分钟表扬

为什么员工会觉得不受重视，有可能是领导不怎么表扬员工。上司平时一句表扬的话，可能会让员工的怨气一扫而净。

平时，上司应该及时发现员工做得好的地方，并及时提出表扬，让员工感受到领导的重视。

• 让员工感觉到结果公平

员工的付出要有回报，这就是结果公平。

可是，一个蛋糕就这么多，如果所有员工都来分这个蛋糕，那肯定大家拿到的就比较少。

因此，企业不能只有一个蛋糕，而要有很多蛋糕。

有些蛋糕是全员都有，有些蛋糕就只能分给那些表现更好的员工。

做到这一点，才能让员工感觉到结果公平。

比如，公司在制定福利项目的时候，最好能够针对不同的人群制定不同的奖励办法，针对销售人员，有销售人员的奖励办法；针对职能人员，有职能人员的奖励办法。

只有让员工去分多个蛋糕，让每个员工都感到分到了蛋糕，这样他们才会觉得，自己的福付出是值得的，他们才会感觉结果公平。

以上三点，是一个系统，缺一不可。做好以上三点，才能让福利的分配做到内部公平！

大家如果想看到我更多的干货，可以进入我的主页关注我！

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　　三茅网问答版块有朋友提问“如何处理公司内部员工关系”，具体内容为：最近一个学员找问大大出主意，她刚入职一家小型的零售行业公司，公司人员50人之内，职能部门配置3个财务和1个人事岗，她入职公司没多长时间，就听到内部很多是非，抱着不参于认真工作的心态，她和同事都只保持工作上的交流和沟通，其他私事一律都不交谈。两个月后，她发现自己的工作推动起来比较吃力，原因是：其他部门的人员都是抱团模式，比较排挤不合团的人，工作上也不太愿意配合，她与各部门负责人沟通该情况，也只获得些安慰下，在无其下文了。她求助：要如何处理公司内部员工关系？有没有号的办法解决这种现状？各位小伙伴们，你们有没有好方法，给她出出主意呢！

　　针对这位朋友的苦恼，结合工作经验，建议如下：

1、正视问题

　　公司虽小，但凡有人的地方，特别是女同事多的话，是非、口舌、拉帮、小团队等是难免的，只要在一定范围或影响内，对工作或公司形象没有带来太多的负面作用，即使老板知道了，恐怕也会睁只眼闭只眼。

　　不管大公司还是小单位，以上情况太正常不过了。你不说是非、不拉小团队，并不等于别人不这么干，总有人会认为“人多力量大，联合别人才能对付他人、自己生存才更有机会”这种理念，别人在这么干，你是左右不了的。

　　你可以看不惯，哪派哪帮都不参与，不说任何人的是非。如果仅仅只保持工作上的交流和沟通，时间长了，别人虽然可以不防着你，更不会与你为敌，但与你也只能不远不近，有的话不方便给你讲，有的事也不愿意与你配合良好，你主办的事情自然就不太顺利，即使给某些管理人员交流，恐怕人家也不好说什么，只能对你微笑不语。

　　我认为，问题已经出来了，不要回避，要积极面对并想办法改善，即使换到其他单位，也会遇到同样的问题，只有就地解决，才能提高自己处理和解决问题的能力，今后到哪里，这种本事都用得上。

　　那么，这样的境遇难道就没办法改善了吗？我认为是有办法的，请看后文。

2、适当附合一下

　　这位朋友说“不参与是非，认真工作，与同事只保持工作交流和沟通，其他私事一律不谈”。同行们，这还是正常的工作或生活吗？是不是太过于紧张，太过于防范他人、他事，太过于计较他人对自己的评价或是非功过了吧。

　　我认为，不深入抱团，做一个乐观、豁达、能与任何人任何事相处的人，也就是常说的八面玲珑、灵活处事。

　　比如：别人在讲谁谁谁的是非时，你不参言说对与错，不点头不摇头，但可以微笑，或可以借看手机、做工作等转移注意力，但千万不要起身离开，更不能表现出抵触、不屑的情态，更不能出“唉、嗯”或此个关键时刻起身上厕所或急步，最好就是耐着性子坚持到他们说是非到最后时刻。

　　再如：只交流沟通工作，这怎么行，在时间和空间占比上，生活、社交远比工作的比重大，生活是人的基础，工作也是为了更好生活。也就是说，这位朋友与同事之间，在工作时间，也可以在见面、吃饭甚至开会前坐在一起，聊一下美食、靓衣，分享与家人朋友的喜怒哀乐，吐槽一下社会不良风气，畅想美好的前途等。

　　还如：其他私事一律不谈，是不是太“特立独行了”，别人谈及一些私事，只要不涉及原则或利益，也可以建议一下的嘛，与配偶关系不好，就可以劝和而不能劝离，也家人有了矛盾也要建议及时沟通不要冷战，当然，如果涉及是说其他同事的是是非非，就与前面的做法类似就好。

3、场合要丰富一些

　　与同事不能仅仅为了工作而固守在单位、办公室等公司范围内的交流或见面，如果一直这样的相处，是难以由陌生到熟悉，更别谈信任上，工作上不配合甚至排挤你就不奇怪了。

　　所以，部门、单位或其他同事组织、要约的周末聚会、饭局之类的，一定要尽量参加，人家约了你一次，如果你没有参加，人家就不再会约你了，还会在其他同事面前说你的是是非非，进而更多的其他同事也将越来越疏远你，都会认为你是一个不容易亲近的人，虽然不在他们或其他团队里，游离于所有团队外，而没有一丁点与其他团队的交集，这样的人，不被冷落都难。

4、与财务走近为好

　　人事就你一人，直接的工作关系就是上级，其他工作关系多一点的就是财务了。加之人事与财务之间有许多地方需要交流、配合，包括一些数据分享、制度流程交汇等。

　　另外，财务一般都是老板比较信任的，不管他们与谁抱团，与他们走近一些，其他部门人员也会“用对待财务人员的类似方式”来与你相处，你就能够获得不错的工作人脉关系，一些事情或工作就相对推行顺利得多了。

5、别担心，多接触

　　抱团虽然有，但不至于工作都不配合、都不干了的地步，从这位朋友的担心来看，她描述的程度可能重了一些。努力把自己的心态放轻松，不要害怕或担心别的同事不好相处，更不要担心与其他同事交流沟通的都是说别人是是非非，总还有更多的信息或内容可以交流。

　　只要从心理上不害怕不担心不回避，就要大胆的走出去，与其他同事多交流多接触，微笑以对，主动推销自己，乐于倾听同事的吐槽，一来二去，时间长了，自然就可以由陌生到熟悉到交心。

　　即使主动与同事接触，起初出现交流不太顺、谈话不太投机的情况也可以理解，只要多交流、多相处，下次和今后注意就行，就一定能够越来越好。

　　以上五个方面的建议，但愿能够启发这位朋友的思维，希望她能大胆的敞天心扉，主动与同事交流，掌握好与那些抱团同事若即若离、保持一定交集关系的分寸，只有多实践，才能找到分寸的程度。

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企业通过招聘完成人员选拔，接下来就是企业与员工订立劳动契约，即劳动合同的环节。劳动合同为用人单位与劳动者建立的劳动关系契约协议和书面证据，确立双方权利义务的基本依据，同时也是劳动争议中的核心证据。如果不依法订立劳动合同，就是给企业经营管理埋下了不定时地雷，说不定哪天就蹦出来一个惊天响雷。

一、劳动合同是否必签？

答案一定是肯定加确定一定要签。以前企业老板对劳动合同签订不重视，甚至有意逃避签订合同，以为没有劳动合同在员工手里，就让员工抓不住企业用工的把柄，殊不知这样只是掩耳盗铃、自欺欺人、作茧自缚罢了。《劳动合同法》规定，用人单位自用工之日起即与劳动者建立劳动关系；建立劳动关系，必须签订订立书面劳动合同。

二、劳动合同什么时候签？

根据《劳动合同法》的规定，用人单位与劳动者建立劳动关系，应当自用工之日起一个月内订立书面的劳动合同。劳动关系的确立，是以用工之日算起，而不是签订劳动合同的时间。员工根据录取通知书约定时间到公司报到上班第一天，即视为用工之日。

三、单位不主动订立劳动合同有什么雷？

用人单位不依法签订劳动合同，就是自己给自己埋下了地雷，后果很严重。根据《劳动合同法》和《劳动合同法实施条例》之规定，用人单位必须自用工之日1个月之内与劳动者订立书面劳动合同，否则用人单位应承担相应法律责任。

1、未签劳动合同需赔双倍工资

用人单位自用工之日起超过一个月不满一年未与劳动者订立书面劳动合同的，应当向劳动者每月支付二倍的工资。具体讲，就是自用工之日起满一个月的次日至补订书面劳动合同的前1日，应向劳动者每月支付双倍工资（含已经发放的工资），并与劳动者补订书面劳动合同。

2、用人单位未签劳动合同，劳动者可随时解除劳动关系，不需要试用期提前三天，转正期提前三十天书面通知公司，随时走人不用承担赔偿责任。

3、无固定期限劳动合同的成立

用人单位自用工之日起满一年未与劳动者订立书面劳动合同的，应当向劳动者每月支付二倍的工资（最长11个月），并视为自用工之日起满一年的当日已经与劳动者订立了无固定期限劳动合同，应立即与劳动者补订书面劳动合同。

4、因签而未签无固定期限合同需赔偿

用人单位应订立无固定期限劳动合同而未订立的，根据《劳动合同法》之规定，自应当订立无固定期限劳动合同之日起向劳动者每月支付二倍的工资。

5、用人单位不能以试用不合格为由辞退员工

没有订立书面劳动合同就不存在试用期的约定，用人单位就不能以试用期内不符合录用条件为由随时辞退员工且不用支付经济补偿金，辞退员工就必须支付经济补偿金，还有可能造成违法辞退支付二倍经济赔偿的风险。

6、用人单位承担行政罚则

根据《劳动法》的规定，用人单位故意拖延不与员工签订劳动合同，劳动和社会保障行政部责令改正，并有权对单位处以罚款。

7、给劳动者造成损害，用人单位还应当承担赔偿责任

四、劳动者不签订劳动合同有什么雷？

1、如果劳动者久拖不与用人单位签订劳动合同，用工之日起一个月内，用人单位书面通知劳动者终止劳动关系，不需要支付经济补偿金。

2、就算劳动者出具不愿意订立劳动合同的书面声明，也不能免除单位签订劳动合同义务的法律效力，一样面临承当赔偿责任，这个雷用人单位不要碰。

3、如果劳动者一个月之内不签订劳动合同，用人单位应当拒绝使用，立即解除劳动合同；最好的办法就是员工在入职当天立即签订劳动合同方可上班，否则不予录用，规避不必要的劳动用工风险。

五、劳动合同能补签吗？

员工入职超过一个月不满一年，用人单位人事部门因工作疏忽忘记与员工签订劳动合同，这个时候可以与员工协商一致补签劳动合同。一般情况下员工都会愿意补签，只要是真实意愿的表达，补签的劳动合同具有同等法律效力。

但如果员工不愿意补签，一直拖着，用人单位一定要及时发出书面补签劳动合同通知，并支付入职第二个月开始到发出补签通知日期的双倍工资，如果在这样的情况下，员工不补签，公司可以予以解除劳动合同，不再支付经济补偿金（及时止损）。当然，员工可以直接要求用人单位支付入职第二个月开始的双倍工资，并要求补订劳动合同。

END

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（一）

今天谈非人力资源的人力资源培训，这个话题一直都存在，周期性反复成为热点。但是一般人解释不了什么是非人力资源培训，更别提如何执行非人力资源管理培训了。往往听到这个名词会有两种情况，第一种是老板在外面听到了个“忽悠”说企业应当开展非人力资源管理课程，感觉不错回来就想开展起来。第二种就是HR脑子一热汇报给老板说，老板我们企业要开展非人力资源管理培训。然后老板悠悠的说一句“你人力资源管理学会了么？就和我扯非人力资源管理。你就告诉我”非人“究竟是个啥？

那“非人”究竟是一个啥呢？

如果百度，可能得到的就是从选、育、用、留的四个维度去分析企业部门管理和HR之间的责任，并且通过一系列的纵向横向对比去证明，HR这门技术应当传递给企业的部门管理者。

（二）

实际上“非人力资源管理”是一个什么概念呢？他是一个共识会。企业从上到下对于人力资源岗位的重视程度，以及人力资源是否能在企业管理中发挥重要作用，这是人力资源从人事部调整过来的思维和格局飞跃。这也体现了为什么老板对于人力资源发展很重要的原因。

当然从事中小型企业的人力资源岗位工作者并不需要有很多心理负担，虽然在实际过程中我们需要兼顾培训与如何落地相关的人力资源内容在非专业部门的作用，但实际上我们在澄清一个观念，就是为什么非人力资源管理的重要性。

以下请大家跟我念，“人力资源经理为什么要学习非人力资源经理的人力资源管理课程，并把非人力资源经理的人力资源管理作为重点课程输出给公司非人力资源岗位经理，使其学习非人力资源经理的人力资源管理技能让非人力资源岗位经理重视人力资源经理的人力资源管理水平。”这就是对于任何人询问为什么要学习“非人”的专业听起来很牛逼的回答

要回答这个问题，最后会落回“如何让人力资源相关的优势赋能给其他相关非专业人力资源部门”简单来说可以通过三个角度来实现。（是什么？为什么？怎么做？）

第一，非人力资源专业的培训是什么？

第二，为什么要做非人力资源专业的培训？

第三，怎么样做非人力资专业培训？

（三）

     天下岗位一般“非“

     这些年出现了很多“专业技术讲给非专业人事听”的课程，例如“非财务经理的财务管理、非营销人员的营销课程、非技术岗位的技术课程“本质上这些课程和”非人力资源经理的人力资源管理课程一样“都是一种企业上下游之间的扩圈思维。

但要明白一旦专业冠上一个“非“字就不是给专业人士听的，那是拿来给专业外的人听的。源头大概是培训机构为了把自己辛辛苦苦研发的课程，倒卖给更多受众所想出来的办法。这类课程的源头最早源自于2000年前后。.

所以专业人士不要用专业的视角去看待为什么这种课程这么不专业，因为他不是讲给专业人士听的。不过这类课程除了价格贵了一点，水平水了一点以外，没有本专业产生了什么不好的影响，因为它会产生了一种副产品——岗位的“换位思考“，为什么出现了HRBP，因为有人觉得HR要懂业务，这不就是强行给HR上了一波非营销人员的营销课程么？同样的”非人力资源经理的人力资源管理课程“同样有这个功效。这是”上天“赐予HR的要公司部门经理担负人力资源责任的工具，通过这个工具HR就能妥善的把人力资源部门的责任和管理部门的用人责任给传递过去。

妥妥的甩锅专业课，你会了就能妥善的甩锅了，下次别人会议上指着人力说：“你怎么没有给我人”的时候请淡淡回复：“非人的课程大家都上了，怎么能全部怪人力部门呢？是不是你也有点责任？”

（四）

     作为HR一旦想明白了这个关节，就很喜欢推荐企业各个部门管理者上这个课程，和组织这类课程的培训，有一种甩锅，在实际操作过程中，其实很多时候人力资源岗位都能对公司各个部门的岗位管理者进行影响。在2019年这个职业资格考试改制的大环境下，政府推广了很多证书的考试，其中就有劳动关系协调员、人力资源管理师之类的证书，在当地是免费的培训外加政府补贴2000元，所以就和公司申请让大部分公司职能岗位、管理岗位经理都利用上班时间参与培训，这件事其实就是“非人”的重要安排。让法盲们普法，就是对于法律最好的进步，还记得一开头提到的“共识会”这个概念么？非人力资经理的人力资源管理实际上就是对于外行人的科普，或许现在自己在公司里人微言轻，所以我们可以借用外部的专家力量为我们背书，这件事过后每个部门经理需要解除员工的时候都会有意识的请教我这个企业的“专业人士”并不是我变得专业，而是大家都变得敬畏劳动法律。

    重视非人力资源部门对于人力资源相关的内容进行拆分。主要可以氛围对于部门岗位信息的提供支持、对于部门专业培训、执行公司人力资源相关制度、建设部门内部员工关怀和部门文化这样几个方面着手。对于部门管理者提供招聘面试、培训构架、设立部门绩效、调动员工积极性、反馈访谈等多项内容课程。通过建立表单和结构化的体系降低非人力资源部门的掌握技能难度，达成与各部门的“同盟“关系让他人理解人力资源懂得基础的人力资源管理。并且将部门之间转嫁矛盾给人力资源部的这样一个模式转变为，为相关部门提供建议和方法的顾问式的观念转变。

（五）

    谈一下如何实现相关人力资源培训，或者说从零诱惑这些部门管理者培训。通过老板或者高层的认可拍板认可只能是非常强制且被动的学习，而如果能建立顾问式的培训固然是好事，但最关键的是一开始建立一个固定化的时间哪怕短暂的10-15分钟的非正式培训沟通，通过一对一的求助求教，再到一对多的小规模的分享。逐步的形成没有资源的情况下实际的点对点的指导。这样可能会更加便于中小企业的操作和执行，至于大型企业更多的还是配置相关的人力资源副手或者具有相关人力资源业务导向的人才，才是让人力资源有效落地的手段。

（六）

       总结一下，非人力资源经理的人力资源管理是什么？是一种对于外人的培训，既然是培训就要知道自己培养的究竟是什么！为什么培训？企业中所有内容都不是凭空出现的，每一件事都只有提前预防和解决现状两种模式，非人就是前者，大家要做的是企业对于人力资源意识形态的共识，然后才是想出一系列的方法去指导训练。让他人感受到学习带来的好处，以及对于相关人力资源管理对业务或者部门运行的用处，在形式或许没有一种天然的标准叫做什么是“非人”培训，而更多的是借用人力资源的专业性解决部门管理者遇见的潜在问题，例如如何招聘面试更加有效、如何建立良好的部门文化氛围、如何能让员工更长期的留在公司等等各种实际的命题。如何能将真的将人力资源的作用呈现在企业管理的重要位置上。这仍然需要我们这代HR共同努力去思考。

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       最近看黄教主主演的《危机公关》，电视剧开篇讲述的就是一个环际航空的公关案例，女主提到环际航空将中国乘客赶下飞机的事情处理方式也正体现了这企业的价值观。

       这不禁让我感叹：有些公司成也文化，败也文化。

       IBM前总裁小托玛斯认为：“公司成功与失败之间的真正区别常常可以归结为这样一个问题，即它在多大程度上使员工巨大的力量和才能发挥出来。”优秀的企业文化可以对员工产生凝聚力并且提供竞争优势，相反，落后或者不合时宜的企业文化，则可以扼杀一个企业。

      曾经的美国安然公司因做假账，被迫宣布破产，成为美国历史上最大的公司破产丑闻。安然公司的股东和员工成为最大的受害者，高层管理人员被送进监狱。分析背后的原因，造假的企业文化成为安然破产的罪魁祸首。上世纪90年代末期，业务上的成功和华尔街的吹捧，使安然公司开始变得自高自大。公司内部过于强调个人表现导致了空虚和贪婪态度的孳生。由于追求漂亮的财务数字导致了内部的失控，腐败和虚夸的营业收入以及隐藏的债务随之产生，最终导致了企业的破产。无独有偶，施乐公司也曝出同样的丑闻——连续5年夸大营业收入60亿美元。

       无论是跨国公司还是家族式的小企业，如果仅仅把企业文化挂在墙上，这只能是虚伪的文化。企业如果还不及时醒悟，最终只能是自掘坟墓。

       如何塑造文化？“使命愿景价值观宣贯”+“价值观考核”就能塑造文化？如果这么简单，每个公司都能建立优秀的文化。但事实并非如此。大部分公司的文化仍处于“玄学”层面。就是看上去说的头头是道，但员工就只是看的见却摸不着。
      乔布斯曾说：文化不是纸面上怎么宣传，而是信仰什么，如何思考，如何做事。简而言之，文化就是企业里面一群什么人，用什么方式，什么样的思想做什么事情，决定这家企业文化的特质。这个是我们约定俗成的、默认的共同思想、共同行为，这个就是我们企业的文化。

       当代企业的竞争早已经不是产品的竞争了，归根结底是人才的竞争，而人才需要一个媒介才能聚集一堂，而企业文化正是这个媒介。符合公司发展前进方向的企业文化是一面大旗，它虽然是无形的，但是能够潜移默化地影响团队的凝聚力和员工外在的工作表现。

       企业文化的塑造是一个非常艰巨而复杂的工程，一个优秀的企业文化的构建不像是制定一项制度、提出一个口号那样简单，它需要企业有意识地、有目的的进行总结、提炼、倡导和强化。

       企业文化建设是一个从“虚”到“实”的贯彻与执行的过程。企业文化要真正落到实处，执行是关键。企业文化的形成在很大程度上需要与人力资源管理紧密结合，才能将核心价值观通过具体的管理行为表现出来，真正得到员工的认同，并由员工的行为传达到外界，形成在企业内、外部获得广泛认同的企业文化。

      塑造企业文化，首先，必须明确企业文化导向。自上世纪80年代企业文化兴起后，有众多的学者提出了不同的提炼企业文化的思路和方法。有的从价值链出发，有的从经营与管理出发，相互之间差异较大。

但中国还是中小型企业居多，中小型企业没必要弄的那么高大上，明确企业文化导向最有效的方法就是重塑造企业家精神，从老板身上提取正向精神，并充分发挥老板的权威性与文化感召力，使文化顺利推进与实施，发挥深刻的影响作用。

        我曾在以往多篇关于企业文化的文章里提到过企业文化落地需要一个榜样，而老板就是最好的榜样，因为老板往往是企业的文化领袖，其言行举止会成为企业的文化象征。企业高层认识到文化对于经营的重要性，主动进行文化的倡导，大力支持企业文化建设工作，使得企业文化价值主张在企业内外进行延伸，从而有利于企业的发展和员工凝聚力的提升。

        其次，形成文化理念体系。确定了企业文化的导向，下一步就要加以提炼并表述出来，不仅要心里明白，还要说得出来，搭建适合企业自身的文化理念架构。使命、愿景、价值观等名词是最常见的，但同时还有一些诸如企业精神、经营理念、管理理念、人才理念、客户理念等等。无论如何搭建这个架构，都要遵循这样几个原则：一，不要繁琐复杂；二，不要长篇累牍；三，不要无中生有。文化理念是写出来，让人们认识、理解并产生共鸣的，长篇大论的东西没人喜欢看。

       然后，进行传播共享，强化共识。当我们把企业的文化理念表达出来之后，就要扩大共享，强化共识。对内，传播文化理念，提升认同，凝聚意志；对外，传递价值信念，赢得市场共鸣，扩大品牌影响。企业可以选择多种载体来强化这种传播，比如文化手册、文化上墙、文化创意产品、文化宣传片等等。然而，最重要也是最有效的途径是人，尤其是领导团队。他们应该成为文化宣传的第一责任人，要在不同的场合、不同的时间不停的讲本企业的文化理念，要讲到让人耳朵生茧的地步。

        最后，融入日常工作行为。让文化理念融入日常工作行为这是最难的一个环节。任何企业都不应该让文化理念仅仅停留在纸面上和口号中，而是应该让其在日常的工作中起到应有的作用。企业文化的适用性，在企业各个层面上应该是全方位、无死角的。无论是决策还是执行，无论是管理制度还是操作流程，无论是开会讨论还是各自工作，都应该遵循企业文化的价值倡导。要达到这样的效果，是绝不能“头痛医头，脚痛医脚”的。文化对于组织管理和个人工作的渗透是不能一蹴而就的，而应是持续强化的。

        就以人力资源的工作为例，要将企业文化融入工作，需要做到以下几点：

        招聘：将企业的价值观念与用人标准结合起来。招聘时根据应聘人员价值观念和行为方式是否与自己企业的文化相吻合，来决定是否聘用。这要求企业在招聘面试过程中，根据分析人的性格特点及价值观念，与面试要求与标准的对照，录用那些与企业文化契合度较高的候选人。

        培训：将企业文化的要求贯穿于企业培训之中。这种培训包括企业正式的培训和非正式培训。企业需要重视通过非正式培训，改变以往生搬硬套的模式，采取一些较灵活的方式，如非正式活动、非正式团体、管理游戏、管理竞赛等方式，不经意地在这些活动中表达出企业的价值观念，并潜移默化地影响员工的行为。

        绩效：将企业文化要融于员工的考核与评价中。大部分企业在评价员工时，只注重衡量能力的业绩指标，忽视了对企业文化的考核。我认为人岗匹配最关键的在于人文匹配，所以对文化匹配的考核也非常重要，但是即使有些企业也提出对企业文化进行考核，但考核内容缺乏具体的解释，也缺乏具体量化的描述，并未起到深化企业价值观的作用。因此，在考核体系中企业要加入企业价值观念的内容。其中，对企业价值观的解释要通过各种行为规范来进行，通过对鼓励或反对某种行为，达到诠释企业价值观的目的。通过建立对文化价值观的绩效考核体系，不断加强员工对企业文化的认知与执行。

        企业文化建设是一个需要长期坚持不懈的过程。企业文化建设需要贯穿于人才管理的全过程，通过塑造强大的企业文化，员工的思维方式、行为方式、业务流程都会产生质的改变。企业文化是一只无形的手，影响着企业方方面面的变革。因此，企业需要重视企业文化的建设与落地，从而更加有效地管理人才，最大化员工潜能，塑造无可比拟的竞争优势。

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       从今天的自由分享环节开始，我们进入如何培养管理者的方法分享部分，在这里，我们先对领导力系列文章的管理者予以定义——在这个系列文章里，管理者特指的是各组织经理级的人员，他们的下属包括基层员工、骨干员工及负责人（主管级）员工。

       负责培养管理者的直接负责人是总监级的领导者，但是通常来说，对于总监级的领导者来说，在有一部分人眼中，他们认为管理者已经在诸多方面早已定型，认为他们可提升的空间有限，甚至有的总监级的领导者在与经理级的管理者在工作中接触时间少之又少，只有在分配任务的时候，才肯花费时间与管理者进行沟通，更不要说花费时间去培养管理者。显然，对于领导者的这种认为管理者“定型”了的想法或者吝于培养的做法是大错特错的，

       培养管理者的方法与培养基层员工、骨干员工、负责人（主管级）员工的方法显然是不同的，对于领导者而言，对于管理者的培养要花费更大的心力，要竭尽全力地去帮助管理者取得进步，因为管理者（经理层）员工是一个公司承上启下的重要岗位，他们的能力提升越快，对公司隶属他领导的员工的带动作用越明显，在一定意义上来说，管理者领导力的提升，影响着公司未来的发展快慢，因此，管理者的培养是公司的重中之重。

        那作为领导者，如何培养管理者呢？

       今天，我们讨论培养管理者的第一个要点，如果这一点培养不好或者辨识不清，对管理者下属的负面影响是无比巨大的——要确认管理者是否公私分明！

       领导者如何确认管理者是否公司分明呢？可以从以下四点入手观察。

       第一，人力应用是否公私分明。

        在现实工作中，有一些管理者认为下属就是自己的“私有物”，在工作时间里只能为自己工作，而不能为其他人所用，这就是在人力应用上的公私不分！有的管理者可能会说：“你看，我是公司的人力经理，我们公司都没有人力总监，那人力资源部的人难道不该都听我的？都归我使用？”这还真的不一定哦，没错，你是公司唯一的人力工作的负责人，也没有人力总监，你直接向老板汇报，但是你不要忘记，谁给你的下属发工资？你可能会说：“这还用问，老板呀！”

        我：“那这些下属是与谁签订的劳动合同？”

        你：“这还用问嘛，我的下属肯定是跟公司签约的。”

        我：“那老板交待你的某一下属做事，你可能推诿吗？”

        你：“肯定不行啊！”

         对啊，管理者的所谓下属其实都是雇主雇用来并且为组织服务的，这本来是“秃子头上的虱子”明摆着，但是就是有些管理者忘记这么简单的道理，搞“山头”、弄“派系”，把本属于组织的人力归为“私用”，这样的人不仅不能作为领导者培养的重点对象，还要在第一时间发现就第一时间清除。

       职场上还有另一种现象，就是管理者让下属在工作时间去帮着管理者处理私事，比如有的管理者让自己的下属利用工作时间去排队带早餐、比如有的管理者让自己的下属利用工作时间去到幼儿园接孩子、比如有的管理者让自己的下属利用工作时间去替自己外出购买私人用品，这都是人力应用上的公私不分。

       这种人力私用，长期就会在公司造成不良风气，也会让下属陷入迷茫甚至对管理者产生厌恶的感觉。

       第二，财务上是否公司分明。

        在这一点上就是说不能把公款私用，领导者在审核管理者报销的时候尤其是要对用款报销的用途予以严格把关。

        给大家举一个例子，在我们公司的报销制度里有特别明确的规定，差旅费的住宿费只包括住宿费用，住宿费按照对应级别可以报销定额内的费用，而洗衣费、酒店房间酒吧消费费用、酒店房间的电话费都不包含在可以报销之列。有一次，我们公司的一位颇得老板喜爱的投资经理出差，回来报销的时候，差旅费单子被公司的出纳打回去好几次，这位投资经理找到出纳问过几次，出纳都给他解释了——不符合公司报销规定，打回去把不该报销的费用单子撤出去，再送领导重新签字之后进财务，肯定会按照规定报销的。

        这位投资经理最后不知怎地说动了自己的主管投资总监A，让投资总监出马去跟我们财务总监W交涉，我们财务总监得知投资总监A来意之后说：“A总，我不知道您签报销单子的时候注意没注意明细。”

       A：“我注意了，明细单上有我的签字。”

       财务总监W把那摞惹祸的单子翻了一下，直接翻到了一张折着的单子处，指着单子道：“您看，住宿费总费用没有超标，但是您看这张住宿明细里面含了100多块钱的洗衣费，咱们公司这么长时间以来，从普通员工到大老板，都严格遵守财务制度，谁都没有报销过洗衣费。知道自己出差还要出席重要场合，为什么不多带几件衣服？您说财务部出纳把投资经理的单子打回去应不应该？我知道您今天是来‘兴师问罪’的，我不仅不觉得我们出纳有问题，反而觉得您至少是把关不严，这种错误稍微用心就能发觉。”

       A囧的脸红了，说：“这单子我拿回去了，让他本人重填。”

       后来这件事不知道怎么传到了老板耳朵里，那位本得老板欣赏的投资经理被慢慢地边缘化了，后来的后来就是以主动离职而告终。

       有的小伙伴可能会说——这100多块钱，又不多，何必那么上纲上线？

       100块钱再不多，性质也是公款，如果不问青红皂白地报销了，相当于这位投资经理占了公司100多块钱的便宜——也就是把公款私用了。今天可以公款私用100多元，明天就可以公款私用更大额度，这样薅公司羊毛的管理层实在不堪大用！

         第三，公物的公私分明。

        公司的办公用品、耗材等公物不得挪作私用。

       有的管理者在工作中，利用工作的便利把公共物品私用，比如把办公用品拿回家供其在家私用,这种例子要举的话应该很容易举，大家也比较容易理解，我就不继续展开了。

        第四，时间的公私分明。

        最常见的就是在工作时间干私活或者是占用工作时间处理私事。

        对于干私活这件事，一旦发现，我的建议是这种管理者不可留。

        对于在工作时间偷溜出去处理私事，而不请假的行为，则就要考较管理者的艺术了。

        综上可见，领导者可以从管理者在人、财、物、时间的使用是否明确地做到公司分明先来观察管理者，看管理者是否可堪造就。

       有的小伙伴可能会说——这都是常识，领导者还有必要去跟管理者强调这些方面的公私分明吗？当然有必要了！一旦管理者在这四方面做到公私不分，首先发现不妥的将是管理者的下属，“群众的眼睛是雪亮的”，不当行为如果得不到领导者的及时纠正或者制止，那上行下效，管理者做不到明确的公私分明，那下属就会马上模仿——下属们都会这样想——反正我的领导都这样做了，没出事，我这样做应该也没事，于是乎上行下效，公司管理陷入了严重的混乱，甚至有可能毁掉公司。

        刚说了公私不分的主要危害有可能毁掉公司，那还有什么危害呢？另外一个危害就是管理者将很快失去下属信任，甚至让下属失去对公司的信任，这种经过长年累月形成的信任一旦被损毁，再要重建将是难上加难。

       那谁应该对管理者的公私不分负责呢？如果管理者有公私不分现象，领导者首先做的是要自我反省，以人为鉴，看自己是否也有四种方面的公私不分，先从自己身上找原因，作为领导者要首先成为所有下属的榜样，这样在培养和管理下属中才能得到下属的信任。

       其次，如果领导者发现自己做地没有问题，而管理者在日常工作中发生了公私不分的问题，一旦发现，领导者就要在私下里单独的跟管理者指出来，悄悄提醒对方改正。如果发现的是与人品有关的公私不分——比如变相贪占公私财物、工作时间干私活等，这种管理者一旦发现，应该列入不堪大用，甚至应该做出予以清出公司的考量。

       最后，领导者千万不要因为公私不分的小事而不管。因为即使事情再小，在管理者的下属眼中也是看得一清二楚的——这种不及时制止，前文中我已经讲过了，会导致失去下属的信任，对于领导者而言，管理者公私不分的事情不能因为小而不管，而要抱着防微杜渐的心情，该出手时就出手。

       Tips1：有的管理者在没有成长为管理者之前是兢兢业业、公私分明的，走上管理岗位之后可能因为位置的改变而飘了，失去了心底的界限感，这样失当的做法，危害是巨大的，领导者应该多加辨别，不要给管理者犯错的机会。

        Tips2：如果管理者有公私不分现象，领导者首先做的是要自我反省；其次，如果领导者发现自己做地没有问题，而管理者在日常工作中发生了公私不分的问题，一旦发现，领导者就要在私下里单独的跟管理者指出来，悄悄提醒对方改正；最后，领导者千万不要因为公私不分的小事而不管。

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绩效因何容易失效？

文/崔庆法

         又到周五，还是再谈点绩效相关的事情，因为大师德鲁克说过，绩效是企业管理的重中之重，任何企业必须坚持以绩效为纲，才能够真正的实现可持续发展。事实上，往往也只有企业和个人绩效达成，我们才能有获得幸福感和收获感的基础。所以绩效的问题必须坚持老生常谈，并力争谈出新意，力争帮助大家做好绩效。

        今天只谈一点，就是争取能谈清楚，绩效为何往往容易失效？其他内容，后续争取每周一谈。

         绩效为何往往容易失效？这应该是个人人皆可以谈的话题，只要是所在的企业实施过绩效。HR当然可以从操盘者的角度，员工可以从被考核者角度，管理者即可以从考核者的角度，也可以从被考核者的角度，老板可以从考核者角度，也可以从被考核者的角度，是谁在考核着老板呢？——显然，这里说的并不是老板娘，而是市场，或是市场规则。

        表面上的原因，恰恰就是这个“人人皆可谈”所造成的，每次几乎我到一家企业在进行绩效相关的访谈时，虽然不是千人千调，但基本皆是众说纷纭，莫衷一是；如果真是天天听着这些莫衷一是的论调，真是能把自己都搞晕了；若不是内心的坚定，真是不容易抗拒这各种声音；搞绩效的HR真是不容易。如果老板再没有定力，不了了之也算正常的结局。

       下面再谈点往深了说点的原因：

        第一，便是无法调动人性的积极参与的力量，绩效考核的逻辑一看就让人心生抗拒。什么是人性的力量，——很多人非常容易沉溺于游戏、麻将甚至赌博的力量。好玩，刺激，有输有赢，无限往复，周期短平快，一局接着一局，令人无法自拔。虽然绩效考核是工作，不能完全比照游戏，也不能做到游戏那样，但是如果一家公司的绩效考核，让员工一看，完全没有了参与了欲望，没有了取胜的信心，好像是个永远玩不赢的黑洞洞，谁愿意真心实意的干？

       第二，就是在文化逻辑的深层没有支撑绩效考核的基础和土壤，尤其是初创企业或中小企业，大部分基本上并没有鲜明的独立的企业文化特征，大多企业是家文化、江湖文化、兄弟文化等等自然社会文化在企业内部的延展；而在这些传统文化中，我们是不大会鲜明的区分开每个人能力和价值贡献的差别的，甚至很多时候在这种文化氛围中，为了能够团结，还有意无意的抹杀个人能力和贡献的差别，就是为了别伤了和气。很显然，这种文化底色是难以支撑需要把人的能力和价值贡献排序的绩效考核的内在逻辑要求的。在引入绩效考核之前，就需要在传统的家文化、江湖文化、兄弟文化甚至帮派文化之上逐渐生成市场化下的职业化的文化，否则绩效即是能维持一时，也是难以持久的。绩效考核和管理需要职业化文化的支撑。

       第三，是老板或高层的决心，绩效考核或引入绩效管理，因为跟每个人收入有影响，必然就会有各种声音；一如我们文章最前面的谈的表层原因。面对各种声音或者非议，老板和高层是否有坚定的决心，是否有独立的管理价值判断。更重要的是，这种决心不仅能在内部各种不同声音中坚持下来，而且还需要面对公司外部，或者说是市面上各种声音，例如，“绩效主义害了索尼”，小米等等什么什么公司都不搞绩效了。没有独立的价值判断，其实怎么选都好像是错的，从此便迷失在各种声音，徘徊与彷徨。

      第四、是能力，就是做好绩效考核或管理体系的能力。我们拥有全世界顶尖的学习、复制或抄作业的习惯和能力。在企业管理上更是如此，因此从学校开始，企业管理这样的专业就不大能和物理、化学、电子等科技类专业那么受重视，因为大家是始终觉得这种专业不需要啥技术，看看就会了。产品技术都能学习来，复制来，甚至抄作业，何况这没啥技术的企业管理和绩效考核乎。于是，找个几家的模板，尤其是行业标杆的，直接开干；问题当然接踵而来，当然也不排除抄作业抄的好的。这就是大部分中小企业没有或者没能建立与之期望实行的绩效考核想适应操作能力。

        第五、是利益挂钩或利益影响不尽合理。要么不痛不痒，绩效考核怎么弄都无所谓；要么实在是超出员工的承受力，一次绩效不合格，便可以直接让他连饭都吃不上，所以他只好走人。

       第六、是考核过渡辅导不足。很多老板受到很多年以前流行大江南北的所谓执行力、只要结果等影响，对员工考核的设计与操作林林总总，好像他的员工都犯下了罄竹难书的罪行一样，就是考核，看不到丝毫对员工培养、辅导和赋能。员工之所以是员工，他肯定是在工作能力、技能或经验上弱于管理者和老板的，但是具体的活又要靠员工完成，可以对员工不赋能，甚至不培养，但是在绩效难以完成的情况下，作为管理者和老板总要给员工些辅导和指点的吧，哪怕支持。我们的祖先早就说过“不教而杀谓之虐，不戒视成谓之暴”。从绩效的PDCA循环上，即缺少绩效交流与辅导。

       当然，这里列举的六项也不尽全面，后续再聊。困了。

       最后还是补充一个从绩效考核的设计与逻辑上的原因，就是采取的绩效考核方式跟公司发展阶段不匹配；绩效考核没能够与公司不同发展阶段的主题或诉求相吻合，无法与公司阶段主题相支撑和呼应。——这个内容，将放在我的“绩效三级道”微课里展开，欢迎您的光临，转至我的个人页面即可发现。

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